2022年工作分析课后习题答案

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1、工作分析课后习题答案第一章1.什么是工作分析？从不同的层面进行描述答：从不同的角度出发，根据侧重的方面不同，可以对工作分析给出不同的定义国内外学者对工作分析（Job Analysis ）做出了许多定义比如：蒂芬 &麦格米克的定义：从广义上说，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程；高培德 &阿特齐森定义：工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、 组织设计、 人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务格雷 代斯勒从工作分析的具体目的出发对工作分析做出定义：工作分析就是与此相关的一道程序， 通过这一程序， 我们可

2、以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度）适合被雇佣来从事这一工作具体说来，就是可以从组织层面与岗位层面来分别界定其含义：1. 基于组织层面的工作分析基于组织层面的工作分析是站在企业的角度，侧重于从宏观层面进行分析与研究，其研究的对象包括企业的组织结构、业务流程和岗位体系这一层面的工作分析更多的要考虑如何更好的实现组织的战略目标，因此需要对企业战略的透彻理解和对企业所处环境的透彻分析2. 基于岗位层面的工作分析基于岗位层面的工作分析侧重于从组织的微观角度即具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任此岗位工作所需要的知识和技能的过程这一

3、层面的工作分析是为了使具体岗位的职责、任职要求等要素更加规范合理，从而更科学、高效地对岗位任职者进行管理，以及对招聘、培训工作做出科学的指导2.简述组织层面工作分析和岗位层面工作分析的内容答： 组织层面的工作分析，就是从组织的宏观角度出发，通过系统分析的方法来实现组织结构优化、 业务流程再造及岗位再设计的目的的过程可以说，组织层面的工作分析，是实现组织战略传递的重要工具组织层面工作分析，主要分为三大方面内容，分别是：基于组织结构优化的组织层面工作分析基于业务流程再造的组织层面工作分析内容基于岗位再设计的组织层面工作分析内容精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - -

4、- - - - -第 1 页，共 31 页岗位层面工作分析的内容包括如下六个方面：此项工作做什么（What）为何要完成此工作（Why ）工作何时做（When ）工作在哪里做(Where) 如何完成工作（How ）完成工作需要哪些条件（Which）3.工作分析在我国的应用中存在那些问题？如何解决答：工作分析这门科学进入我国的时间比较晚，从建国后才被正式引进，而且由于国情因素，工作分析在我国的发展速度并不快，直至90 年代后才开始逐渐开始受到重视并步上正规 90 年代前，工作分析在我国的发展并不正规其中最具有代表意义的即为我国纺织业职位评价体系及劳动规范的建立和国企岗位责任制的建立上个世纪90 年

5、代以后，随着改革开放的不断深化，社会主义市场机制的顺利发展，在不断涌现的民营企业和不断进入我国的外国企业的冲击下，市场竞争激残酷的时期在这种企业外部的环境瞬息万变的情况下，中国的本土老牌国企纷纷受到了严峻的挑战，在他们面前的，已经不仅仅是能够继续独领风骚的问题，更多的是能否生存的考验在这种情势下，工作分析受到了众多国企的重视，被视为救命稻草，纷纷被引进到企业当中1、工作分析脱离企业战略2、工作分析缺乏明确的目标导向3、工作分析缺乏与流程的衔接4、工作分析缺乏相关人员的支持与配合5、工作分析的客体不正确6、工作分析方法技术不合理、不科学7、缺乏及时应用和动态管理工作分析的成果文件西方企业的工作分

6、析已经日趋模糊化，因为它们早期已经通过工作分析建立了非常规范的职位管理制度， 而此时它们更需要做的是为应对激烈的竞争而合并职位以及建立团队，并制定灵活的角色 （作用） 说明书而在国内企业中，工作分析这一人力资源管理体系的基石还没有奠定牢固，因此，国内企业不能盲目学习西方企业的管理方式，国内企业首先要做的，精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 31 页就是做好、做实工作分析，为其他人力资源活动奠定牢固的基础4.应用案例题1.现在这家公司的工作分析存在那些问题？分析思路：没有结合公司的发展战略进行分析；职位说明书描述过于定性化，过

7、于简单、粗浅；没有人员要求的描述；工作分析的角度过于简化，只从工作本身进行2.如果你是小西，你会如何完成这项棘手的工作分析工作呢？分析思路：做好工作分析的计划：充分的沟通， 与公司高层领导的沟通，分析公司的发展战略和方向，还需要与员工的沟通；准备做好组织层面和岗位层面的工作分析，落实工作分析的内容；协调需要的人员和需要的资源，有必要的时候需要同事的帮忙或者外请专家和咨询服务第二章组织层面工作分析概述5.组织层面工作分析的内涵是什么？对企业有哪些方面的作用？组织层面工作分析（Job Analysis Based on Organization） ，不同于某个具体岗位层面的工作分析，侧重于站在企业

8、的角度从宏观层面进行分析与研究，包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系三个主要研究对象组织层面工作分析对企业有如下两方面作用：（一）实现战略传递（二）提高企业竞争力6.战略主要分为哪些不同层面？各层面具体包含什么内容？请举例说明一般来讲，企业的战略主要包括三个层面：公司层面、业务层面和职能层面的战略1. 公司层面的战略（corporate-level strategy) 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 31 页公司层面的战略主要描述一个公司的总体方向，关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）

9、的价值2. 业务层面的战略（business-level strategy) 业务层面的战略涉及到与每个业务单元相适合的各种决策和行动，业务战略的主要目标是使部门在它所面对的市场上更具竞争力3. 职能层面的战略（Function-level strategy) 职能层面的战略主要是指组织内的各个职能部分如何有效地利用组织资源、流程和人员，通过最大化公司的资源产出率来支持公司层面的战略和业务层面的战略7.试分析战略与组织层面工作分析的相互关系（一）战略与组织的关系任何企业在确定了其使命、愿景和战略的基础上，必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递因此， 组织就成为在企业的目标系统与人力资源管理

10、系统之间进行衔接的桥梁和纽带企业为了能在市场中获得并保持竞争优势，需要不断进行改革与创新，优化组织形式以应对不断发生的变化（二）战略与流程的关系战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势在这个逐步发展的过程中，流程是战略实现的重要基石，承载着发展企业的重要使命它根据企业的发展战略来构建企业的业务流向，是战略达成的重要保障没有流程的支持，企业战略将无法实现（三）战略与岗位体系战略对组织、流程的决定作用直接决定了企业的岗位设置岗位是承载企业战略的最小单元，它呈现着企业为达成战略所需要承担的各项具体的工作战略的变化会改变企业的业务项目、业务深度、 业务重要

