战略规划篇ppt课件

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1、公司战略规划篇公司战略规划篇（战略规划十步法战略规划十步法）1企业为什么需要战略规划企业为什么需要战略规划对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营，避免出现明白白经营，避免出现“赢得莫名其妙，输得不赢得莫名其妙，输得不明不白明不白”的现象的现象学会从源头来分析问题、解决问题学会从源头来分析问题、解决问题指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，实现指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，实现资源优化配置，以最小的投入获取最大的收益，真资源优化配置，以最小的投入获取最大的收益，真正做到有所为有所不为正做到有所为有所不为2企业战略规划的重点企业战

2、略规划的重点是分析、选择和沟通的过程是分析、选择和沟通的过程要对现状和未来加以评估要对现状和未来加以评估拟定预期目标和行动策略拟定预期目标和行动策略古人云：古人云：千里之行，始于足下。千里之行，始于足下。320201 10 0年销售总额：年销售总额：6 6亿元亿元公司成立于公司成立于20022002年年总部位于广西南宁市白沙大道总部位于广西南宁市白沙大道103103号号中联重科工程起重机公司中国西南地中联重科工程起重机公司中国西南地区总代理区总代理主营业务：起重机械整机销售、零配主营业务：起重机械整机销售、零配件供应、维修服务等件供应、维修服务等服务范围：遍及我国西南地区及东南服务范围：遍及我

3、国西南地区及东南亚多个国家亚多个国家员工总数：员工总数：300300多人多人企业理念：开拓进取，百事成功企业理念：开拓进取，百事成功百事成公司简介百事成公司简介4百事成集团公司大事记百事成集团公司大事记20022002年年2 2月月 广西百事成机电设备有限公司成立。广西百事成机电设备有限公司成立。20032003年年8 8月月 公司成为中国一拖集团洛阳牌压路机、东方红牌推土公司成为中国一拖集团洛阳牌压路机、东方红牌推土 机的广西地区代理商。机的广西地区代理商。20042004年年1 1月月 公司成为成都神钢挖掘机、四川成工牌装载机的广西公司成为成都神钢挖掘机、四川成工牌装载机的广西 总代理。总

4、代理。 20042004年年9 9月月 公司成为日本富士重工斯巴鲁汽车的广西总代理。公司成为日本富士重工斯巴鲁汽车的广西总代理。 20052005年年1 1月月 公司成为中联重科工程起重机械的广西总代理。公司成为中联重科工程起重机械的广西总代理。 20062006年年1010月月 公司建立中联重科全国第一家特许营销保障中心公司建立中联重科全国第一家特许营销保障中心 中联重科工程起重机公司广西特许营销保障中心。中联重科工程起重机公司广西特许营销保障中心。20082008年年1 1月月 公司成为中联重科混凝土机械的广西总代理。公司成为中联重科混凝土机械的广西总代理。20082008年年1010月月

5、 柳州分公司开业。柳州分公司开业。20092009年年6 6月月 云南分公司开业，公司成为中联重科工程起重机的云云南分公司开业，公司成为中联重科工程起重机的云 南总代理。南总代理。20102010年年1010月月 公司实行集团化管理。公司实行集团化管理。 52010年全球移动式起重机企业十强榜单年全球移动式起重机企业十强榜单 排名排名公司公司1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010利勃海尔（德国）利勃海尔（德国）马尼托瓦克（美国）马尼托瓦克（美国）徐工集团（中国）徐工集团（中国）特雷克斯（美国）特雷克斯（美国）中联重科（中国）中联重科（中国）多田野（日本）多田野（日本）三

6、一集团（中国）三一集团（中国）神钢（日本）神钢（日本）日立住友（日本）日立住友（日本）抚挖重工（中国）抚挖重工（中国）销售额销售额25.45 25.45 亿美元亿美元19.92 19.92 亿美元亿美元18.53 18.53 亿美元亿美元17.09 17.09 亿美元亿美元10.25 10.25 亿美元亿美元10.14 10.14 亿美元亿美元 6.09 6.09 亿美元亿美元 5.75 5.75 亿美元亿美元 2.60 2.60 亿美元亿美元 2.06 2.06 亿美元亿美元6百事成主要竞争对手分析代理商之间的竞争，实际上就是代理品牌之间的销售竞争。在整个西南地区，公司业务的主要竞争对手是徐

