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1、 成本削减 利润倍增主讲：张双国先生主讲：张双国先生欢欢 迎迎 参参 加：加：精益生产与成本削减精益生产与成本削减1. 成本削减 利润倍增张双国先生简介o张双国 先生 o十多年港资，台资，日本外资企业管理经验、o5年多咨询顾问经验o现任职务：现任职务：o制造业智友（苏州）咨询有限公司副总o广东培训网金牌培训师 o亚洲成本压缩研究院高级顾问o多所大学MBA班特聘教授o中国企业联合会特聘顾问师o5S推行专家，精益生产专家，成本压缩专家2. 成本削减 利润倍增辅导培训部分客户：o客户名称：客户名称：日立电梯，格力空调，红豆，上海国家电网，新科电子，玉柴机器，光明乳业，杏花村，西北航天动力，康佳彩电，
2、宗声摩托，小天鹅，中国第一拖拉机，中国核动力，韩国锦湖轮胎，天生港热电厂，大唐集团，天和药业，中国铝业有限公司，邢台矿业，味之素，中国石油，攀枝花钢铁，燕京啤酒，美亚水电，广泰精密冲压（苏州）有限公司，健鼎（无锡）电子，芬欧汇川（常熟）纸业，维运电子科技（中国）有限公司，美西航空制造（中国）有限公司，康宝莱（中国）保健品，AEM科技，亿迈通讯连接器（苏州）有限公司，苏州大朋电子、远东集团、日本NSK机电（中国）有限公司，莱尔德建筑五金，利高纸品，茂迪（宁波）电子，光圣科技，晶元太阳能，晟铭电子，咖路办公机器，中集物流装备。3. 成本削减 利润倍增辅导培训部分客户：o客户名称：客户名称：高新货柜
3、有限公司，东海敏孚汽车部件，荣安生物，魏斯蒙，力源科技，青岛海利尔，扬州晨化科技，林芝电子，华达机电，中国移动，SIMENS听力，斯必克机电，群光电子（苏州）有限公司，宝德强科技（苏州）有限公司，六基精密玻璃（苏州）有限公司，德国PHOENIX，新疆特丰药业股份, 中国机械工业总公司,新天国际葡萄酒业有限公司, 吐鲁番益达纺织有限公司，伊犁南岗建材集团，.o客户类型：客户类型：台资企业，香港企业，欧美企业，日本企业，新加坡企业，大中型国有控股企业o培训人数：培训人数：在全国各地公开讲座巡回演讲数十次，获得良好口碑，培训人数近万人。4. 成本削减 利润倍增行业涵盖行业涵盖 地域涵盖地域涵盖 专长
4、涵盖：专长涵盖：o行业涵盖行业涵盖 ：机械，电子，化工，电力，航空，通讯，食品，药品，矿业 等o地域涵盖：地域涵盖：上海，江苏，安徽，浙江，福建，广东，广西，四川，重庆，湖北，山东，北京，辽宁远到乌鲁木齐，伊犁等省市。o专长涵盖：专长涵盖：制造工厂5S推行，精益生产，成本压缩、现场改善、生产计划 、物料管理、等5. 成本削减 利润倍增为什么要提高管理水平？o面对市场的挑战，除了全方位地提升企业管理水平，我们别无选择。美国在1889年以来的100多年的时间里，一直使生产率保持以平均每年近2.5%的速度增长。这种增长使美国财富每隔30年便翻一番。在这每年2.5%的增长中，因劳动力素质的提高带来的贡
5、献是0.5%，因大量投入资本带来的贡献是0.4%，而因管理的创新所到来的贡献是1.6%，占整个生产率增长的64%！o 管理是一门技术，并且是国内目前最缺的一门技术。6. 成本削减 利润倍增企业如何成功？o 一个企业要想成功就要学习成功的企一个企业要想成功就要学习成功的企业。短命企业的的误区，是不进行管理变革。业。短命企业的的误区，是不进行管理变革。o 管理的变革在于管理的模式的变革，中管理的变革在于管理的模式的变革，中国国5000年历史年历史2122年年（秦朝公元前（秦朝公元前211年年清朝结束公元清朝结束公元1911）年是封建社会，年是封建社会，王朝的变更并没有改变管理的制度与方法，王朝的变