11、性等方面，最终通过岗位的增减、工作内容的变化等方面加以体现若企业的战略进行调整后，没有及时对岗位体系进行相应的改变，那么企业将难以实现既定的战略，更可能产生阻碍作用，威胁企业的发展甚至生存8.应用案例分析思路：启示： （1）战略对组织的重要影响；（2）组织结构调整对提高企业竞争力的重要作用；（3）产业链下企业效益的提升；（4）国际化竞争力与规模效应2、 （ 1）分析国际竞争为人力资源管理提供的机遇和挑战；机遇：劳动力成本的转移；不同文化对组织、人员适应性的锻炼与提升；挑战：文化冲击对人力资源管理的影响；跨地域法律制度、相关法规的融合与平衡；不同发展阶段、不同市场机遇对企业管理水平、管控程度的要

12、求；（ 2）分别从组织结构、流程、人员配备等方面进行深入分析精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 31 页第三章基于组织结构优化的组织层面工作分析9.企业什么时候需要进行组织结构优化？在现实情况下，企业需要进行组织优化可以归结为以下两种情况：（一）企业自身陷入“困境”这个“困境”，实际上可以体现为两种可能：一是现有的组织结构存在较大的问题；二是企业已然驻足不前，希望通过进行组织结构的局部调整和完善达成企业发展的目标（二） 企业状况良好、 期望飞越企业的管理者从更长远的角度考虑，希望通过组织结构优化达成企业的战略愿景，加大、加快

13、企业前进的步伐，使企业能够提高到另外一个层次，发生质的飞越10. 如何对组织结构进行诊断？组织结构通常会存在哪些问题？我们通常是从组织结构对企业贡献的这个角度来进行组织结构诊断的从对企业贡献的角度考虑，具体的贡献可以通过组织结构对企业价值创造所起到的功能大小来衡量，所有的功能可以概括为三个方面：效能、 效率与安全效能是指实际产出与预期产出地比例，效率是指实际产出与实际投入的比例，安全则是现在对未来的投资组织结构通常会出现如下常见问题：1. 部门定位不清晰2. 结构设计不合理3. 因人设岗现象较为严重4. 权责设计不匹配11. 简述企业实施组织结构优化的实施步骤组织优化的过程与内容与组织设计的过

14、程与内容有所相似，主要区别在于前者是一种针对性调整，需要组织不断地根据战略的变化而进行改变、优化，使之与组织战略相适应具体地讲，组织优化的程序和内容可以归结为以下几个步骤：（一）确定组织优化的目的（二）职能分解与优化（三）组织结构框架优化（四）纵、横向管控、协调关系的确立（五）运行保障调整（六）反馈和修正12. 一般情况下，企业实施组织结构优化需要注意哪些问题？具体的对策是什么？（一）组织优化的过渡性为了避免优化方案的难以实施或是不同程度的妥协与修改，在进行组织优化时，有必要设计一个过渡性或试运转的组织，特别是当优化的方案有较大变革时，往往因各种原因而使现有的组织无法进行结构的转换在过渡组织中

15、，不能出现与优化方案相矛盾或是在优化目的上做重大修改的临时措施（二）组织结构中的人性因素精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 31 页人在组织结构中是处处受到限制的职位、部门、管理规范、规章制度、流程等等方面都对人加以制约如何使组织对人的限制与人的需要在组织中的满足相结合，是进行组织结构优化过程中需要考虑的重要方面（三）组织结构的合适性每个企业在进行组织结构优化时，都会参考标杆企业的组织结构设置模式，尤其会参照那些由于组织结构出众为企业带来巨大贡献的组织模式借鉴是有利的，它可以为企业提供一种崭新的思考角度， 但是一味的照猫画虎

16、、依葫芦画瓢只能学到表象，无法获得其精髓因此，企业需要找到最适合自身状况的部分加以借鉴，并根据自我特点进行适当的调整，以满足个性的需要13. 为降低外部环境不确定性对企业内部运营的冲击与干扰，企业组织应如何应对？可以考虑增强组织的弹性以加强组织的适应性，尤其强调受外部环境影响较大的组织设计；同时， 加强对企业组织的动态化、持续化管理， 通过制度等方面的有效保障以最大程度降低组织因环境骤变而受到的冲击14. 应用案例分析思路：1、失败的原因： （ 1）在进行组织结构优化前没有进行足够细化的前期分析；（ 2）凡实施大的组织变革应注意过渡方案的设计，不易进行“休克疗法”；（ 3）应针对不同的利润中心

17、，对市场竞争程度进行细化分析，根据不同市场采取不同的运作模式，不可“一刀切”2、不同意不是每次组织结构的调整都为企业的发展等方面提供可能，若组织未能审时度势、有针对性、 过渡性的进行优化，那么不仅连可能性也没有，甚至可能适得其反，正如案例所示，结合第一问，进一步扩展阐述第四章基于业务流程再造的组织层面工作分析15. 什么是流程再造？它对企业的价值是什么？业务流程再造，是美国人汉默（Hammer ）和钱匹 (Champy)在 1993 年提出来的，是指以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计， 利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理

18、手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构， 从而实现企业在经营成本、质量、 服务和速度等方面的巨大改善本书的业务流程再造的涵义， 主要侧重于对企业现有流程的一种再造，是一种系统化改造法，通过分析理解企业的现有流程， 提出相应的再造方案，进而达到优化流程、提高绩效的目的对企业而言，高效的业务流程再造有利于整合跨职能流程、强化并提升与客户满意度有关的业务流程、强化企业风险管理和降低业务流程及相关成本16.什么样的企业需要进行业务流程再造？一般情况下，需要实施BPR 项目的企业大体可分成如下三类：（一）积重难返的企业这类企业身陷困境

19、、走投无路， 期望借助一套突破性的管理改进方案，精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 31 页冲出困境、柳暗花明（二） 状况一般的企业存在潜在风险，适时的推行业务流程再造，以改进企业薄弱环节，提高企业整体素质和综合竞争力（三）辉煌时刻的企业希望企业能够通过实施业务流程再造，勇攀高峰，再创新的辉煌17. 如何进行现有业务流程的诊断？（一）关键业务流程的选择在进行业务流程诊断之前，首先要甄选关键业务流程，这是实施业务流程再造的基本命题和首要、 关键的问题在进行关键业务流程的选择时，重点关注企业跨职能部门的业务流程、绩效低的流程、

20、对客户满意度的影响程度高的流程以及具备可行性的流程，具体可采用的方法包括：绩效表现重要性矩阵，流程优先矩阵，成本收益矩阵，学习五角星法（二） 发现、研究现有流程存在的问题寻找现有流程存在的问题以及问题发生的根源，主要采用的“病症”诊断方法包括鱼骨分析法、标杆法、基于活动的成本分析方法、质量功能展开、时间动作研究、帕累托图18.简述业务流程再设计的方法和步骤（一）业务流程再造的步骤1、在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出主要的变更建议2、经过高层领导者通过后，拟定新的业务流程方案3、当新流程方案拟定且描述后，对拟订的方案进行验证4、试点结束后，企业就需要将优化后的新流程逐步引入实施，在