7、工和三一重工，且竞争区域主要集中在我国西南地区的广西市场、云南市场，有向贵州及周边地区发展的趋势。7销售额竞争分析（广西市场销售额竞争分析（广西市场2010）8市场占有率分析（广西市场市场占有率分析（广西市场2010）9销售额竞争分析（云南市场销售额竞争分析（云南市场2010）10市场占有率分析（云南市场市场占有率分析（云南市场2010）11数据分析数据分析 从2010年1-8月广西市场和云南市场的统计数据来看，中联重科和徐工这两个品牌占据了八成以上的市场份额，而且优势明显；三一重工及其他品牌占据一成以上的市场份额。可以说未来我们的主要竞争对手还是徐工，但必须重视三一的发展。12百事成公司：百

8、事成公司：一个生态系统一个生态系统战略战略组织结构组织结构核心流程核心流程绩效管理绩效管理企业文化企业文化与行为与行为13 十步法十步法 Step 1:Step 1: 企业宗旨企业宗旨 Step 2: Step 2: 三年三年 五年目标五年目标 Step 3:Step 3: 客户与市场客户与市场 Step 4:Step 4: 竞争分析竞争分析 Step 5:Step 5: 理想方案与战略理想方案与战略 Step 6:Step 6: 战略实施战略实施 Step 7:Step 7: 财务分析财务分析 Step 8Step 8: : 潜在问题与风险分析潜在问题与风险分析 Step 9:Step 9:

9、 内外依存关系分析内外依存关系分析 Step 10Step 10: : 第一年计划第一年计划十步法原理十步法原理 是一种考察业务环境、是一种考察业务环境、制订战略决策的方法制订战略决策的方法 是一种具有双重目的的是一种具有双重目的的规划框架规划框架： 阐述计划内容的格式阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法形成结论的流程与方法百事成的战略决策过程百事成的战略决策过程（十步法原理（十步法原理 ）14十步法在百事成的战略性角色十步法在百事成的战略性角色 了解客户需求,研究竞争对手 激发团队灵感,促进内部沟通 实现组织学习,凝聚全体共识 明确发展方向,鼓舞员工士气15百事成公司集团化过程中需要做的

10、几件关键事情百事成公司集团化过程中需要做的几件关键事情创造股东价值百事成集团创造员工满意创造就业机会提供客户满意的产品和服务16百事成战略规划十步法重要角色：执行总经理执行总经理直接对战略规划流程以及最终结果的质量负责。启动和推动整个战略规划流程；获取并承诺资源，扫除障碍；选择战略规划流程推进专人或负责人；领导管理团队作出最终决定；将计划与所有员工沟通。其责任是：17百事成战略规划十步法重要角色：百事成战略规划十步法重要角色：流程推进专人或负责人 把战略规划流程教给团队并在整个把战略规划流程教给团队并在整个过程中提供辅导过程中提供辅导 排定日程、促进沟通、上报棘手问排定日程、促进沟通、上报棘手

11、问题题 通过以事实为依据的分析协助推通过以事实为依据的分析协助推 导和测试重要假定导和测试重要假定 把团队注意力集中到关键决策点上把团队注意力集中到关键决策点上 鼓励团队进行创新和突破性思考鼓励团队进行创新和突破性思考 整合思想并随时检查进度整合思想并随时检查进度流程推进专家或负责人通常来自流程推进专家或负责人通常来自企业管理、人力资源、市场营销企业管理、人力资源、市场营销、财务的部门级经理。他、财务的部门级经理。他/ /她必须她必须具有以下专业知识具有以下专业知识/ /技能：技能：业务知识；业务知识；领导领导协调协调、团队推进技能。、团队推进技能。18百事成总公司战略规划十步法百事成总公司战

12、略规划十步法第一步 Step1 客户及市场需求分析第二步 Step2 竞争环境分析第三步 Step3 企业宗旨/战略方向分析第四步 Step4 三年发展目标（发展愿景）第五步 Step5 关键成功要素分析第六步 Step6 制定策略实施计划第七步 Step7 财务分析第八步 Step8 潜在问题和风险分析第九步 Step9 实施计划中的相互依存关系第十步 Step10 制定第一年计划战略规划十步法19一、企业宗旨一、企业宗旨设立目的为本企业组织和合作伙 伴提供明确的发展方向。 让组织里的每一个人都 清楚的了解到工作使命、 客户需求、企业目标、业 务及技术环境等诸方面宗旨的重要性决策的参考背景合