6、更并没有改变管理的制度与方法，工厂也是如此，换高层领导做用有限！必须工厂也是如此，换高层领导做用有限！必须改变管理的方式与方法即改变管理的方式与方法即-制度与管理制度与管理模式模式7. 成本削减 利润倍增正确的工厂管理意识正确的工厂管理意识o 高枕无忧的年代已经过去高枕无忧的年代已经过去o 运气优惠政策运气优惠政策实力实力o 转变观念提高认识转变观念提高认识o 成本管理成本管理逆水行舟，不进则退逆水行舟，不进则退 8. 成本削减 利润倍增9. 成本削减 利润倍增10. 成本削减 利润倍增11. 成本削减 利润倍增12. 成本削减 利润倍增第一章：丰田生产方式的核心理念丰田生产方式的核心理念o细
7、节1、精益是丰田生产方式的精髓原则o细节2、JIT，只在必要时生产所需产品o细节3、智能自动化，在源头解决问题o细节4、一个流，确保创建无间断运行o细节5、生产合理化，彻底杜绝浪费o细节6、持续改善，不断创造新的竞争优势13. 成本削减 利润倍增Lean ProductionLean Production 的提出的提出o由麻省理工大学 MIT 组织了世界上14 个国家的专家、学者，花费了5 年时间和耗资 500万美圆，在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别 o1990年，由 James P. Womack 等人写了介绍丰田生产方式的改造世界的机器 The Machine That C
8、hanged the World一书, 命名为：“Lean Production” o “Lean”是 “瘦” 的意思，因为与大量生产方式相比 , 一切的投入都大为减少。14. 成本削减 利润倍增细节1、精益是丰田生产方式的精髓原则o精益思想5个基本原则o1.正确的确定价值正确的确定价值o2. 价值流分析价值流分析 (Value Stream mapping) o3. 流动流动 (Flow) o4. 拉动拉动 (Pull) 式作业式作业 o5. 尽善尽美改善尽善尽美改善 (Perfection15. 成本削减 利润倍增1. 1.正确的确定价值正确的确定价值n 以客户为中心的价值观来审视企业的产
9、品设计、制造过程、服务 , 就会发现太多的浪费，包括不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗消除以上浪费 n 同时，以客户的观点来确定价值，还要求企业必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花消转嫁给客户，实际上，是将企业与客户的利益统一起来。16. 成本削减 利润倍增2.价值流分析价值流分析- -Value Stream mapping 在价值流中找哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值的活动。 价值流，是指原材料转变为成品，并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括： 1，从概念到设计和工程再到投产的技术过程 2，从定单处理到计划再到送货的信息过程 3，从原材料到产品的物
10、质转换过程 4，产品全生命周期的支持和服务过程17. 成本削减 利润倍增3.流动流动Flown要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来 n部门分工，大批量生产 ，阻断了本应动起来的价价值流，将所有的停滞作为企业的浪费 ， 予以消减 。n可采用以下管理模式：全面质量管理和6sigma，提倡3D 5S，全员维修管理（TPM），等18. 成本削减 利润倍增 o按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西 o拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了Lead Time。 o抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产 5，尽善尽美