21、企业中逐步推广（二）业务流程再造的方法在进行业务流程再造时，可采用所谓的ESIA (E:eliminate, 消除； S:simply, 简化； I: integrate,整合； A: automate,自动化 )方法使用这种方法应当在取得对待设计流程的理解之后，依次针对 ESIA 的每个方面列出所有可能改进的清单，让所有人员通过讨论会的形式各抒己见、献计献策，在大家达成共识的基础上设计出新流程19. 如何用流程增值分析模型实施流程的评估？流程增值分析模型是在波特的企业价值链模型思想的指导下，对流程中每一项作业活动进行增值分析的工具它的最主要用途是区别作业活动是否为企业增值的环节，并根据作业的

22、增值属性将作业分为增值作业和非增值作业增值作业（Value-added Activity）是指能为顾客增加价值的作业活动，非增值作业（Non Value-added Activity）就是那些无法增加顾客价值的作业活动企业是通过为顾客提供产品和服务获得利润若企业完成业务流程再造后，非增值作业的比例增加， 或者是原本预计消除的非增值作业活动没有得以消除或改善，那么业务流程再造的效果必然不会像我们事先预计的那样，效率的提高幅度也会大打折扣甚至降低需要注意的时， 对于企业中存在的各种非增值活动，并不能一视同仁有些非增值活动的存在，确保了流程本身的有序性，为流程的正常运转起支持作用，不能随意进行删减因

23、此，在进行流程增值分析过程时，企业需要对发现的非增值活动做进一步分析，力争把无效的非增值作业活动数量最小化精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 31 页20. 应用案例分析思路：1、成功的主要因素： （1）选择了恰当的时机，做战略调整下的灵活应对；（2）为迅速应对市场采取了以市场链为纽带的组织形式，大幅提高工作效率；（3）注重流程、结构变化下员工理念的转变、素质的提升2、学习到了：企业在做业务流程再造过程中时机选择、方式转变等方面的经验；充分了解企业在战略调整下的分析与抉择第五章基于岗位再设计的组织层面工作分析21. 岗位再设

24、计的含义是什么？岗位再设计是为了配合组织优化和业务流程再造的需要，按照一定的原则， 在已有岗位的基础上对岗位进行重新设计的动态过程22. 岗位再设计的内容是什么？岗位再设计的内容就是在岗位再设计的过程中应该涉及到的各个方面，包括三个方面：工作内容、 岗位职责和工作关系工作内容主要包括工作的广度、深度、完整性、自主性和反馈性岗位职责主要包括岗位责任、权利、 工作方法、 相互沟通和合作工作关系主要体现为协作、监督等关系23. 岗位再设计的原则是什么？岗位再设计主要遵循一下原则：系统原则、因事设岗原则、整分合原则、最少岗位数原则、规范化原则、动静结合原则、能级原则、一般性原则和客户导向原则24. 岗

25、位再设计应考虑哪些因素？一个成功有效的岗位再设计，需要综合考虑的因素较多，具体来讲包括如下七个因素：组织的目标和功能、组织结构、工作流程、技术/ 工艺 / 设备的要求、工作环境、工作时间以及对人员的开发与激励25. 岗位设置诊断的内容是什么？（1）组织内是否存在职能职责的缺失或重叠；（2）组织内人员与岗位是否能合理匹配；（3）组织内人员发展问题精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 31 页26. 岗位设置的常见问题及对策是什么？企业中一般都会存在以下几种不应该出现的违反岗位设置原则的情况：（1）多头领导；（2）副职设置过多；（

26、3）岗位交叉、重叠；（4）以技术岗位或业务代替行政管理岗位；（5）缺少岗位晋升路线对策： （1）针对管理层次过少导致管理幅度过大, 企业可以设中间层管理人员实现上传下达 , 做好上下级之间的沟通；(2) 针对企业的部门职能划分不合理、组织结构不健全情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门；(3) 针对组织职责不清问题，企业在进行分析的基础上，严格界定各部门的职能，明确各部门的职责对于职责过多问题，要在任务完成的前提下，对各部门的职能进行平衡，对于任务过多的部门可以考虑另设新的部门，将其中一部分职能分解出来；(4) 针对组合子的业务流程不合理的问

27、题，企业在科学分析的基础上按照流程精简的原则，对其进行岗位改进或重塑，通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间；(5) 针对岗位设置不合理和岗位职责不清的问题，企业在分析的基础上对不合理的岗位进行重新设置或撤消，明确各个岗位的职责和权限；(6) 针对员工对自己的工作职责、权限和职位晋升路线不明确的问题，企业应该建立明确的层次结构图27. 岗位再设计的方法主要有哪些？从方法论上可以概括为传统的岗位再设计方法、激励型的岗位再设计方法和人性化的岗位再设计方法三类传统的岗位再设计方法包括机械型岗位再设计方法、生物型岗位再设计方法和知觉运动型岗位再设计方法激励型的岗位再设计方法包括：工作轮换、 工作扩

28、大化和工作丰富化人性化的岗位再设计方法包括自主性工作团队、工作生活质量和灵活的工作时间制度28. 应用案例分析思路：1、说明：充分体现出在进行岗位再设计过程中的人性化设计、激励型设计的重要精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 31 页性和优越性2、启发： （1）如何在注重人性化设计的同时对人员进行有效的管理，寻求到粗放与细化管理的平衡点；（2）团队作业中考核的难度如何进行有效的控制？针对每个人又如何进行细化的量化考核？（3）如何有效控制劳动力成本？第六章29. 在何种情况下需要进行工作分析？答： 对于一个组织来说,当组织发生重

29、大变革的时候,为了保证组织能够继续的健康发展,有必要对组织实施工作分析这里所说的重大变革，可以分为如下几类：1. 组织体制上的变革当组织由于国家政策导向要求，或者出于自身为了适应外部环境、希望更好的生存下去的目的而不得不进行体制改革的时候比如中国的国有企业体制改革等，组织应该进行工作分析因为随着组织体制的转变，组织的一系列工作要素都将发生重大改变如果不及时进行工作分析而实现良性调整，或者只是追求形式上的转变，那么改革不仅对于组织无益，还可能带来严重的负面影响2. 组织结构上的变革当组织内部根据战略调整或者业务流程的变化需要而建立了新的部门， 或者对原有部门设置进行了局部的调整的时候；应该进行工

30、作分析这是因为，随着组织结构的变化，组织内部各个岗位的工作内容、方法与职责都有可能或多或少的产生改变，如果继续沿用旧有的工作内容与工作规范的话，将可能导致与现行制度不适应，进而导致工作效率低下，影响整个组织发展3. 新技术、 新方法、 新工艺的产生导致工作方法发生重大变化时，应该进行工作分析这是因为工作方法的改变直接影响到了岗位的工作职责、工作范围以及技能要求等要素30. 选择工作分析实施主体时通常要考虑哪些因素？答： 其工作方式、效率、以及组织人力、物力、财力的因素比如：成本、时间、工作的信度和效度、进行工作的效率等，精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - -

