《2022年提升效率的办法文件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年提升效率的办法文件（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、自 2008 年全球金融危机浩浩荡荡袭来，至今已经过去了2 年的时间。期间，世界范围内的绝大部分行业都面临着市场萎缩，客户流失，需求缩减的严峻局面，我国也不例外。迄今大部分呼叫中心仍然作为企业的成本中心存在，财务紧缩俨然成为了当今危机时代中的主题之一。如何从容应对金融风暴的挑战，让您的呼叫中心在低成本运营的同时却保持高效的运营效率，实现全面的客户关系管理以及对企业及部门决策信息的支持？以下谈到的十大招式中的任何一招都可能成为您的贴身法宝：1. 自助体验自助服务的单呼成本可能仅仅是人工服务的十分之一甚至百分之一。此内容只有作者和已经回复此帖的浏览者能浏览：将简单或者低价值的业务转入自助服务渠道但
2、必须确保客户通过其它渠道所获得的服务体验一如既往地好（甚至更好），同时更兼顾到您的品牌定位。鼓励客户使用自助服务渠道，这必须是兴趣使然，而非蛮力强迫。 定期地回顾现有自助服务使用情况包括各类业务占比、效率及客户体验的反馈，调整自动语音导航（IVR ）的优先级设置，简化自助服务的流程，以期获得更高的使用频度。2. 轻重缓急总是从客户视角出发去关注轻重缓急，不要为那些利不符实的事情伤神。比方说， 通常情况下并非每一位客户都期待在振铃开始后的10 秒钟就能被接通，即便在很短的时间内接通，客户的满意度也并非会大幅的提高。这种情况下我们就无需将服务水平定在10 秒要知道，如果将服务水平定在20 秒的成本
3、 （在线人数及中继线资源）可能要比10 秒低很多 （具体数值可以通过ElangC的相关专业软件得出） 。但是，务必要留意客户所能接受的话务指标的临界点，千万别超出底限而演变成“强烈的不满”。3. 服务外包将简单而低价值的业务外包出去，而由企业内部处理核心事务，这是服务外包或是流程外包的核心理念。 但在应用这个概念之前，我们同时还需认识到客户对于外包的接受程度会随其对自身价值认知度的不同而有差异。如果他们是新客户，或自认为已经向你支付了服务相关的费用， 他们绝不会感谢你因为通过外包而获得的运营效率。若非新客户， 他们对此就不会太在意，反而对于企业能因此专注于提升对客户的价值感到满意。以这种方式区
4、分服务水平，能让你有效平衡成本与服务利润。4. 大小适宜管理多个小型联络中心的工作效率远不及负责几个大型中心那么高。所以企业应力求扩充旗下呼叫中心的规模。 短期内这可能需要花不少钱，但在几年内就能产生收益，让你坐享利润。但若超出理想规模，虽说运营效率只增不减，但招聘和管理层面则会面临潜在的严峻挑战而导致总和成本的上升。根据目前国内的最佳实践来看，一线城市单点呼叫中心的理想规模不应超过 1000 人，二三线城市略为少一些，不应超过800 席位所以，需要保持几个联络中心并行的运营模式，而非贪图规模越巨型越好。同时多站点分布式的呼叫中心也有益于企业平衡风险，做好应急计划和灾难互备。5. 追根溯源复杂
5、的帐单或信件、不必要的延误、 数据捕捉或处理时所出现的错误，所有这些都会让您的呼叫中心接到冗余的客户来电，无形中增加了工作量与成本。这时， 就需要准确锁定这些出名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 6 页 - - - - - - - - - 错的流程，分析问题的本质，并迅速采取有效措施予以剔除。无论对您还是您的客户而言，他们来电次数越少越好。有效的方式是，定期分析重复来电的数量、成因，在质检流程中增加对重复来电监控和一次解决率的统计。目前国际上的一些呼叫中心使用
6、CQP （Cost of poor quality）这样的指标来衡量呼叫中心因失误操作而引起的成本，这对国内的呼叫中心有很大的借鉴意义。6. 减少冗余呼叫中心的大体分为单点集中式、散点分布式和区域集中式。后两者的可能出现的状况是不同站点在重复处理同一件事情，方式可能有差异，地点也可能不一样，造成企业内部的成本冗余且一致性差。这种情况下， 企业的首要任务就是在总部设立统一的服务事业部，规范各站点的组织结构、职责分工、工作流程和绩效标准，以最佳方式、最佳地点、委派最合适的人员，突出工作重点其实您会发现这种整合操作的成本要低很多，而您的客户也会对始终如一的服务水平赞不绝口。7. 通话控制这里所说的通
7、话控制包括开启来电、合理运用话术体系、结束来电的最佳方式。目前国内的银行、电信等行业的通话流程都制定得非常规范，而部分呼叫中心却没有统一的通话流程的控制。经过国际客户管理学院（ICMI）的相关统计，使用统一的通话流程能减少10%-20%以上的平均通话时间，使电话处理更为高效，而工作和成本更低您的客户也会对您始终如一的高效率电话处理感激不尽。8. 优化桌面随着业务内容的增加和呼叫中心只能的扩展，呼叫中心座席人员的电脑桌面上的应用程序会慢慢地变得杂乱无章， 无论对于高效的来电处理还是提升新进座席人员的工作效率来说都是无益的。 座席人员需要花上数月时间逐渐熟悉操作系统，而杂乱的桌面程序无疑都是一种障
8、碍。所以要么通过细分技能组而简化单个座席所需要的应用程序的复杂度；要么通过像Jacada ， SmartPoint 和 Corizon 等采用 Mash-up 模式的企业可强化桌面程序的前台操作，无需借由复杂且昂贵的系统整合，便能规范的操作流程。9. 打破隔阂不少呼叫中心系统厂商所提供的电子服务和知识管理软件可以使座席人员比以往处理的事情更多， 无需对具体某项产品或服务的了解便能达到专业化程度。培养座席人员的多项技能可免除企业内部的多种信息传递，同时有效提升电话处理的效率、大幅降低成本， 加速提高一次电话解决率。10. 目标随动随着呼叫中心行业的迅速崛起，绩效目标显然已经成为服务运营中不可或缺
9、的一部分。近年来的运营重心已有所转移，运营目标（使用率、 平均处理时长等）虽然仍在管理体系中基本占据重要地位， 但座席目标应该更贴近于以客户为本的实际效果一次电话解决率、客户满意度、服务质量（如一致性、同理心或追加销售、交叉销售等其它因素）。所以呼叫中心在不同的运营阶段，要调整阶段性的指标侧重点，让有限的呼叫中心激励资源花在刀刃上。很显然，虽然以上10 大招术的内容极其丰富，但在实施过程中，归根结底在于企业对以下几个因素的衡量与平衡：名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2
