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1、精益战略到落实执行力-战略落实 精益战略系列精益运营时代到来 世界领先企业在干什么？n作为六西格玛管理成功样板的通用电气（通用电气（GEGE）公司也于2001年开始强调精益管理；n美国和加拿大的许多公私医院开始了导入精益管理，形成了专门的精益医院管理体系（精益医疗）；精益医疗）；n在银行业，美国花旗集团花旗集团(Citigroup)等许多银行保险巨头都高薪聘请了精益工程师专门从事服务流程的持续改善；n全球著名快递公司DHLDHL于07年开展全面精益管理活动；n全球跨国公司西门子和庞巴迪公司都在全面推进精益管理。精益生产精益生产(Lean Manufacturing)，简称“精益”，利用杜绝浪费
2、和无间断的作业流程而非分批和排队等候的一种生产方式。精益生产是衍生自丰田生产方式的的管理哲学。精益最著名的是把重点放在减少源自丰田的七种浪费，借此提升整体顾客价值。丰田汽车公司从一家小公司，稳步增长成为世界最大的汽车制造商，正是把注意力集中于如何达到这个目标。 摘自Google搜索标准作业标准作业5S3定作业指导持续改善持续改善现场主义PDCA七种浪费自働化自働化品质内置机器与人的和谐停线5个为什么防呆法顾客中心顾客中心以人为本以人为本安全安全, , 质量质量, , 交货期交货期, , 成本成本, , 士气士气流程导向流程导向准时制准时制节拍时间单件流下游拉动快速换模看板生产准备流程稳定性稳定
3、性关注4M 需求 & 产量 (均衡化)长期理念思维方式如何思考 12 范式反思 基于事实提案 创新 & 工艺卓越运营模式 基于丰田生产系统（TPS） 什么是精益生产n美国麻省理工学院国际汽车研究计划(IMVP)n1990年，改变世界的机器n1995年，精益思想n精：以最少的投入；益：最大的产出n被公认的世界上最佳的生产组织形式n精益是第三次工业革命Duplication Prohibited7生产管理理论沿革V V种类Q Q数量手工作坊, 少样多量福特的大规模生产T型车更多品种，大量生产，品质不好。通用 (斯隆)少量多品种，高品质 TPS (大野耐一)未来 ?泰勒时代的科学管理方法 目前精益思
4、想已在全球制造业得以广泛应用 并已逐步扩展到非制造领域，其中包括服务、医疗和公共服务等各行业。精益生产 - 精益思想 - 精益管理精益制造精益政府精益思想精益思想精益医疗精益服务精益物流精益供应链精益办公精益系统的演进精益系统的演进关键绩效关键绩效相关排序相关排序方针管理领导力标准化工作快速问题响应知识分享6S目视管理T最佳最佳差差DNAvUAlHTD NAvUAl HTDNAvUAlHTDNAvUAlHTDNAvU AlHTDNAvUAlH财务指标财务指标相关排序相关排序现金流生产率DAv/HTNAlUBestWorstAvDHAl/UNT(T)ToyotaToyotaProductionS
5、ystem1945(N)NissanNissanProductionWay1994(H)HoneywellHoneywellOperatingSystem2005(D)DanaherDanaherBusinessSystem1987(Av)AutolivAutolivProductionSystem(U)UTCAchievingCompExcel1991(Al)AlcoaAlcoaBusinessSystem19989 All Rights ReservedNOKIA智能制造体系智能制造体系Page10Page11SiemensProductionSystemCorporateSupplyCh
6、ainandProcurement/CSPFor internal use onlyCSPMSCMD西门子精益生产系统西门子精益生产系统A&D MC (GWE): Ganzheitliches PSA&D AS (EWA): 20 keys + Add-OnMED CO: SPSPTD M 2 (SWF):Frankfurter PS FPS - SchlsselelementeKaizenFlexible ProduktionMitarbeiter, Qualifizierung,GruppenarbeitFhrung & ZusammenarbeitVisualisierungQualit
7、t, Umweltschutz,ArbeitssicherheitProzessorientierteOrganisations-strukturDurchgngigeInformations-systemeJust-in-TimeSV Toulouse: SVPSSBT FS Volketswil: SBT-PS All Rights Reserved建立未来的沈阳机床生产系统建立未来的沈阳机床生产系统(SPS)制造技术进步与质制造技术进步与质量控制：量控制： 工艺攻关与工艺攻关与“三新三新”使使用用 工艺规范与提升工艺规范与提升（CAPP） 打造核心制造技术打造核心制造技术 质量攻关（质量