31、 - - - -第 10 页，共 31 页31. 工作分析参与人员有哪些？他们在工作分析过程中的角色是什么？答：工作分析是一个组织全员都要参与的过程，而不仅仅是某一个或几个部门甚至几个人的工作因此， 人力资源部门、各部门、 组织外部的咨询机构，都要求从高管层到最基层必须参与进来，相互积极配合下面将按照三种不同的工作分析实施主体选择来讨论1. 主体选择：人力资源部门在该主体选择方式中，由人力资源部门成立工作分析小组，其他部门配合（1）高层管理者的责任组织内沟通与动员；（2）人力资源部经理的责任（3）工作分析员的责任（4）各部门主管的责任（5）岗位任职者的责任2. 主体选择：各部门在该主体选择方式

32、中，由工作分析需求部门自己实施工作分析，人力资源部门提供指导（1）高层管理者的责任（2）人力资源部经理的责任（3）各部门主管和岗位任职者的责任3. 主体选择：咨询机构在该主体选择方式中，由组织聘请咨询机构实施工作分析，人力资源部门配合咨询顾问协调计划的实施（1）高层管理者的责任（2）人力资源部经理的责任（3）工作分析员（咨询机构项目组成员）的责任（4）各部门主管的责任（5）岗位任职者的责任32. 工作分析需要收集哪些信息？分类说明答：按照信息资料所描述的对象不同，可以将所需要收集的信息分为两类：与工作相关的信精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - -

33、 -第 11 页，共 31 页息资料和与任职者相关的信息资料1. 与工作相关的信息资料（1）组织性质（2）所在行业（ 3）组织战略（4）组织结构（ 5）业务流程（6）岗位详情（ 7）现有政策（8）工作条件（9）工作工具2. 与任职者相关的信息资料（1）任职者的工作活动人的行动（ Human behaviors ） ，比如有关工作的身体动作和沟通；与工作相关的基本动作和行为（Elemental motions）（2）任职资格所需要的学历培训程度工作经历与工作相关的知识要求与工作相关的技能要求能力要求体力要求个人特质33. 实施工作分析的基本流程是什么？答： 确定工作分析的目的，以决定收集信息的类

34、型及收集方法调查相关的背景信息选择有代表性的职位进行分析收集相关信息，进行分析对工作分析的对象进行调整、优化、规范与相关执行者进行成果的反馈34. 工作分析的原则是什么？答： 目的原则经济原则系统原则岗位原则应用原则动态原则35. 工作分析方法都包括哪些？答：由于工作分析方法的分类依据众多，可以根据发展时间的顺序将其分为两大类传统的工作分析方法与现代的工作分析方法，然后再在每一大类中根据不同依据细分为若干小类精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 31 页1、 传统工作分析方法2、 现代工作分析方法具体见下图：传统的工作分析方

35、法现代的工作分析方法适用于体力劳动为主的岗位工作分析方法适用于各种类型岗位的基本工作分析方法以人为基础的系统性工作分析方法以工作为基础的系统性工作分析方法时间研究法动作研究法标杆工作法工作负荷分析及人事规划法电脑模拟职位分析访谈法观察法文献分析法主题专家会议法非定量问卷法工作日志法工作实践法工作元素分析法职位分析问卷法管理职位分析问卷工作诊断调查法能力需求量表法基础特质分析系统工作成分清单职位分析清单法职能工作分析方法关键事件法任务清单分析法管理及专业职位功能清单法36. 案例分析：分析思路：该公司由于没有进行科学的工作分析，所以员工在工作中无法认清自己的职责和权利；没有良好的工作分析，员工的

36、工作业绩难以衡量，公司失去公平和激励的作用；对员工和职位没有清晰的认识，难以把最合适的人放在最合适的工作岗位上；老板自身也不能合理安排自己的工作，浪费时间和精力；第七章传统的工作分析方法37. 访谈法的优缺点是什么？1、优点精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页，共 31 页（1）能够深入广泛地探讨与工作相关的信息（2）工作分析员能够及时地对访谈问题进行解释和引导（3）工作分析员能根据实际情况及时地修正访谈提纲中的信息缺陷（4）工作分析员能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认（5）对于工作分析有敌对情绪的任职者，可以通过工作分析

37、员的沟通、引导，最大限度使其参与其中2、缺点（1）访谈易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲（2）访谈法会对任职者的正常工作甚至组织的日常运转产生一定的影响38. 非结构化问卷主要包含哪些内容？问卷中应当包括如下内容：职位基本信息、职位目的、工作职责、绩效标准、工作联系、组织构架、工作特征、任职资格、所需培训、职业生涯39. 观察法的操作流程是什么？有哪些注意事项？操作流程 : 通用的工作分析观察法的流程包括五个阶段，依次是观察前准备阶段，现场观察与记录阶段，数据整理、分析与应用阶段1、观察前准备阶段（1）确定目标（2）选择观察对象（3）选择合适的方法精选学习资料 - - - - -

38、- - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 31 页（4）确定时间地点（5）确认设备工具（6）分析人员的选拔培训2、现场观察与记录阶段（1）进入观察现场（2）现场记录3、数据整理、分析及应用阶段注意事项：1、观察者要有足够的实际操作经验2、在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求等不会发生明显的变化，要求工作应相对稳定3、观察法适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作、不适用于脑力劳动为主的工作40. 工作日志法的主要功能是什么？（1）提醒作用员工在实际操作过程中，可能会同时进行多项工作（尤其对企业的最高管理者），会因为注意细节而忽略重要的事情，所

39、以及时的查看工作日志，并进行标注， 对企业的每一位员工都有重要作用（2）跟踪作用企业的最高管理者根据工作日志所记录的内容，对相关员工的重要事件进行跟踪，在跟踪过程中增加资源支持的优势，把风险降低到最低限度41. 工作实践法的操作流程是什么？有哪些注意事项？操作流程：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页，共 31 页1、准备阶段（1）工作实践之前，阅读相关资料，例如员工操作手册、 工作计划 、 岗位职责说明等；（2）与上级主管沟通，安排好工作实践的具体时间；（3）向员工说明工作分析的目的和意义，以最大限度地获得他们的理解和支持2、

40、实践阶段在参与工作的同时，注意运用5W1H原则观察工作流程并进行详细的记录有疑问的地方及时与员工或上级主管沟通3、结束阶段工作实践结束后，分析整理所收集的信息，并与事先收集的相关资料核对，确定该工作实际流程及相应的工作职责注意事项：1、获得组织高层管理者的支持，与他们协调工作实践的具体时间2、在研究技术性要求比较强的工作时，事先对要参与实践的工作分析人员进行培训42. 文献分析法的信息来源是什么？信息来源包括内部信息和外部信息，内部信息包括 员工手册 、 公司组织管理制度 、岗位职责说明 、 绩效评价 、 公司会议记录 、 作业流程说明 、 ISO 质量文件、 分权手册、 工作环境描述 、 员