11、改善，尽善尽美改善 (Perfection) o不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进 o良性循环 , 成为趋于尽善尽美的过程 4. 拉动拉动 (Pull) 式作业式作业19. 成本削减 利润倍增细节2、JIT，只在必要时生产所需产品oJIT就是JUST IN TIMEo在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品o如何达成jiust in time:拉动式生产，即订单不给最前面生产线，而给最后面组装线。o同时减少在制品的库存20. 成本削减 利润倍增JIT，只在必要时生产所需产品o通过上述努力：丰田汽车只需要一半的人员，一般的生产场地，一半的投资，一半的是生产周期，一半的产品开发
12、时间和少的多的库存，就能够把所需要的零件在需要的时刻，不多不少的送到生产线旁边o好处：使生产过程中库存和财务负担接近于零。21. 成本削减 利润倍增细节3、智能自动化，在源头解决问题o智能化2层含义 1，机器代替人工的机械化 2，具有人类判断力的自动化、o案例；自动织布机22. 成本削减 利润倍增智能自动化在源头解决问题o智能自动化，确切的说是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段o在丰田的工厂中，几乎所有机器设备都装有可以发现质量缺陷的自动停车装置。23. 成本削减 利润倍增智能自动化的优点与配合o1，质量保证：生产线一旦出现不良自动停机，迫使现场人员及干部不得不迅速查找原因并技术采取改善措施
13、。o2，防止过量生产，当所需的零件加工完成后，机器自动停止工作。从而防止了过量生产，消除了在制品库存。24. 成本削减 利润倍增细节4、一个流，确保创建无间断运行o一个流的真正含义是一个订单流o机器U型布置，机器设备按照材料转化为产品的流程来布置o减少人员移动，减少材料输送，减少沟通25. 成本削减 利润倍增细节5、生产合理化，彻底杜绝浪费oA：不增加价值的活动都是浪费oB：尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对”最少的界限，也是浪费o什么叫绝对最少：最少的物料，机器，人力资源，场地，时间以及各种资源的部分26. 成本削减 利润倍增制造制造过程过程增值增值 (5%)非增值非增值必要非增
14、值必要非增值 （约（约60%）非必要非增值（浪费）非必要非增值（浪费） （约（约35%）认识增值和非增值o丰田公司对企业增值与非增值活动的界定：讨论：模具切换过程是增值还是非增值活动？讨论：模具切换过程是增值还是非增值活动？27. 成本削减 利润倍增细节6、持续改善，不断创造新的竞争优势o1，丰田订单方式生产，走出石油危机o2，看板管理，强制性揭露问题，暴漏隐患，不满足一时的正常和平稳。o3，以流程为导向，不是以结果为导向。注重长期利益28. 成本削减 利润倍增提升管理水准的法宝：PDCA循环处理处理计划计划检查检查实施实施ActionPlanCheckDo改善的法宝改善的法宝29. 成本削减
15、 利润倍增改善的法宝改善的法宝提升管理水准的法宝PDCAPDCACAPDDCAPDCA原有水平 标准化合理化新的水平更高水平P30. 成本削减 利润倍增第二章第二章 生产运作的精细化管理生产运作的精细化管理o细节1、拉式补充制度看板管理o细节2、现场现物，获取最前线信息，o细节3、故障自动检报，及时发现并解决问题o细节4、奉行不悖的“成本控制原则”o细节5、时时处处，避免生产过程浪费o细节6、根据需求量调整生产，减少超产31. 成本削减 利润倍增细节1、拉式补充制度看板管理o零库存是一种理想状态o由于汽车行业特殊性丰田公司采取了折中的办法，使用拉式补充制度看板管理。32. 成本削减 利润倍增1