13、作的焦点激励成功的动力公司员工的信念、向心 力、步调一致之根本20为客户提供服务创造价值; 为员工搭建平台创造前途； 为股东实现分红创造利益； 为社会和谐发展创造繁荣。百事成企业宗旨百事成企业宗旨21建立企业愿景愿景：愿望的景象。实现了 所定下的宗旨目标以后的那一 幅激动人心的、无比美好的未 来远景。也即长远理想将会达 到的境界。主要强调的是达到 理想后的境界。目的鼓舞人们把愿景变为现实 正如米歇尔西尔瓦在“创造卓越” 中所说：“只要人们具有共享的远 景，共同的目标和使命感，就能 取得真正巨大的成果。” 二、百事成三年发展目标（发展愿景）二、百事成三年发展目标（发展愿景）22定义愿景的真正意义

14、定义愿景的真正意义 当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。23百事成公司的愿景百事成公司的愿景实现集团管理实现集团管理 培养综合人才培养综合人才 提供创新服务提供创新服务 夯实上市基础夯实上市基础24了解市场什么了解市场什么市场需求，趋势及方向

15、市场需求，趋势及方向本企业所在的目标市场本企业所在的目标市场技术变化，经济状况技术变化，经济状况政府政策、规定，相关法律和条例政府政策、规定，相关法律和条例 机会所在机会所在做分析的目的做分析的目的对市场进行不间断的审视，分析商对市场进行不间断的审视，分析商机和不同的市场区割（如行业或地机和不同的市场区割（如行业或地域），域），其出发点就是我们是否能够提其出发点就是我们是否能够提高市场占有率并且赢利高市场占有率并且赢利。 了解客户什么了解客户什么分析并找出重点客户分析并找出重点客户客户现在及未来的需求，主动为其客户现在及未来的需求，主动为其保价护航保价护航客户分类客户分类 对象是谁对象是谁了解

16、竞争对手什么了解竞争对手什么竞争对手优势及劣势竞争对手优势及劣势竞争对手的战略及其可能的行动竞争对手的战略及其可能的行动本企业在竞争中获胜的可能性本企业在竞争中获胜的可能性 威胁何来威胁何来 三、市场、客户及竞争分析三、市场、客户及竞争分析25市场的划分市场的划分市场划分的 三种基本方式1.区域型组织模式企业销售的产品单一或似面对的客户较多，且行业相近或相关客户分布的地域广阔、分散3.产品型组织模式企业销售的产品种类较多产品比较复杂客户属不同行业，且行业差异大2.客户型组织模式产品的销售量集中在一些采购量大的主要客户上客户的分布网点较散，但采购集中26市场区割划分的一般做法市场区割划分的一般做

17、法谁在买？什么地方什么样的人/公司什么偏好、性格他们买什么？品牌、型号、设计价格好、服务周到信用合理、交货快捷客户为什么买？有利益好处有特性其它原因 百事成的百事成的 产品和服务产品和服务27百事成的市场划分类型百事成的市场划分类型根据本企业销售产品单一、客户行业相近或相关、客户分布的地域广阔且分散的特点，确定百事成的市场划分类型为区域型组织模式，其基本结构图为：销售总经理A地区经理B地区经理C地区经理销售代表销售代表销售代表信息员服务工程师服务站长（3-5人）28客户的分类客户的分类按地域分（以地级市为最小单位）按产品型号分（体现价格、吨位）29竞争对手分析竞争对手分析谁？做什么？什么强？什