8、攻关（QC七手法七手法应用应用 与防呆差错预防改善）与防呆差错预防改善） 打造核心测试技术打造核心测试技术 夯实夯实ISO9000与与ISO10012 体系的运行体系的运行生产技术进步生产技术进步/精益：精益： 批量产品流动制造并客户批量产品流动制造并客户 拉动上游制造单元生产拉动上游制造单元生产 多品种小批量产品分序齐多品种小批量产品分序齐 套并准时制造套并准时制造 精益供应链精益供应链 使用精益工具包括：使用精益工具包括： 单元布局与节拍生产、看单元布局与节拍生产、看 板拉动、快速换产、生产板拉动、快速换产、生产 排程平顺化、排程平顺化、5S与目视控与目视控 制、制、TPM、作业标准执行、
9、作业标准执行精益与精益与ERP结合结合SPS形成全员参与改善的文化形成全员参与改善的文化实现持续地降低成本、提升质量、缩短交货实现持续地降低成本、提升质量、缩短交货期期 高层管理者持续支持、PDCA团队分析与解决问题方法、培训与人才培养、改善建议制度实施改善KAIZENPage12世界级精益运营系统世界级精益运营系统SMED价值观基石基石客户满意度工具 &方法论 (部分) 本地文化精益领导12范式公司愿景与使命标准作业5S提案系统七种浪费价值流流程分析方针管理改善项目TPM商业理念SQDCM看板拉动均衡化IE生产线平衡生产准备流程3P精益布局规划A3报告流动分析 精益办公精益研发S：安全，Q：
10、质量，D：交期，C：成本，M：士气Page13从战略视角构建精益运营：提升公司长期竞争力和价值 跑到比对手更快业务增长利润增长改进关键指标生产效率资本性投入客户满意度营运资金+驱动流程和行为模式的转变建立高绩效的管理团队人员成长与文化持续增长、利润、股东权益、员工发展精益运营精益运营方针管理方针管理效率效果+精益运营战略企业改进的两种方式增加增加$精益运营参与、方法和文化改善+PDCA+SDCA减少减少精益推进阶段No day没有时间Some day一些时间Every day每天No body没有人Some body一些人Every body每人No where没有区域Some where一些
11、区域Every where所有区域阶段1阶段2阶段3改善 精益持续改善系统与文化建立 典型历程.高层管理理念高层管理理念建立精益改善建立精益改善 组织和作战室组织和作战室评估诊断评估诊断局部试点突破局部试点突破全面实施全面实施1月月1-21-2个月个月3 3个月个月3-123-12个月个月1-51-5年年承诺承诺 准备准备规划规划从实践中学习从实践中学习 持续改善持续改善- -为什么为什么如何实践如何实践远景，范围和模式远景，范围和模式 沟通目的沟通目的学习精益推进模式学习精益推进模式日常改善从肥胖到健美Version01ChangeIntroduction19What are Paradig
12、ms持续改进阶段 5整合供应链阶段 4全面推进阶段 3准备阶段阶段 1试点突破阶段 2个月6-8个月12个月12个月6个月精益示范区域成功建立，测试精益运营模式导入准备工作完成确定项目成功要素在工厂范围建立全面改善的氛围，建立 精益运营系统精益供应链系统全面导入，获得市场竞争优势精益导入系统路线图-总结第一年第二年第三年精益工作模式已建立，持续改进已成为工作的一部分阶段输出成果生产生产计划计划供应供应商商客户客户1xDailyIII步步骤骤 1步步骤骤 2步步骤骤 3步步骤骤 41xweekly预测预测预测预测订订单单订订单单持续改进持续改进阶段阶段 5整合整合供应链供应链阶段阶段 4全面推进
13、全面推进阶段阶段 3准备阶段准备阶段阶段阶段 1 1试点突破试点突破阶段阶段 2 2导入及阶段性实施计划 准备阶段1.0 1.0 精益培训，理念调整精益培训，理念调整1.1 1.1 运营现状评估运营现状评估1.2 1.2 战略定位与目标战略定位与目标1.3 1.3 关键绩效指标衡量关键绩效指标衡量1.4 1.4 精益人力资源评估精益人力资源评估1.5 1.5 精益领导力培训精益领导力培训1.6 1.6 世界级精益企业标杆世界级精益企业标杆1.7 1.7 准备阶段评估准备阶段评估第第1个月个月持续改进持续改进阶段阶段 5整合整合供应链供应链阶段阶段 4全面推进全面推进阶段阶段 3准备阶段准备阶段
14、阶段阶段 1 1试点突破试点突破阶段阶段 2 2导入及阶段性实施计划 试点突破生产计生产计划划供应供应商商客户客户1xDailyIII步骤步骤 1步骤步骤 2步骤步骤 3步骤步骤 41xweekly预测预测预测预测订订单单订订单单2.0 2.0 试点工厂价值流分析试点工厂价值流分析2.1 2.1 工厂精益沟通计划工厂精益沟通计划2.2 2.2 示范价值流精益项目示范价值流精益项目JITJIT生产生产看板拉动系统看板拉动系统KaizenKaizen2.3 2.3 示范区精益主管训练示范区精益主管训练2.4 2.4 示范区示范区6S6S认证认证2.5 2.5 建立主管标准作业建立主管标准作业2.6