16、.推进式（推进式（Push）控制系统）控制系统o计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需求量和各生产阶段的生产前置时间（Leadtime）,确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。o每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前（前工序）向后（后工序）推动，故这种方式称为推进式（Push）方法。实行推进式方法的生产系统称为推进式生产系统。33. 成本削减 利润倍增2
17、.拉动式（拉动式（Pull）控制系统）控制系统o从市场需求出发，有市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动式零件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。o物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式被称为拉动式（Pull)方法。简单地说就是生产计划，按下游工序，车间的需求来制订生产计划。实行拉动式方法的生产系统称为拉动式生产系统。精益生产采用的就是拉动式生产系统 34. 成本削减 利润倍增看板管理一种控制生产活动的信息系统o看板管理，是指生产流程中后一道工序使用零部件
18、后将附在零部件箱子上的卡片取下，并定时将纸片返送回前一工序作为下次订货的方法o优点：大幅降低零部件库存，35. 成本削减 利润倍增看板的种类o取料看板：主要标明后道工序应该取走的物料数量，型号，时间等o生产看板：主要显示前道工序应该生产的物料数量，型号，时间等o看板电子信息化36. 成本削减 利润倍增看板的三大作用o1、传递生产信息o2、保证生产现场标准操作o3、控制生产系统动态的自我完善37. 成本削减 利润倍增细节2、现场现物，获取最前线信息，o书面报告和数字表格只代表结果，它不会显示亲自到现场看到的东西-实际流程细节o所谓现场现物就是：亲自到现场查看以了解情况38. 成本削减 利润倍增现
19、场现物是衡量是否具备丰田理念的标准之一o丰田喜一郎看从父亲那里总结出经验o现场现物有粗浅和深入2个版本o所谓深入：了解操作流程，标准化工作，对实际情况进行仔细评估与分析。对观察到的任何问题找出根本原因，并有效的和他人沟通。39. 成本削减 利润倍增现场现物对干部的要求o丰田干部的报告：要根据证实，证明过的信息与数据来思考与叙述o1，亲临实地以确认事实o2，你必须对你向他人报告的信息负责任o为了2点，丰田中层干部尽可能在现场附近办公。40. 成本削减 利润倍增细节3、故障自动检报，及时发现并解决问题o使用看板减少库存时，丰田规定决不允许将次品和废品给下道工序o为了这一目标，丰田确立了及时发现每道
20、工序或者每件产品任何的机制即完善的自动检测系统。41. 成本削减 利润倍增实现故障自动检报的技术手段o1，异常情况的自动化检测o2，异常情况下的自动化停机o3，异常情况下的自动化报警42. 成本削减 利润倍增保障故障自动检报的安灯制度o1，安灯制度；也叫定点生产线停止制度是指不牺牲整条组装线生产的前提下，达到局部故障检测并排除故障的检测装置2，颜色管理，3，组装线分段，段与段之间有7-10分钟的缓冲时间。43. 成本削减 利润倍增五部故障排除法o也叫5个WHY制度o连问5个为什么、以便探寻故障原因，并排除故障o案例、设备漏油44. 成本削减 利润倍增细节4、奉行不悖的“成本控制原则”o多环节控
21、制成本，包括：o控制经费o改进生产工艺o注重从细节上节约成本o通过生产不同类型的汽车达到控制成本的目的45. 成本削减 利润倍增还包括o改进操作和设备，实现少人化目标oA；裁人oB：不减人，但是同样人增加产量o最终达到80人生产10000台汽车o加重老设备的维修保养老设备就象老人o从设计着手控制成本46. 成本削减 利润倍增细节5、时时处处，避免生产过程浪费o管理的浪费包括：o1，管理要素不能得到有效利用的闲置浪费o2，缺乏凝聚力的协调浪费o3，低效造成的浪费o4，按照个人意愿行事造成的浪费o5，缺乏责任心和主动精神的浪费47. 成本削减 利润倍增细节6、根据需求量调整生产，减少超产o超产在丰