10、 页，共 6 页 - - - - - - - - - i. 联络你的客户的价值; ii. 单次联络本身的价值; iii. 联络的复杂程度; iv. 联络的成本。前两者因素是由客户施与的，而后两者因素则是企业能够控制的。定义合理的 “联络策略 “来协调以上不同因素的内在关联，可以极大地影响成本和服务的成功实施。关键在于要不断考虑客户的变化所带来的影响，并确保这些变化会给他们奉上更理想的体验。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 6 页 - - - - - - -
11、- - 一、实际工作率： 是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以 100。 实际工作率百分比数据一般来自ACD，并且应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。 我曾经在运作一个外呼项目时做出测试：每个客服代表的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。 如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几项内容进行调查：1. 呼叫中心现场管理者，如现场主管或TL(TEAM LEADER) 在教育与督促员工保持较高实际工作率方面可能做得不够; 2. 监管人员或质检
12、人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助; 3. 客服代表可能对规定有误解; 4. 缺勤率可能太高; 5. 相较于呼叫电话量，客服代表从事其他事情的时间可能太多; 二、事后处理时间： 指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。此数据也可从ACD 得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。我曾经做过长时间的测试，一般呼叫中心平均事后处理时间为60 秒，建议目标是30 秒至 60 秒。三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。我个人观点认为除非特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。此一
13、数据也是由ACD 收集，应每日和每周都做出报告。据专业人士统计全行业平均时间为60 秒，建议标准范围为20-60秒。以下有两种情况：1. 等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。两者都值得引起重视，并采取措施。2. 检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况，这一问题如果对顾客很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。四、平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数， 它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有A
14、CD 所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务取得。呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同， 此一规范的数字变化很大。就所有行业的平均情况看，每打入一个电话需要花费成本4 元。建议标准范围价于2 元至 5 元之间。五、平均通话时间：指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。六、平均持线时间：客服代表让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理
15、上的考察。七、平均振铃次数：指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是由客服代表、还是 IVR 回的。此数据资料也是由ACD 收集，每天都作报告，以便中心管理人员参考，或应呼叫者满意程度测试计划所需要。一般我要求现场管理者在现场要做到平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外， 还可以将铃振次数作为掌握排队时间的一个准则。只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具有特别的意义。八、 平均排队时间：指呼叫者被ACD列入名单后等待客服代表回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，我以前是将这一数字每日、每周和每月张贴
16、名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 6 页 - - - - - - - - - 公布给员工们看。九、平均应答速度：指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范也可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。平均应答速度过高意味着以下几点：1、 事后处理时间超出了目标规定; 2、 持线时间比预期的要高; 3、 呼叫量的预测不准确; 4、 计划实际工作率不够。十、平均交谈时间：指呼叫者与客服代表联系后交谈的时间长度。这一数据也是由ACD、客服代表、业务
17、小组或呼叫中心收集和报告得出，我要求现场管理者每周和每月评估一次。如果客服代表的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理的用处更大。个人及小组的业务表现可能是一很有力的反馈数据，但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度，那么增加点话费也值得。因此，有些客服代表就需要再培训沟通技巧，以便他/她们能用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。十一、每小时呼叫次数：指每个客服代表每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中， 客服代表接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。此数据也可从ACD得到，我在运营管理中要求客服