15、 2.6 试点阶段总结评估试点阶段总结评估第第7个月个月持续改进持续改进阶段阶段 5整合整合供应链供应链阶段阶段 4全面推进全面推进阶段阶段 3准备阶段准备阶段阶段阶段 1 1试点突破试点突破阶段阶段 2 2导入及阶段性实施计划 全面推广生产计划生产计划供应商供应商客户客户1xDailyIII步骤步骤 1步骤步骤 2步骤步骤 3步骤步骤 41xweekly预测预测预测预测订单订单订单订单3.0 3.0 工厂全部价值流分析工厂全部价值流分析3.1 3.1 精益现场主管角色和职责精益现场主管角色和职责3.2 3.2 工厂级精益流程改善项目工厂级精益流程改善项目3.3 3.3 工厂范围的工厂范围的6
16、S6S认证认证3.4 3.4 工厂范围精益意识培训工厂范围精益意识培训3.5 3.5 员工提案系统设计与展开员工提案系统设计与展开3.6 3.6 高绩效团队训练（高绩效团队训练（TL/GLTL/GL）3.7 3.7 工业工程（工业工程（IEIE）3.8 3.8 标准作业体系建立（工厂级）标准作业体系建立（工厂级）3.9 3.9 工厂绩效管理（工厂绩效管理（KPI)KPI)3.10 3.10 主管的标准作业（工厂级）主管的标准作业（工厂级）3.11 3.11 安全文化推广项目安全文化推广项目3.12 3.12 绿色改善绿色改善 能源节约能源节约3.13 3.13 精益运营系统建立精益运营系统建立
17、3.14 3.14 推广阶段总结评估推广阶段总结评估第第18个月个月持续改进持续改进阶段阶段 5整合整合供应链供应链阶段阶段 4全面推进全面推进阶段阶段 3准备阶段准备阶段阶段阶段 1 1试点突破试点突破阶段阶段 2 2导入及阶段性实施计划 整合供应链生产计生产计划划供应供应商商客户客户1xDailyIII步骤步骤 1步骤步骤 2步骤步骤 3步骤步骤 41xweekly预测预测预测预测订订单单订订单单4.0 4.0 自働化：品质内建自働化：品质内建4.1 4.1 均衡化生产均衡化生产4.2 4.2 内部精益物流内部精益物流4.3 4.3 外部精益物流外部精益物流4.4 4.4 精益供应商开发精
18、益供应商开发4.5 4.5 精益办公精益办公4.6 4.6 精益研发与制造（精益研发与制造（3P3P）4.7 4.7 整合供应链总结评估整合供应链总结评估第第30个月个月持续改进持续改进阶段阶段 5整合整合供应链供应链阶段阶段 4全面推进全面推进阶段阶段 3准备阶段准备阶段阶段阶段 1 1试点突破试点突破阶段阶段 2 2生产计划生产计划供应商供应商客户客户1xDailyIII步骤步骤 1步骤步骤 2步骤步骤 3步骤步骤 41xweekly预测预测预测预测订单订单订单订单5.0 5.0 精益运营系统精益运营系统5.1 5.1 自我导向团队自我导向团队5.2 5.2 教练式领导教练式领导5.3 5
19、.3 领导力评估领导力评估5.4 5.4 改善成为日常工作方式改善成为日常工作方式5.5 5.5 方针管理方针管理5.6 5.6 总结评估总结评估第第36个月个月导入及阶段性实施计划 持续改进精益战略到执行精益战略系列经常面临同样的问题重复发生改善效果无法维持5S薄弱离职率高操作工缺乏训练，经常犯错救火式管理已成为常态月底出货压力大预定的结果通过流程改进取得的成果流程改进流程改进PDCAPDCA实际绩效 改进和倒退如果你的基础不扎实的话，倒退已成定局但但, , 现实是现实是 倒退倒退实际结果三种力量导致公司衰落三种力量导致公司衰落1.竞争对手的绩效2.公司绩效的倒退3.市场改变问题响应1.项目
20、管理2.日常管理3.变革管理成为更具竞争力的公司三种力量的应对现状日常管理项目管理变革管理倒退精益改善战略中长期+年度方针管理每日每月日常改善与控制(日常管理)变革管理项目管理精益管理模式行动计划全面精益改善：所有层次人员都参与其中经理设计价值 GEMBA创新主管创造价值GEMBA改进P.D.C.A.员工保持价值GEMBA标准化 -S.D.C.A.S.D.C.A.=标准化, 实施, 检查, 纠正P.D.C.A.=计划, 实施, 检查, 纠正3 3类类改善挑战改善挑战3 3类类改善团队改善团队支持改善战略, 技能, 行为改变日常改善团队改进项目改善流程改进方针目标标准现状改进驱动力差距目视化差距
21、P P. 问题解决D D. 行动计划 C AC AS S. . 标准化D D. . 目视控制C AC A 异常管理调查研究、对策和改进措施 日常管理目视控制快速响应异常 问题解决日常控制方针到执行方针价值流分析 目标导向全局改进方式精益价值流分析：n精益价值流分析目的有两层。第一层是获得现状与目标状态之间的差距；第二层是管理团队对现状、问题和挑战达成共识。n通过价值流分析，协助企业达到上述两个目的跨职能团队全面分析流程 确定达成年度目标的主要项目 团队达成共识并制定下一步行动计划 在实践中培训您的团队 精益系统分析工具 价值流+精益流程分析家电电子汽车轴承机加通信物流空调典型价值流转型收益n生