22、田被认为是最严重的浪费o以需求为基础建立整个生产体系o均衡化生产确保生产及时适应需求变化混流生产48. 成本削减 利润倍增第三章第三章 质量监控的精细化管理质量监控的精细化管理o细节1、及时化生产与全面质量管理的共生o细节2、在问题发生前暂停，并提前拟定对策o细节3、用简单至极的方式进行品质管理o细节4、按照：“标准化作业说明书”审核流程o细节5、实施视觉管理，让问题无从隐形49. 成本削减 利润倍增细节1、及时化生产与全面质量管理的共生o1，全面质量管理是及时化生产的要求o2，全面质量管理为及时化生产提供了必要的质量支撑o3，全面质量管理和及时化生产结合有助于杜绝浪费。o4，全面质量管理和及
23、时化生产结合促使生产系统功能日益完善。50. 成本削减 利润倍增细节2、在问题发生前暂停，并提前拟定对策o在品质管理工作方面，丰田公司常用的谋略之一是提前制定各种计划，尽可能早地预测发生的问题，并在问题发生之前拟定对策。o有时候，为了确保质量，甚至主动暂停。51. 成本削减 利润倍增细节3、用简单至极的方式进行品质管理o丰田很少使用复杂的统计数据，而是用简单之极的根据来进行。1他们基础使用的手法有以下四项：o1，亲自到现场查看o2，分析情况o3，使用“一个流”和“安灯”使问题浮现o4，问五次为什么？52. 成本削减 利润倍增细节4、按照：“标准化作业说明书”审核流程o标准化作业是实现均衡化生产
24、 和一个流的重要前提之一o标准化主要包括： 1，标准周期时间 2，标准作业顺序o3，标准在制品存量尽量越小越好。53. 成本削减 利润倍增细节5、实施目视管理，让问题无从隐形o目视管理的定义 ：目视管理是利用形象目视管理是利用形象直观色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现直观色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，来达到提高劳动生产率的一种场生产活动，来达到提高劳动生产率的一种管理方式：（例如交通红绿灯，包装箱上的管理方式：（例如交通红绿灯，包装箱上的箭头，空调的小布条）以视觉信号为基本手箭头，空调的小布条）以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能将管理者段，以公开化为基本原则，尽可
25、能将管理者的意图让大家看得见，借以推动自我管理与的意图让大家看得见，借以推动自我管理与自我控制。自我控制。54. 成本削减 利润倍增目视管理o目视管理的目的：把现场的发生的问题点，异常，浪费，以及成本，品质，交期，安全，品质圈活动等状况变为一目了然的状态，塑造一目了然的工作场所。o目视管理的作用1，异常及问题的暴露 2，让应该管理，控制的项目众人皆知3，管理的效率化55. 成本削减 利润倍增目视管理的内容o1，规章制度与工作标准的公开化o2，生产任务与完成情况图表化o3，与定置管理相结合，实现视觉显示的标准化o4，生产作业控制手段的形象直观与使用方便化 o5，物品的码放和运送数量标准化 o6，
26、现场人员的着装的统一与实行挂牌制度 o7，色彩的标准化管理-即颜色管理56. 成本削减 利润倍增目视管理o目视管理的对象及常用的工具：构成工厂的全部构成工厂的全部 要素都是目要素都是目视管理的对象视管理的对象，警示灯，显示灯，图表，管理板，样本，标示牌，各种颜色带/纸，/油漆等等o目视管理的推行要求：统一，简约，鲜明，实用，严格o目视管理的物品管理：1，目视管理的物品管理 2，物料品质方面的目视管理 o目视管理的作业管理：要点1，明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致否。要点2，作业能按照要求正确的实施，及能够清楚的判断是否在正确的实施 。要点3，能在早期发现异常上