41、工生产记录 、 工作计划 、 设备材料使用与管理制度、行政主管、行业主管部门文件、 作业指导书等；外部信息可以从外部类似企业相关工作分析结果或原始信息的中获取，并作为原始信息加以利用，但必须注意目标职位与“标杆职位”的相似性精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页，共 31 页43. 选择主题专家时应注意哪些问题？1、主题专家会议的主持人最好是组织中与目标管理职位相关的中层管理人员，并注意营造平等、互信的会议气氛2、主题专家会议的组织者应在会议前进行周密的安排、提供相关信息、协调时间、做好会议后勤的保障工作3、主题专家会议应有专人记

42、录，以备查询4、对于主题专家会议未形成决议的事项，应在会后有专人负责办理，然后将成果反馈与会人员44. 什么是工作研究？工作研究的程序是什么？概念：工作研究是运用系统分析的方法将工作中不合理和不经济的因素排除，寻求更经济和更容易操作的工作方法，以提高系统的效率工作研究的基本目标是避免在时间、人力、 物料和资金等多方面的浪费程序：（1）确定所要研究的工作；（2）利用最适当的记录方法，记录直接观察到的哪一件事，以便使数据成为便于分析的形式；（3）严格检查记录的事实，并对完成的每一件事逐项进行考虑，包括：这项活动的目的、发生的地点、完成的顺序、当事人以及采用的方法；（4）制定最经济的方法，衡量所选择

43、的方法，并计算从事这一工作的标准作业时间；（5）确定新的工作方法及其有关的作业时间；（6）将新的方法规定为标准做法；精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页，共 31 页（7）通过适当的控制程序，维持这种新标准做法45. 什么是方法研究？方法研究是一种对现行作业系统进行记录和分析，寻找最经济和最合理的工作程度和操作方法的管理技术它是在现有条件下，不增或少增投资， 消除工作中费力的动作，克服停工、等待等浪费工时的现象，充分发挥员工的工作潜力46. 工作衡量的操作程序是什么？通过工作抽样、秒表测时、预定时间标准确定包括宽放时间在内的作业

44、标准时间和作业标准时间，并建立标准数据库47. 时间研究包括哪几种方法？每个方法的操作流程是什么？时间研究可以分为整体时间研究和单元时间研究两大类整体时间研究， 是把工作日作为一个整体研究对象，对工人和机器设备的各种时间消耗进行观测和记录，找出工时浪费的具体表现和原因，并采取有效措施，进而制定出工作日的标准时间整体时间研究主要有工作日写实和工作抽样两种方法单元时间研究就是研究一个作业单元的工时消耗情况，通过对实测工时的记录、评定，制定出作业单元的标准时间选出需要衡量的工作以后，进行时间研究一般包括以下八个步骤：（1）收集和记录一切可能影响工作开展的有关作业、操作人员和环境条件的资料（2）记录工

45、作方法的详细说明，将作业分为各种要素（3）对细节进行考查，以保证使用最有用的工作方法和动作确定抽样数目（4）用计时仪表（通常使用秒表）测量并记录操作人员完成每项作业要素所用的时间（5）同时，根据观察人员关于标准速度的概念评估操作人员的有效工作速度（6）把观察到的时间纳入基本时间精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页，共 31 页（7）确定操作基本时间之外的宽放时间（8）确定操作的标准时间48. 什么是劳动强度，测量劳动强度的流程是什么？概念：劳动强度是指劳动者所从事的劳动的繁重、紧张或密集程度劳动强度以劳动者一定时间内体力和智力

46、（肌肉能量和神经能量）的消耗量来衡量劳动者的劳动强度既与生产劳动过程和劳动组织状况有关，又直接反映为劳动者的生理、心理状态最终反映为劳动者集体的产热量能量代谢的状态因此对劳动强度的测定，不但要掌握劳动组织安排和劳动过程（劳动时间、动作）的情况，而且要对劳动者的生理、心理状态进行测定和观察流程：（1）调查生产劳动过程和组织安排情况，掌握被测评岗位的作业内容、工序、主要操作和动作、作业位置、作业人员数量等情况；（2）制订能量代谢测定计划，确定测定对象和测定的动作；（3）在劳动过程中，以岗位为单位测定劳动者的各类动作的能量代谢数据测定的方法是采用肺通气量法，即用肺通气量计测定劳动者从事各类动作的肺通

47、气量，又称为采气；（4）测定劳动者的重量生理：身高、体重、年龄、工龄等，计算其体表面积；（5）测定气象条件：气温、气压、水蒸气分压；（6）数据处理和分级49. 什么是劳动环境，测量劳动环境的流程是什么？概念：劳动环境是指劳动者从事生产劳动的场所的外部环境条件现代工业生产的环境是复杂精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页，共 31 页的，影响因素很多对于岗位劳动评价，主要考虑劳动环境中对劳动者的劳动效率和身心健康有影响或危害的因素如粉尘、高温、毒物、噪声等生产性有害因素，以及井下、露天、等不良的环境条件这些因素和条件统称为有害因素通

48、过对劳动环境中各种有害因素的测定和分级，可以反映岗位劳动环境条件对劳动者的劳动效率和健康的影响程度流程：1、调查受测岗位的基本情况，包括生产工艺流程、原料和产品、有害因素接触情况、作业位置和工序2、确定有害因素的接触范围、测定点、测定的技术方法和仪器3、指定有害因素监测计划4、测定有害因素接触时间和接触时间率可在劳动时间测定时同时进行5、测定有害因素浓度（强度）一般要求与时间测定同步进行，在3 个工作日内测定，每个测定点至少测定5 次6、对测定数据进行计算处理，按标准分级，做出评价50. 案例：1. 你认为该公司是否应该进行工作分析？应该，职责分工不明确、没有明确的职位说明书2. 针对该公司的

49、具体情况，你认为应该采取何种方法，才能使工作分析的结果更加有效？结合访谈法、问卷法、文献分析法进行分析较为合适步骤如下：一、确定工作分析的目的二、调查工作相关的背景信息三、运用工作分析技术收集工作相关信息四、整理和分析工作相关信息精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 20 页，共 31 页五、形成工作分析结果六、核对与应用工作分析结果第八章现代的工作分析方法51. 人员导向型工作分析系统的含义是什么？具体包括哪些方法？职位分析问卷法、工作要素法、临界特质分析系统52. 什么叫以工作为导向的工作分析系统？包括哪些方法？管理职位分析问卷法、关

50、键事件法、功能性工作分析方法53. 职位分析问卷法的操作流程是什么？在操作过程中应该注意哪些方面？管理职位分析问卷法是一套系统性的工作分析方法，包含三个板块： 信息输入板块、 信息分析板块、信息输出板块54. 工作要素法所涉及的工作要素主要包括几类？其具体含义是什么？1.知识 -专业知识的掌握程度、外语水平、知识面的宽窄等2.技能 -计算机的运用、驾驶技术、设备操作技术等3.能力 -口头表达能力、判断能力、管理能力等4.工作习惯 - 爱岗敬业程度、承担超负荷工作的意愿、工作时间的不规律等5.个性特点 - 自信、主动性、独立性、外向、内向等55. 关键事件法的应用主要在哪些方面？绩效评估、培训、