22、产效率提升30100n质量问题改善50n生产周期缩短3090n员工技能提升100n库存下降3090n降低运营成本5%-20%n系统提升运营效率案例介绍：飞利浦家电价值流分析价值流规划生产效率提升30，WIP降低40，制造周期缩短50案例介绍：兰田电子准时交付率提升98，生产效率提高40，质量提升30价值流分析价值流规划案例介绍：工装自控 机械加工制造周期缩短80，生产效率提升25，WIP降低85，面积减少30价值流分析价值流规划日常改进日常改进项目改进项目改进价值流分析 项目改善 + 日常改善日常改进的要素日常改进的要素项目改善：快速流程突破性改进案例分析：单件流单元突破性改进n单元生产线的定
23、义：将尽可能多的流程按照单件流的纳入更短、更小的生产线内，按照人体工程学原理设计工作台，让员工作业更方便、更轻松、更高效。将工厂的不同产品、不同流程划分出来，建立对应的小型流动的生产线，这样每一条生产线就像工厂的最小构成单元，被称之为“cell”:细胞。n“单件流”定义：区别与传统生产模式工序与工序之间以批量的方式流转，单件流让产品以一件的方式从一道工序传递到下一道工序，以至于所有的工序。传统生产方式功能布局批量生产传统生产方式流水线批量生产传统生产线与单元生产线比较传统生产线传统生产线单元生产线单元生产线生产线长、平衡率低分工细、学员作业枯燥节拍快、劳动强度大物料库存高、作业效率低切换时间长
24、、生产线柔性差员工技能单一生产线短、平衡率高分工合作、岗位轮换节拍合理、劳动强度低物料补充顺畅、库存低切换时间短、柔性高多技能员工典型项目收益n生产效率提升30100n质量问题改善50n生产周期缩短3090n员工技能提升100n员工士气提升n改善生产线柔性n全面提升生产线可视化案例介绍： 飞利浦电子改善前改善后改善效果：生产效率提升30，WIP降低40，能源降低100案例介绍：兰田电子改善前改善后改善效果：生产效率提升50，WIP降低60，质量提升30案例介绍：工装自控（工业阀门）改善前改善后改善效果：周期缩短80，生产效率提升25，WIP降低85，面积减少30案例介绍：电控装置改善前改善后改
25、善效果：周期缩短50，生产效率提升60，WIP降低75，面积减少50突破性改善周安排单元生产节拍时间生产线平衡流动模拟生产线可视化突破性改善剪影n培训现状流程调查流程分析和解决方案讨论现场改善实施团队报告精益布局设计精益设计：精益工厂布局设计（3P）案例分析：精益布局设计60精益设计收益现状现状新方案新方案节约节约生产车间面积（平米）112616000 46.7% 46.7%过程存量（套）109401330 87.7% 87.7%生产前置时间（天）10天3.5天65%65%单件产品运送距离（米）29610066%66%其他优势 1. 便于管理，现场状况清晰 2. 降低重复装修的风险 3. 为未
26、来扩产计划预留充足空间61日常改善人人 : : 1.出勤2.技能 - 证书I. I. 制定并目视化标准制定并目视化标准法法 : :1.标准作业 (操作员工)机机 : :1.速度2.温度3.压力料料: :1.到位2.规格3.BOMII. II. 目视控制目视控制标准目视化绩效目视化控制偏离控制偏离III. III. 主管标准作业主管标准作业日程安排现场检查清单现场检查路线记录异常IV. IV. 日常职责日常职责三级会议三级会议Tier-1 : 员工 + 组长 Tier-2 : 组长 + 主管Tier-3 : 主管 + 工厂经理+ 支持部门代表日常职责板日常职责板我们必须了解标准是什么 !什么是异
27、常 ?差距 = 异常I. 4M 标准StandardizeDoCheckActM2M1M4M3AB组长非计划计划中支持M2M1M4M3班前组长分配作业员工作无缺勤示例StandardizeDoCheckActM2M1M4M3AB组长M2M1M4M3缺勤一名计划缺勤?安排备份支持人员!StandardizeDoCheckAct班前组长分配作业员工作非计划计划中支持示例M2M1M4M3AB组长M2M1M4M3非计划缺勤?StandardizeDoCheckAct非计划计划中支持示例班前组长分配作业员工作缺勤一名安排备份支持人员!出勤计划表今天是12月3日StandardizeDoCheckAct非
28、计划缺勤计划 缺勤出勤技能矩阵StandardizeDoCheckAct技能矩阵StandardizeDoCheckAct支持支持支持人员需要多技能上岗证温度标准StandardizeDoCheckAct压力标准StandardizeDoCheckAct作业指导书StandardizeDoCheckActOnechartforeachoperatororonechartforoneline.标准作业表raw materialfinished part123456DR-2424TP-11011133030(2)(3)(4)(5)(5)(6)(5)(6)(7)(8)(9)(10)QualityCh