27、下工夫o目视管理的设备管理：要点1，清楚的标示出应该进行维修保养的部位 要点。2，能迅速发现异常。 3，是否正常供给。 4，用颜色表示出计量仪器的正常异常范围。 5，设备是否按要求的性能，速度在运转。57. 成本削减 利润倍增目视管理o目视管理的品质管理： 1，防止因人的失误导致的品质问题 2，设备异常的显露化 3，能正确的实施点检o目视管理的安全管理：1，注意有高差，突起之处 2，注意车间，仓库的交叉拐弯处 3，危险物品的保管，使用严格按照法律规定实施4，设备的紧急停止按钮设置。58. 成本削减 利润倍增第四章：精益生产的基础TPM一：设备现状分析二：全员生产维护（TPM）概论三：全员生产维
28、护（TPM）八大支柱四：TPM自主保全活动59. 成本削减 利润倍增一、全员生产维护（一、全员生产维护（TPM）管理）管理之设备现状分析之设备现状分析60. 成本削减 利润倍增讨论讨论: :企业为什么会出现这种现象？企业为什么会出现这种现象？- -结合现场情况结合现场情况没有明确的机制和责任！没有明确的机制和责任！我们企业的设备管理现状:1、现场员工对设备脏、乱、差等问题无动于衷！2、管理人员和员工之间采取猫捉老鼠的游戏！3、现场通过管理人员的推动推一下动一下，改善成果不能稳固，不断反弹！61. 成本削减 利润倍增我们应该改变传统的思维模式！l经验、教训、历史、习惯、理论经验、教训、历史、习惯
29、、理论l我们对设备管理的习惯：我们对设备管理的习惯：l损坏损坏维修维修再损坏再损坏再维修再维修62. 成本削减 利润倍增企业设备管理的误区：企业设备管理的误区：只有抢修没有维护只有抢修没有维护抢修：抢修：“头疼医头脚痛医脚头疼医头脚痛医脚”。没有提前维护和预防故障没有提前维护和预防故障不区分运转率和可动率不区分运转率和可动率盲目追求运转率，盲目追求运转率，忽视点检保养，造成可动率忽视点检保养，造成可动率低。低。没有没有“救火救火”观念观念故障出现后，使用的人着急而故障出现后，使用的人着急而修理的人员不急，最后是谁都修理的人员不急，最后是谁都不急。不急。中国制造型企业设备管理的误区中国制造型企业
30、设备管理的误区63. 成本削减 利润倍增单兵作战单兵作战我护机械你护电路，我护机械你护电路，你演戏我看戏。你演戏我看戏。我使用你护理我使用你护理使用的人不做点检保养，使用的人不做点检保养，设备维护只当是维修人员的事设备维护只当是维修人员的事情。情。迷信设备迷信设备只看到高科技设备的威力，只看到高科技设备的威力，忽视人对设备能力发挥的决定作用。忽视人对设备能力发挥的决定作用。中国制造型企业设备管理的误区中国制造型企业设备管理的误区64. 成本削减 利润倍增典型问题讨论：o有人说：“ 设备保养与维修是维修人员的事，生产工人只负责使用设备！”o这种说法错在何处？65. 成本削减 利润倍增生产班组成员
31、o设备标准化操作o设备点检o机器/设备的清洁o机器/设备的润滑、紧固o监视机器的运行状态o简单的小修理o设备故障信息反馈o维修班组成员o设备安装/启动o设备巡检o专业性设备保养o计划性维修o技术性维修o大的修理/改造o改进与执行设计改动要求o操作人员培训o岗位职责岗位职责66. 成本削减 利润倍增生产车间/班组长参与编制设备点检标准操作单检查员工的设备点检工作检查员工的设备清洁保养工作指导员工进行设备点检和保养反馈并协助处理设备故障维修车间/班组长指导编制设备点检标准操作单制订预维修计划制订专业性设备保养计划检查维修工的巡检工作组织大的修理/改造培训设备维修人员岗位职责岗位职责67. 成本削减