51、工作任务的设计56. 案例：关键事件法的概念和操作步骤精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 21 页，共 31 页概念：关键事件法（ CIT ）是一种由工作分析专家管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析岗位特征要求的方法其特殊之处在于基于特定的关键行为与任务信息来描述具体工作活动这种方法最初用于培训需求评估与绩效考核虽然这种方法使用范围有限，但也是一种重要的工作分析方法与其他工作分析方法相比，由于关键事件能有效提供任务行为的范例，因而更频繁应用于培训需求评估与绩效评估中操作步骤：1获取关键事件（1

52、）关键事件讨论会议（2）非工作会议形式 访谈 问卷2编辑关键事件第九章组织层面工作分析成果57. 组织层面工作分析都有哪些成果？为企业带来哪些的变化？组织层面工作分析最直接的成果体现为组织结构的调整、业务流程的改进、岗位设置的变化，与之而来的就是企业配套制度的改变和相关运行体系的完善同时，在组织层面工作分析的基础上， 企业还利于进行岗位分类并建立不同类别的胜任特征模型可以说，组织层面工作分析的实施， 大到影响企业战略的调整，小到企业最基本单元岗位的调整，从宏观到微观对企业带来根本性的转变，为企业的顺利发展奠定坚实的基础58. 简述胜任特征模型建立的步骤与方法建立胜任特征模型的步骤：1. 了解现

53、状、 理解目标； 2. 明确绩优标准； 3. 选取研究样本；4. 收集研究样本的胜任特征数据信息；5. 分析数据信息； 6. 建立胜任特征模型；7. 论证胜任精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 22 页，共 31 页特征模型； 8. 评估与确认胜任特征模型；9. 组织内沟通与推广为了获得某一岗位的胜任特征，我们需要利用不同的方法收集大量的数据信息以进行分析、归纳，可以采用的方法包括：行为事件访谈法、专家小组座谈法、工作职责分析法以及问卷调查法59. 如何利用因素分析法对岗位关系进行分析？因素分析法主要用于含有定量值的数据处理当对于工作有

54、关的资料进行因素分析时，首先找到每个工作岗位和每个工作的不同工作描述特征（如耗时），利用统计分析找出不同工作描述特征之间关系的内在因素（如指花费相类似时间完成特定工作的岗位）如果因素之间彼此高度相关， 那很可能在因素分析中作为一个因素出现，主要用在工作中普遍出现的任务的结合体来表示对于具备相同的任务结合体的岗位，我们大致可以看到岗位关系的紧密程度，进而完成岗位关系分析与整理60. 当企业进行战略变革时应该相应改变组织的哪些方面？怎么改变？1、首先梳理企业的组织结构、业务流程及岗位设置2、分析内外部环境下哪些地方尚存改进的空间，依据相应的原则与方法进行优化设计；3、在组织内进行小范围的试行；4、

55、可行方案的推广实施，并进行配套制度、运行体系的完善，对后续结果进行有效的控制与动态的管理61. 假设你是一家以进出口贸易为主营业务的贸易公司的人力资源部经理，你所在的公司目前打算开展全球性战略，你建议该如何设置组织结构和岗位体系？需要收集哪些方面的信息？请详细阐述原因可考虑采用混合制组织结构，并突出强调企业采取该种形式的利与弊同时，作为一家即将开展全球战略的公司，必须考虑岗位配置、人员配置时的特殊性、地域性62. 应用案例分析思路：1、首先明确环境对企业提出什么要求，进而分析企业现状和尚待改进的方面就案例方面而已，无论是效益的下滑还是员工的辞职，都体现出企业因职责混乱与交叉不清等方面而带来的负

56、面作用因此，作为咨询小组，通过访谈、问卷等方式了解企业问题及需求后，就需要进行针对性完善设计，竭力通过组织层面工作分析改善现状2、对于企业而言，企业的组织结构变化相对较大，且缺少过渡方法，为了平稳过渡，企业可以考虑以点带面的方式进行试验，从某一个煤炭业务领域开始变革，精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 23 页，共 31 页以避免因组织结构骤变而带来的流程衔接、人员培训等问题3、分类时可考虑依据业务模块的相似度、结合员工层级进行划分第十章63. 什么是岗位说明书，它与工作分析的关系是什么？答：岗位说明书， 又称职位说明书或者工作说明书，

57、它是以标准的格式对职位的工作及任职者的资格条件进行规范化的描述文件，是工作分析的成果文件之一岗位说明书由于更多的涉及具体的岗位，是对各个岗位的规范，因此其属于岗位层面工作分析的成果文件64. 岗位说明书由哪些部分组成，简述其内容答：岗位说明书的内容包括两大部分，即工作描述和工作规范工作描述主要涉及工作执行者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的有关内容；工作规范，又称为任职资格，则说明了工作执行者为了圆满完成工作所必须具备的知识、能力、技术以及其他要求工作描述主要包括以下几方面内容：（1）工作标识；（2）工作摘要；（3）工作职责；（4）工作权限；（5）工作关系；（6）工作环境工作规范主要包括

58、以下几方面内容：（1）教育程度要求；（2）资格证书要求；（3）工作经验要求；（4）培训要求；（5）知识要求；（6）工作技能要求；（7）心理品质要求65. 岗位说明书的作用是什么？答： （1）对高层领导人来说，可以让其对组织的结构有更全面、完善的宏观认识与掌控（2）对中层管理者来说，可以让其对自身及下属岗位的职责分类作出明确的界定，从而实现更加合理的管理，并拥有合理的绩效考核依据（3）对基层员工来说，明确了其所在岗位的职责，并为其指明了当前岗位的发展路线（4）对人才的筛选者来说，为组织在选拔人才时提供衡量标准精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - -

59、-第 24 页，共 31 页66. 如何编制岗位说明书？答：（）明确清楚明确清楚是指用准确的文字清晰地描述出岗位说明书的每一项要素，为了增强其可读性，尽量避免使用管理学术语（）明确职权范围明确职权范围是指根据所收集信息的分析结果，清楚、准确地指出每个岗位的职权范围（）具体具体是指不能为了追求简明而导致语言过于抽象，尤其是职责与知识、能力、技术的描述，必须具体完整（）简明简明是指无论是岗位说明书的结构还是语言文字，都应该在清晰准确的前提下使用尽量简明的语言，不拖沓冗长（）结果文件的核对结果文件的核对是指在岗位说明书成型以后，不能认为所有工作就都已经结束了还要将岗位说明书对照之前所收集信息的分析结