29、eckSafetyStandardIn-ProcessStockTaktTimeCycleTimeAnalysisNo.MI-1764Handwork3Machine23StandardizeDoCheckAct标准作业合并表StandardizeDoCheckAct目视控制StandardizeDoCheckAct小时生产板跟踪BelowGoalOnGoalAboveGoal12StandardizeDoCheckAct月度小时生产状态表 显示在特定时间段内生产进度问题 每月会议上进行总结改进StandardizeDoCheckAct安灯系统StandardizeDoCheckAct生产进度
30、目视控制StandardizeDoCheckAct主管的标准作业主管的日程安排检查表现场巡查路线StandardizeDoCheckAct高管确保系统运行完善和持续改进10 % 经理支持主管完成其区域工作，持续改进25 % 主管支持组长和成员完成生产50 %组长确保生产节按奏进行80 % 作业员按作业指导书操作95 % 生产线布局M2M1M4M3Line-1组长T-1&T-2T-1&T-2会议地点会议地点目视沟通板指定区域和生产线的目视绩效指定区域和生产线的目视绩效小时生产跟踪和问题解决表StandardizeDoCheckAct车间布局仓库维修间成品库办公室每日职责板StandardizeD
31、oCheckAct组长标准作业LeaderStd.WorkTeamLeaderRev:00TimeTasks7.007.05WorkStationHouseKeeping7.057.15Tier-1Meeting,TeamLeaderwithOperators.(Communication)7.158.00UpdateallVisuals,Re-CheckShiftPlanning&Adjustments8.008.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures8.159.00ProblemSolving9.009.30Tier2MeetingwithS
32、upervisor9.3010.00StandardWorkCheck-SkillandKnackRelated(EveryDay-EveryProcess)10.0010.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures10.3011.00LunchBreak11.0011.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures11.1512.00StandardWorkCheck-SkillandKnackRelated(EveryDay-EveryProcess)12.0012.15HourlyMonitoringan
33、dCatchupCountermeasures12.1513.00ProblemSolving13.0013.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures13.1514.0014.0014.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures14.1515.00PlanningforNextShift15.0015.15HourlyMonitoringandCatchupCountermeasures15.1515.30VisualsUpdation.(Safety,Quality,Productivity,Cost,
34、HumanDevelopment)StandardizeDoCheckActT1 会议小时板跟踪问题解决T2 会议目视板更新组长检查表Team Leader ChecklistTeam Leader Name :Date :Gemba :No.OnceaDayCheckPoints1Notes:DailyAssignments:1ManpowerAvailability2AllocationofManpower3LeavePlanUpdation4CheckandUpdateSQPCHandotherVisualCharts5ConductTier-1andAttendTier-2Meetin
35、gNo. MultipleTimesaDayCheckPoints12345676CheckPlanVsActual7CountermeasuresTakenonProblemsObserved8CriticalM/cSpeed-Feed,Temp,Pressure 9CheckQualityofProductRandomly10Overall5SCondition11OperatorStandardWork(EveryDay-EveryProcess)12SelfStandardWorkStandardizeDoCheckAct人员出勤出勤计划表更新目视看板更新主持T1会议参加T2会议检查小