18、代表每天报告一次。并且要求班组长对自己的班组成员做好详细记录。十二、监听分值：指由质检专员对客服代表的回话质量所做的等级评价。可以设计各种表格对客服代表的话务质量进行评估并每个月上报给相关负责人。十三、 占线率：占线率等于 (通话时间 +持线时间 )除以 (通话时间 +持线时间 +闲置时间 )乘 100。此项数据也是来自ACD，报表计算一般是按班组和客服代表加以平均。十四、 呼叫放弃率： 一个放弃电话是指已经被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比率。 ACD也能为呼叫中心提供此一数据，报告应该每日、每周
19、和每月都作。必须确定短时放弃 的时间长度到底是多少，并保证将这一数据在报表中清除掉。短时放弃 按通常标准是 20 秒或者更少十五、出勤率：指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘100。这一数据的议案可以通过打卡机或门禁设施得来。如果出勤率较低， 一般是检查缺工原由和与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。十六、忙音率：指受到忙音信号阻滞，连ACD 都没有到达的呼叫电话的百分数。此数据可从 ACD或电话经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。十七、 一次性解决问题的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就将问题解决了的电话的百分数。ACD可用编码的形式在呼后处理的
20、过程中产生出这一信息，客服代表和呼叫中心都应该每日报告一次。十八、队列放置率：即列入排队名单的电话数量除以中心所接到的所有电话的数量再乘以100。 此数据同样由ACD收集，我曾经是每周计算和检查一次。 一般是检查增加的客服代表是全时的、半时的、还是超呼叫量时才用到的。此一规范数值的上升可能引起电话成本的增加，因此此数据也对呼叫中心降低成本很有用。十九、转接呼叫率：由客服代表转给其他人员接听的电话的百分比。可由ACD 和客服代表报告这一数据， 应每天、 每周和每月都进行报告，并附带上客服代表的反馈信息，这些反馈信息至少一月最好一周汇报一次，要确定究竟是什么原因造成了转接。我曾经要求整个呼入部每一
21、百个电话最多只有一到两个被转接，而且此电话转给的是非常精通此业务的相关负责人。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 6 页 - - - - - - - - - 1. 如果客服代表技术上有差别，则应该使用以技术为基础的软件，使客服代表有能力回答呼叫者的问题。2. 如果呼叫者一定要转电话，可以通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去，这样可节省时间和费用。3. 不通知客户就转接(即盲目转接BLIND TRANSFER) 常常意味着呼叫者需要重新向客服代表进行解释，这种重
22、复会对呼叫者的满意感产生消极影响。4. 从一开始就确定是进行盲目转接还是告知后转接，而且不要试图脱离这个原则。5. 有些中心只在线路很忙的时候才盲目转接，但是有些客服代表有时会忘记他正在使用这个平时不该使用的办法。6. 转接的电话太多意味着问题或者是顾客迷惑了，或者是客服代表缺少应有的资料。7. 电话转接过多将耗费成本，成立一个由客服代表和呼叫者组成的讲座小组，认真商讨一下，确定和解决这个问题。8. 让监管人员写出一份转接次数统计报告和提供一个减少未来转接电话的解决方案。二十、应答电话百分比：等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘100。此数据资料也是由 ACD提供，我当时也是要求现场管理者
23、每日报告一次。二十一、 服务水平： 服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒种的电话数除以所接入的电话总数乘以100。这一数据可以从ACD得到。 服务水平应该建立在不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。目前大多数呼叫中心的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前做出的回答。二十二、总呼叫数：指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。 ACD可提供这一规范数据来源，应该每小时、每天、每周、每月都进行检查。为了更好地组织安排工作人员，需要对打入的电话进行跟踪，并将它们按类型细致地划分一下。越早地预见到呼叫类型的变化，越便于管理人员作出及时有效的调整与安排。二十三
24、、 客服代表流动率：指一月、 一季或一年中离开中心的客服代表人数在全时工作总人数中的比例。此数据则由人力资源专员提供，应该每月和每季度都进行查验、统计。据专家统计，呼叫中心的行业平均辞职率为25%，我们的现场管理者应该通过提升管理水平而将此数据控制在15%至 30%之间。我觉得让呼叫中心之外的人事部工作人员与辞职客服代表作一次辞职谈话会很有效，这样将得到更有价值的信息资料，这些资料会帮助呼叫中心采取改正措施，这样在新的更好的客服代表到来之前就有了一个更好的工作环境。同时我在与辞职员工沟通交流中发现报酬是客服代表辞职理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是监管人员、工作环境和工作压力等方面的问题，以至工作场所被客服代表形容为人间地狱 。但是适当的客服代表流动率则十分有益，辞职率太低意味着此呼叫中心的客服代表没有责任感或者没有不断地提高自己的挑战精神。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 6 页 - - - - - - - - -