60、果，让组织内部的相关工作人员对其进行审核与反馈，经过反复修改确认无误之后，编制工作才算完成67. 编制岗位说明书需要注意避免犯什么错误？答： （1）功能错位指岗位说明书的内容与岗位说明书的要求相背离，因此在内容上出现错误；或者说，本不应是岗位说明书的文案被当作岗位说明书使用，发生功能错位这主要是由于工作人员缺乏对工作分析、尤其是对岗位说明书科学的、完整的认识所导致（2）职责交叉在编写岗位说明书的时候，如果不能够明确地界定出每个岗位所应承担的职责范围，便会使任职者因为职责混杂不清而无法顺利完成工作，甚至有可能造成岗位间相互推诿责任的现象（3）职责重叠在很多企业中，对于那些工作性质相同，工作量又很

61、大的岗位，仅仅有一个编制是不够的，这时就会出现同一岗位下的若干工作人员其职责相互重叠的现象但是如果在编制岗位说明书的时候，对于这些看似工作内容类似的岗位只编制同一份岗位说明书，问题就会出现（4）不成体系一些企业在编制岗位说明书的过程中，存在着夸大或者缩小职责、职责不完整、任职资格不准确、有些岗位不具备岗位说明书等现象，从而使岗位说明书的体系遭到严重破坏这主要是由于组织对岗位说明书不够重视，或编写目的不明确所导致68. 案例分析题解题思路：（1）明确岗位说明书编制过程中容易出现的问题；（2）结合案例说明存在的主要问题及其原因；（3）结合案例说明在编制岗位说明书的过程中如何避免犯上述错误第十一章精

62、选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 25 页，共 31 页69. 为什么要进行工作评价？答： （1）确定工作等级的手段工作评价能够通过科学系统的评价方法对组织内的各项工作进行比较，得到各项工作间的相对价值并形成工作等级（2）明确薪酬分配的基础通过工作评价能够准确地获得各工作在组织中的相对价值，在此基础上，根据能级对应原则，就可以科学地确定各项工作间岗位薪酬（或基本薪酬）的差异（3）为员工指明职业发展和晋升的路径明确的工作等级，可以使员工清楚地了解到组织内部的晋升渠道同时，透明化的工作评价标准，便于员工理解组织的战略倾向是什么，价值标准是什

63、么，使员工认识到什么工作是组织所急需的或者是最为重视的，为员工职业生涯发展指明方向70. 简述工作评价的基本流程？答：第一，准备阶段（1）确定工作评价的目的；（2）了解组织现状；（3）形成岗位说明书；（4）建立工作评价委员会；（5）选取标杆岗位；（6）选择评价方法、建立评价体系第二，实施阶段（1）培训工作评价人员；（2）工作的初评和正式评价第三，结果应用阶段（1）工作等级转换成薪酬等级；（2）与员工进行沟通并建立申诉机制和程序第四，完善与维护阶段（1）日常维护；（2）定期维护71. 简述工作评价的四种基本方法？答： （1）排序法（ job ranking ） ，也称简单排序法、序列法或部门重要

64、次序法，指由经过培训的有经验的评价者，依据对工作所承担责任、困难程度等基本情况的了解，比较每两个工作之间的级别关系，从而对各项工作的重要性作出判断，并根据工作相对价值的大小按升值或降值顺序排序来确定工作等级的一种工作评价方法（2）分类法（ job classification ） ，也称为分级法或等级描述法，是对排序法的进一步完善分类法主要从横向和纵向两个角度，对组织中的所有工作进行分类（3）要素计点法（pointmethod） ，也称点数法、点体系，或称之为计分法，是指先通过对特定工作特征的分析，确定影响所有工作的共同因素作为一组通用性评价因素，并将这些因素分级、进行详细定义和配点，以建立起

65、工作评价体系之后，对所有工作依据评价标准进行打分、评级，汇总得到各项工作的总点数，以这种标准来衡量工作的相对价值，决定工作的薪酬水平（4）因素比较法在因素比较法（factor comparison ）中，最重要的是先决定工作评价精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 26 页，共 31 页的因素和标杆岗位，再用评价因素和标杆岗位制成关键工作分级表，其余工作以此表为尺度决定其地位由于关键工作应得报酬是可知的，那么在评价其他工作时，只要与关键工作的各个项目进行比较，就可以得出各评价项目应得的货币价值72. 工作评价如何在薪酬管理中发挥作用？答：

66、 （）为建立薪酬的公平与激励性奠定基础（）为薪酬的外部比较建立基础（）为员工和组织搭建薪酬沟通的平台（）提高或维持员工的工作满意度，降低产生不满情绪的可能性（）为薪酬比率的修订提供灵活的调整手段（）为员工参与薪酬体系的建立提供机会73. 如何将工作等级转换为薪酬结构？答：工作等级结构已经根据各工作评价点数对工作进行了初步的等级划分，但由于工作评价针对的是组织中的标杆岗位，没有涉及组织中的所有工作因此，在薪酬结构设计的初始阶段要对工作的等级做更为细致的划分，以将一些未评价的工作也包括进去同时还要反映出不同工作等级之间的价值差距在对其进行更细致的工作等级划分时，可以采取以下四种方法恒定绝对级差，即

67、各工作等级中的最高点之间的差相等；变动级差， 即工作等级越高，相邻的两个工作等级的最高点之间的差异就越大；恒定差异比率，即绝对级差与下一工作等级最高点之间的比例是恒定的；变动差异比率，即工作等级越高，相邻的两个工作等级之间的差异比率越大74. 案例分析题解题思路：（1）明确工作分析的基本流程；（2）结合本公司实际情况分析其所实施的流程中存在的问题；（3）明确各类工作评价方法的适用条件及优缺点；（4）结合本公司实际情况分析哪类工作适合适用哪种工作评价方法第十二章75. 人力资源需求分析包括哪几个方面？它们与工作分析的哪些结果相对应？答：人力资源需求分析包括对人力资源需求类型、数量及素质水平的预测

68、人力资源需求类型与工作分析结果中的组织流程优化、部门职能职责、 工作说明书相对应；人力资源需求数量与工作分析结果中的定岗定编相对应；人力资源需求质量与工作分析结果中的任职资格相对应76. 如何通过工作分析选择人员甄选方法？答：工作分析的主要成果工作说明书对某类工作的性质、特征以及担任此类工作应具备的资格、 条件，都做了详尽的说明和规定，这就使人力资源管理人员明确了选聘对象和标准，从而能恰当地选择甄选方法，避免了盲目性，保证了“为事择人、任人唯贤、专业对口、事精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 27 页，共 31 页择其人”77. 如何通

69、过工作分析确定培训者和培训课程？答：工作说明书清楚地界定了每项工作的具体内容，以及所要达到的目标根据工作说明书再比照每个在岗员工的现实绩效，就能很清楚地知道哪些员工在哪些方面还需要改进，从而明确参训对象通过工作分析在明确每一项工作所对应的知识、技能之后， 再根据组织工作的需要将其细化规范，便可形成员工培训课程78. 如何通过工作分析设定营销人员的绩效考核指标？答： （1）明确组织业务类型、业务目标（2）明确营销团队职责与业务目标（3）明确营销人员的工作职责、工作特点，选择适当的考核方式与重点（4）明确营销人员的关键工作内容，根据关键工作职责或工作设置目的，设定营销人员考核指标（如营销业绩、客户