36、时板设备状态检查5S检查标准作业检查组长现场巡视M2M1M4M3Line-1VisualBoard12346785AllMachinesAllMachines1110912组长按标准巡视路线进行检查（检查表）StandardizeDoCheckAct主管标准作业LeaderStandardWorkSupervisorRev:00TimeTasks8.308.35WorkAreaHouseKeeping8.359.00ManagementofCriticalIssues9.009.30GembaWalk-Tier-2MeetingwithTeamLeadersof1stShift,AssignT
37、asks9.3010.00ParticipateinTier-3MeetingwithVSManager,SupervisorsandSupportingDepartmentRepresentatives10.0011.00 AbnormalityManagement(ResolveIssueswithOtherDepartments)11.0011.30 GembaWalk-WithCheckList&GembaWalkRoute,AssignTasks10.3011.00 StandardWorkCheck-FocusonImprovement(EveryDay-OneProcess)11
38、.0012.30 12.3013.00 LunchBreak13.0013.30 GembaWalk-WithCheckList&GembaWalkRoute,AssignTasks13.3015.00 15.0015.30 PlanningforSecondShift15.3016.00 ManagementofCriticalIssues16.0016.30 GembaWalk-Tier-2MeetingwithTeamLeadersof2ndShift,AssignTasks16.3017.00 AbnormalityManagementNote:SupervisortohaveOnet
39、oOneCommunicationwithOperator(DailyOne)duringGembaWalk.StandardizeDoCheckAct异常处理T2/3会议现场巡视主管检查表主管主管检查单Supervisor Name :Date :Gemba :No.OnceaDayCheckPoints1234Notes:DailyAssignments:1GembaWalk2ManpowerAvailability3CheckOperatorTrainingPlan(Multiskilling)4Output:PlanVsActual:Line-1,EvaluateCountermeas
40、urestakenbyTeamLeader.5Output:PlanVsActual:Line-2,EvaluateCountermeasurestakenbyTeamLeader.6Output:PlanVsActual:Line-3,EvaluateCountermeasurestakenbyTeamLeader.7Overall5SConditiononAllLines8FollowupofKaizenProjectStatus/TasksAssigned9OperatorStandardWork(EveryDay-OneProcess)FocusonImprovement10Atten
41、dTier2&Tier3Meeting11Check&AssesOvertimeNeed12SelfStandardWorkStandardizeDoCheckAct工厂布局RMStoresEng.Stores&MaintenanceFGStoresOfficeMainGangwayMainGangwayDailyAcc.Board123412351236789789789101112StandardizeDoCheckAct经理标准作业LeaderStandardWorkVSManager Rev:00TimeTasks8.308.35 WorkAreaHouseKeeping8.359.0
42、0 ManagementofCriticalIssues9.009.30 GembaWalk-WithCheckList&GembaWalkRoute,AssignTasks9.3010.00ParticipateinTier-3Meetingwith,SupervisorsandSupportingDepartmentRepresentatives10.00 11.00 AbnormalityManagement11.00 11.30 10.30 11.00 11.00 12.30 12.30 13.00 LunchBreak13.00 13.30 13.30 15.00 15.00 15.