18、么弱？市场策略是什么？产品策略是什么？价格策略是什么？30敌我竞争策略分析图敌我竞争策略分析图我强我强敌弱敌弱敌强敌强我弱我弱敌强我强区域，应采取以攻为守策略我强敌弱区域，应采取稳扎稳打，攻守结合策略敌弱我弱区域，应采取进攻为主、抢占先机策略敌强我弱区域，应采取以守为攻、逐个突破战略124331经济发展趋势经济发展趋势GDPGDP产业结构产业结构增长率、通货膨增长率、通货膨胀率胀率物价指数、零售物价指数、零售价格指数价格指数工资水平工资水平储蓄水平、可支储蓄水平、可支配收入配收入利率利率失业失业行业政策和法规行业政策和法规全球经济趋势全球经济趋势行业市场整体规模状况广西、云南、贵州细分市场结构

19、分析公开和咨讯的统计数据分析市场机会分析竞争关系市场占有率分析市场增长率分析市场分析市场分析宏观经济分析宏观经济分析外部环境及行业市场分析外部环境及行业市场分析经济发展趋势GDP产业结构物价指数工资水平储蓄、可支配收入就业率当地产业政策行业发展趋势行业政策和法规地区经济分析地区经济分析32优势的发现优势的发现优势指的是为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。劣势的发现劣势的发现劣势指的是相对与竞争对手及条件（他们有可能阻碍公司实施策略和计划的行动）来说，我们所缺乏的公司能力、资源和技能。考虑的方面考虑的方面 管理 组织机构 客户基础 财务状况 研究

20、与开发 运作 市场及营销 服务及商务 百事成百事成SWOT分析分析33来自于超出了公司可控制范围内的力量、问题、趋势、事件。但是，机会和危机也代表了本公司必须面对的挑战。 其实，竞争对手何尝不是如此呢？ 什么是机会什么是机会技术的变化、新客户的产生、新产品的问世、新市场的出现、信贷方式的变化、市场游戏规则的变化、人才的流动、新地域的出现、新的国家政策、法律或法规的改变什么是危机什么是危机市场疲软、趋势改变、政策变化、竞争对手、全球经济、产品被替代、费用上涨百事成百事成SWOT分析分析34优势优势02年开始渗透进入本行业05年开始代理中联品牌公司形象和产品质量好公司领导层决策体系完善有了培养核心

21、竞争力的基础，具有长期竞争能力劣势没有可观的客户基础中层以上管理人才匮乏市场占有率不牢固缺乏软实力建设（信息化）服务营销能力有限机会机会大批工程项目发展大客户批量采购主要竞争对手徐工正逐渐失去优势危机危机竞争对手三一重工的迅速崛起，将进一步争夺市场份额竞争对手拥有训练有素、管理精密的营销团队全球经济发展不稳定百事成百事成SWOT分析分析35关键性成功因素和障碍因素的分析1、关键性成功因素（KSFKey Success Factors） 是指象水和空气一样的基本条件。只有满足了，才会有一个取胜的基础，一般不超过34个。从管理、技术和技能、人员、机构、市场、服务、政府规定等方面考虑。四、关键成功要

22、素四、关键成功要素必要条件必要条件362、主要障碍性因素 (CBI Critical Business Issues) 木桶效应木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。 最短的地方就是企业的主要障碍性因素（CBI）37战术军事术语，是指短兵相接时安排及调度资源的艺术和科学。五、制定策略实施计划五、制定策略实施计划策略指挥官的艺术来源于古希腊语是企业达到自己目标的计划军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将指挥员的资源调配到最有利位置的艺术和科学。策略思考的三个级别功能级别策略业务级别策略公司级别策略38策略与运营的关系策略与运营的关系策略WHAT

23、我们要做什么我们要成为什么样的公司/部门运营HOW我们要怎样做我们如何达到目标39策略思考矩阵+ 策略（关注“什么”） -A明确的策略运营良好B不确定的策略运营良好C明确的策略运营不佳D不确定的策略运营不佳运营（关注“如何” ）+-40策略的制定 用于描述怎样才能达到公司为本组织设定的目标指导公司如何安排及使用人、财、物、资源引导公司通盘考虑与本公司有关的人及社会的价值帮助公司在竞争中建立一种优势，这种优势使公司立于不败之地41策略选择要点策略选择要点紧紧围绕公司要实现的业务目标，从KSF、CBI（可从SWOT结果中引 出）中找到实现目标的策略策略应该是简明扼要的、目标一致并可实现的强调企业的