32、 利润倍增劣化期偶发故障期TPM将改变设备运行的一生耗损故障期时间故故障障率率浴盆曲线浴盆曲线初发故障期磨合期正常运行期68. 成本削减 利润倍增认识设备故障产生的原因69. 成本削减 利润倍增设备故障管理的原则设备故障管理的原则设备故障设备故障潜在缺陷：潜在缺陷： 垃圾、灰尘垃圾、灰尘、异物、异物 磨损、松动磨损、松动 泄漏泄漏 腐蚀、变形、伤、裂纹腐蚀、变形、伤、裂纹 温度、震动、声音等异常温度、震动、声音等异常故障只是冰山一角故障只是冰山一角p使潜在缺陷表面化，未然防止故障使潜在缺陷表面化，未然防止故障我们了解设备的我们了解设备的“苦衷苦衷”么？么？70. 成本削减 利润倍增配备基本条件
33、配备基本条件遵守使用条件遵守使用条件定期复原恶化定期复原恶化改善设计缺陷改善设计缺陷提高专业技能提高专业技能 清洁清洁 润滑润滑 牢固牢固 点检点检 预防护理预防护理 解析故障及其改进解析故障及其改进 使用使用 维护维护 使使用用部部门门+维维护护部部门门 电流电流 电压电压 湿度等湿度等TPM-追求故障为零的对策71. 成本削减 利润倍增Total-全员全员Productive-生产生产Maintenance-维维护护TPMTPM是什么？是什么？TPM全员生产维护（TPM）72. 成本削减 利润倍增全员生产维护（TPM）Total全员u整个企业（从管理到维修到生产操作人员）u团队合作u提高设
34、备的效率和质量u降低成本u预测，预防和纠正性维修u延长设备使用寿命u达到设备的可使用目标Productive生产Maintenance维护73. 成本削减 利润倍增全员生产维护（TPM）o定义： 全体员工执行标准化的维护、保养和维修过程，以使设备和机器的质量与生产率最优化。o目的： 获得最大的、始终如一的设备/机器的可用性，使安全、质量和工作满意度处于更高水平。74. 成本削减 利润倍增讨论：TPM给企业带来的成效？o有形效果：n设备效率改善设备效率改善n不良品率降低不良品率降低n生产与管理周期缩短生产与管理周期缩短n库存量减少，资金积压减少库存量减少，资金积压减少n各类损耗降低，浪费减少各类
35、损耗降低，浪费减少n生产成本降低生产成本降低n顾客投诉减少，顾客满意度上升顾客投诉减少，顾客满意度上升n员工合理化建议和发明创造能力提升员工合理化建议和发明创造能力提升n.75. 成本削减 利润倍增讨论：TPM给企业带来的成效？ oTPM无形效果：n员工的改善意识、参与意识增强员工的改善意识、参与意识增强n员工的技能水平提高员工的技能水平提高n积极进取的企业文化形成积极进取的企业文化形成n员工精神面貌改观，自信心增强员工精神面貌改观，自信心增强n企业凝聚力增强企业凝聚力增强76. 成本削减 利润倍增二、全员生产维护（二、全员生产维护（TPM）概论）概论77. 成本削减 利润倍增TPM的定义o追
36、求生产系统的最高效率化(总合的效率化)的企业经营体质为目标。以往TPM的目标，系强调“藉由改善人与设备的体质，进而改善企业的体质”，但是现在则当做“建立企业体质”来表现，而所要建立的企业体质就是“追求生产系统效率化的极限”，产生最大的产出，彻底追求零损失。78. 成本削减 利润倍增TPMTPMTPMTPM的发展历史的发展历史的发展历史的发展历史 TPM是日本在是日本在Productive Maintenance(PM-生产力维护生产力维护)的基础上发展的基础上发展 起来的一套管理系统起来的一套管理系统 1971年年,一家日本汽车配件厂一家日本汽车配件厂(Nippondenso Co., Ltd
37、.)在在JIPM的协助下的协助下, 让操作人员共同参与设备的维护让操作人员共同参与设备的维护,从而首先提出了从而首先提出了TPM的理念的理念,即即Total- member-participation Productive Maintenance(全员共同参与的生产全员共同参与的生产 力维护力维护),其简称为其简称为Total Productive Maintenance(TPM) 二十世纪八十年代开始二十世纪八十年代开始,TPM作为一套有效的管理系统作为一套有效的管理系统,得到了人们的广泛认同得到了人们的广泛认同,世世界上许多公司先后引进了界上许多公司先后引进了TPM系统系统 与此同时与此同