43、30 15.30 16.00 GembaWalk-WithCheckList&GembaWalkRoute,AssignTasks16.00 16.30 16.30 17.00 StandardizeDoCheckAct经理检查表Managers ChecklistManager Name :Date :Gemba :No.CheckPoints12Notes:DailyAssignments:1RMStockStatus2SectionwiseProductionStatusAnalysis3CheckDailyPerformancetrend4Overall5SConditiononAll
44、Gembas5FollowupofKaizenProjectStatus/TasksAssigned6FGStockStatus7AttendTier-3Meeting8ManpowerPlanningforweek&changepointmgmt9Check&ApproveOvertimeNeeds10 Followupfornewprojects,newinitiativesetc.11 SelfStandardWorkStandardizeDoCheckAct经理巡视路线RMStoresEng.Stores&MaintenanceFGStoresOfficeDailyAcc.Board2
45、34512345234567891011StandardizeDoCheckAct日常职责:三级会议 日常职责由三级结构化的日常会议组成 关注点在于计划和实际的对比 T1会议: 组长与作业员 T2会议：组长和主管 T3会议: 经理、主管和支持代表（质量、工程、采购、设备等）StandardizeDoCheckAct每日职责表StandardizeDoCheckActTASKRESPONSIBILITYTARGETDATESTATUS2NDCOMMITOVERDUECOMPLETE11任务2姓名23目标日期34没有按设定日期完成45没有按第二次设定日期完成56完成6任务单StandardizeD
46、oCheckAct每日职责板StandardizeDoCheckAct企业文化的改变 支持改善传统方式精益文化现有的组织架构未来的组织架构管理层在公司的基本角色是领导在所有层次的运作中的持续改进。为取得该目标我们需要有效管理和作业组织这类型管理这类型管理活动的效果活动的效果从上而下当方式，导致从下而上的效果从上而下当方式，导致从下而上的效果管理的渗透力太低了!现状现状良好的渗透力 = 清晰的战略、畅顺的沟通、详尽的跟踪与支持 更有效更有效作业员工组长班长管理层主管作业员工班长管理层主管 管理断层管理断层管理链上的关键链接管理链上的关键链接具备有效管理的新组织会促进更快的改善具备有效管理的新组织
47、会促进更快的改善支持改善 员工的行为模式转变这类型管理这类型管理活动的效果活动的效果精益生产12种领导范例No传统领导传统领导精益领导力精益领导力1短期的，以财务为导向的思维方式长期的关注目标的思维方式长期的关注目标的思维方式2把产品做出来(推动式)导入市场需求导入市场需求 (流动和拉动流动和拉动)3局部优化 (加速)整体优化整体优化(减少浪费减少浪费)4标准限制创造活动(工厂标准不可逾越)标准支持持续改善标准支持持续改善5隐藏问题暴露问题暴露问题6不能停线停线并解决问题停线并解决问题7员工是负债员工是财富员工是财富8领导是老板领导是老师领导是老师9看报表管理亲自到现场看亲自到现场看10谁干的?为什么为什么?为什么为什么?为什么为什么?为什么为什么?为什么为什么? 11快计划, 慢行动慢计划慢计划, 快行动快行动12专家解决问题全员参与解决问题全员参与解决问题