24、核心优势以利保持这个势头，避开企业的劣势先假设，再观察，并保证假设是成立的，如KSF、CBI策略应该具有灵活性熟知客户的特点以及他们的需求和期望，为其保价护航了解竞争对手（徐工、三一及其他），必须重视对手策略制定后要宣传，而不是让人去猜42实施策略实施策略1、精雕细琢、打造更强大的服务营销队伍。2、着力建设公司软实力（信息化建设）3、培养一批高级管理人才，走现代企业管理之路4、适度扩展分销阵容，以满足高速增长的市场需求。5、从以整车销售利润为主的策略慢慢向零配件及维修业务转变，在利润来源上走出一条富有竞争力的服务营销之路。43公司总收益表一览单位：元2010年(1-9月)2009年销售总收入商

25、品成本营业费用、商品销售税金附加、管理费用、财务费用、营业外支出其他业务利润税前利润所得税净利润200，008，907.96 186，716，561.14 六、财务分析六、财务分析 12，891，141.64 1，518，137.78 1，919，342.96 326，288.30 1，593，054.66 178，423，856.6 2，258，412.9 167，167，398.0611，654，050.49 1，860，820.95 316，339.56 1，544，481.39 44从公司总收益表来看，2010年前三季度公司的净利润为1593054.66元，比2009年年度净利 润 增

26、 长 3.14%（ 09年 公 司 净 利 润 为1544481.39），可见，在经历了08年全球竟然风暴之后，公司的业务增长及行业发展呈现稳中有升的态势。45七、潜在问题和风险分析及实施计划中的相互依存关系目的：了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化，如市场、 客户、国家规定、国际条件，经济状况等。做法：把潜在的问题一一列出分析问题发生的可能性制定应急计划指定处理这些问题的负责人46以表格形式分析问题 问题 危险性 发生可能性 重要性 计划 （A=110） B=0.11.0） （C=A*B）123456NO负责人市场萎缩需求增加，产品供应不足厂家规定设备更新期提前9850.80.50

27、.47.24.02改变营销策略,开拓新渠道向厂家申请紧急调车满足市场减少非主营业务开支5%,投入设备更新张三李四王五47分析目的弄清组织机构内与其他部门的相互依存关系自己需要谁的、什么样的支持？让上级、下级和同级部门了解如何配合本组织机构的工作实施计划中的相互依存关系实施计划中的相互依存关系48依赖关系简表关系部门名称 急需支持详述 时间期限49组织结构和公司运作的关系组织结构和公司运作的关系 一个组织结构如何，常常影响个人的情绪和业绩。因此，我们认为，要实现我们的目标，必须要得到员工的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。50行动转换计

28、划八、第一年计划目的制定下一年12个月的工作实施计划要点明确定出来年的业务考核指标和实施策略根据来年的实施策略，定出行动计划的具体内容责任到人做出预算想法51有步骤的制定策略性的来年销售计划有步骤的制定策略性的来年销售计划分析本地市场、用户及对手划分区域营销市场确定并量化年度销售任务目标预估实现净利润指标确定人力资源投入及组织机构找出关键性成功因素定位亟待解决的问题确定市场销售策略根据策略制定详细实施计划得到完整资源计划及检查时间表52许多企业战略规划滞后原因许多企业战略规划滞后原因错误认为“企业有战略在管理，没有战略也在管理”，没有意识到战 略规划的重要性。许多企业领导人思维观念滞后，创新及

29、战略决策能力不足，走不 出 “忙-茫-盲-莽-亡”的怪圈。无法集中在核心业务赢利问题上不能找到业务增长发动机，业务发展的层次不清对客户的价值定位凌乱，不能为客户保价护航执行力不够组织架构中各层的绩效考核混乱、不清晰53许多民营企业做不大的主要原因许多民营企业做不大的主要原因心气浮躁决策随意不事战略规划，不靠核心竞争力群体素质不高经营上成功，文化上失败执着于“小富即安”没有忧患意识，满足于今朝有酒今朝醉缺乏理想和信仰只想靠金钱作为驱动，日子不会长久不善于管人背离了人本管理的基本原理培训机制滞后无法打造管理精密的服务营销队伍54结结 论论 正确的战略决定着人或企业能否成功。有正确的战略，成功的出现几乎是必然的，而靠错误战略获得成功决不可能。 55