70、满意度等等），并依照其工作的重要程度设定各考核指标的权重79. 如何通过工作分析选择客服人员的考核者？答： （1）通过工作分析确定客服人员的工作职责（2）明确客服人员与其他岗位或组织外部相关人员之间的工作联系，在这里与客服人员有工作联系的岗位和个人一般包括：直接上级、同级、客户（3）确定各考核者在绩效考核结果中的权重80. 如何通过工作分析建立职业生涯阶梯？答： （1）根据工作分析确定各岗位工作内容、工作职责从而划分工作类别或工作族（2）在各工作族内部进一步细分，并明确各等级的任职资格、工作权限以及相应的考核指标与薪酬水平，从而建立具有激励晓勇的职业生涯阶梯81. 网络时代，随着公司结构的扁平

71、化、网络化、柔性化、公司信息共享普遍化， 公司中知识员工所占比例越来越大，有人认为，人力资源管理应该越来越“模糊化、柔性化、团队化” ， 而“规范化、标准化、个性化”不再重要并由此认为，作为现代人力资源管理制度建设基础、前提的“工作分析” 的价值就应该弱化、淡化请你谈谈对这一观点的看法答：随着公司结构的不断演变，人力资源管理的理念与方法也面临着一系列的挑战然而工作分析作为人力资源管理的基础与前提，是组织进行人力资源管理所必不可少的一个关键环节一旦工作分析进行的不透彻、不深入， 则会给人力资源管理体系的其他环节带来严重的负面效应因此， 在现代人力资源管理体制中工作分析仍然是不可忽视的重要一环然而

72、，随着知识型员工的不断增多，组织结构的不断扁平，组织内部的工作模式越来越多的趋向于团队化，那么工作分析要想达到相应的效果，也必须与时俱进，将工作分析的重点从单个的工作岗位转向组织部门或团队，从强调工作岗位转向强调组织角色精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 28 页，共 31 页82. 案例分析题解题思路：（1）对销售人员进行工作分析，明确任职资格；（2）根据销售人员的任职资格对比现有4 名员工的能力素质，分别找出他们每个人所存在的问题（3）分析每个人存在问题的性质，是否能够通过短期培训得到改善（4）确定人员去留重要概念1. 方法研究方法

73、研究是一种对现行作业系统进行记录和分析，寻找最经济和最合理的工作程度和操作方法的管理技术。2. 岗位岗位（ Position） ，即职位，是某人所从事的职责及任务的规定。例如，办公室主任就是一个岗位（职位） 。3. 岗位设计岗位设计（ JobDesign ） ，是在组织范围内将任务组合成一套完整的工作方案，即确定岗位体系中各个职位的工作内容和流程安排。4. 岗位体系岗位体系是组织内部所有岗位按照一定结构的有机结合。岗位作为企业的最基本单元，按照工作内容的相似程度可以归类为不同的岗位族，而岗位体系恰是企业内部所有岗位族的集合。5. 工作抽样工作抽样又叫工时抽样、瞬时观测法。它是根据数理统计原理，

74、利用随机抽样的方法，通过对观察现象的工作情况进行观测记录，并对记录数据进行分析整理和计算，得到工时消耗资料的一种时间研究方法。6. 工作规范工作规范又称任职资格，它界定了工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。7. 工作衡量工作衡量，是指衡量完成一种操作或一系列操作所需要的时间，区分有效时间和无效时间，以便发现以前总工时中隐藏的无效时间及其性质和数量。8. 工作描述工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 29 页，共 31 页9. 工作权限指根据该

75、岗位的工作目标与工作职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度。10. 工作研究工作研究是运用系统分析的方法将工作中不合理和不经济的因素排除，寻求更经济和更容易操作的工作方法，以提高系统的效率。11. 功能错位所谓功能错位，是指岗位说明书的内容与岗位说明书的要求相背离，因此在内容上出现错误；或者说，本不应是岗位说明书的文案被当作岗位说明书使用，发生功能错位。12. 劳动强度劳动强度是指劳动者所从事的劳动的繁重、紧张或密集程度，以劳动者一定时间内体力和智力的消耗量来衡量。13. 流程流程是指为完成某一个目标而进行的一系列有序活动的集合。流程的本质属性是目的性、有序性，其对象范围包括为完成目标

76、所有活动的集合。14. 排序法排序法（ jobranking ） ，也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，指由经过培训的有经验的评价者，依据对工作所承担责任、困难程度等基本情况的了解，比较每两个工作之间的级别关系， 从而对各项工作的重要性作出判断，并根据工作相对价值的大小按升值或降值顺序排序来确定工作等级的一种工作评价方法。15. 人力资源规划人力资源规划要求规划主体在组织愿景、组织目标和战略规划的指引下针对人力资源活动的特点， 运用科学的方法对组织人力资源需求和供给进行预测，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，制定相应的政策和措施，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实

77、现。16. 任务任务（ Task）是个体从事工作活动的单元。在完成某项职责时通常要经过一系列必须的步骤，每一步都有明显的开始和结束，这些步骤就是任务。一般来说，体力活动的任务比脑力活动的任务更容易鉴别。17. 胜任特征胜任特征，亦被称为“素质”、 “胜任力”，源于英语“Competency” ，其意思是能力、技能1。它是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、 个性与内驱力等，是判断一个人能否胜任某些工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。18. 虚拟化组织虚拟化组织， 是一种以网络为依托,拥有全新的企业文化和管理模式,采用扁平化

78、、 网络1朗文当代高级英语辞典 ，商务印书馆，艾迪生维斯理，朗文出版社中国有限公司，1998。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 30 页，共 31 页化的组织结构。19. 业务流程再造是指以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，书中业务流程再造侧重于对企业现有流程的一种再造，是一种系统化改造法，通过分析理解企业的现有流程，提出相应的再造方案，进而达到优化流程、提高绩效的目的。2

79、0. 战略战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势，从而实现利益相关方的期望，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大特点。21. 职责职责是指个体所从事的工作的主要组成部分，它一般由一些相关的任务构成。例如薪酬专员的职责之一是“定期进行工资调查”。22. 组织组织（ Organization） ，是社会发展过程中劳动分工的产物，是在目标条件下形成的人的有序集合。 组织作为人的集合，不是简单的毫无关联的个人的加总，而是人们为了实现一定的目标，有意识的协同劳动而产生的群体。23. 组织层面工作分析组织层面工作分析（JobAnalysisBasedonOrganization） ，不同于某个具体岗位层面的工作分析， 侧重于站在企业的角度从宏观层面进行分析与研究，包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系三个主要研究对象。24. 组织结构组织结构就是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 31 页，共 31 页