38、时,TPM系统本身也在不断发展完善系统本身也在不断发展完善,从最初的设备维护管理从最初的设备维护管理,发展发展 到安全健康环保到安全健康环保,质量质量,产品开发产品开发,供应链供应链,人事培训和办公室管理等各个领人事培训和办公室管理等各个领 域域,成为了一套综合性的企业管理系统成为了一套综合性的企业管理系统79. 成本削减 利润倍增TPM包括o在已构筑成形的生产系统中，以设备全体生命周期为对象，追求零故障，防止损失发生。这是达成前一项TPM定义的手段和方法，事实上，这不仅指已构筑成形的生产系统而已，还包含构筑生产系统前的设计，及构筑阶段的设备生命周期全体，这些都是TPM活动的对象；其次，要使设
39、备损失为零，并且须建立防范损失于未然的结构，并表现于生产统中的“现场、现物”中，这是TPM的一大特色。80. 成本削减 利润倍增全员参与的必要性o包含所有生产有关的部门，如开发、营业、管理、采购等。TPM原以生产部门为对象，现已推展到全公司各个部门，藉由工厂技术部门、管理部门、开发部门与营业部门等，以支持生产部门的效率化； 换言之，就是非生产部门也应该实施TPM活动。o自经营者至第一线从业人员全体参加。事实上，TPM是藉由相关活动来改变人的想法和行动，以使设备达到理想状态，进而改变企业体质，若只靠企业部份人员的努力，势必无法达成。81. 成本削减 利润倍增TPM的演进过程oB.M事后保养，Br
40、eak-down MaintenanceoPvM预防保养，Preventive maintenanceoP.M生产保养，Productive MaintenanceoC.M改良保养，Corrective MaintenanceoM.P保养预防，Maintenance PreventiveoTPM全员生产保养Total Productive MaintenanceoPdM预知保养Predictive MaintenanceoTPM全面生产经营系统Total Productive Management system82. 成本削减 利润倍增事后保养(Break-down Maintenance)o
41、指当设备发生故障后停止或性能显着劣化才修理的保养方式，就好像人生了病才去看病一样。实施方式分为突发修理和事后修理。突发修理是指突发的故障，故障后马上修理；事后修理是指故障修理时，若有预备机，可以事后修理并处置。83. 成本削减 利润倍增预防保养(Preventive maintenance)o日本在1951年自美国引进设备的预防保养，就如同人类健康预防医学一样，预防医学可预防人类生病，而预防保养则可使设备不发生故障，进而延长设备的使用年限。o设备故障前的预防保养，是指依计划实施点检、调查，让设备在故障轻微，甚至异常发生前即予以预防，包括设备的调整、清扫、修理等。若以实际作业来区分，则可分为定期
42、和预知保养二类。通常预防保养可为下列五项：84. 成本削减 利润倍增通常预防保养可为下列五项：o巡回点检：日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。o保养部门的点检(约每月一次)。o定期整备：调整、换油、零件交换等。o预防修理：异常发现之修理。o更新修理：劣化恢复的修理。85. 成本削减 利润倍增生产保养(简称P.M，1970) Productive Maintenanceo是提高设备生产性最经济的保养方法，目的是使设备本体的成本、维持运转的保养费用、及设备劣化所造成的损失减到最低，以提高企业的生产力。o生产保养所采用的方法有下列四种n保养预防(maintenance preventive, M.
43、P)：将设备改善成易保养(easy maintenance)演进到在开始就将设备设计成免保养(maintenance free)86. 成本削减 利润倍增n预防保养n改良保养(corrective maintenance，简称C.M)。针对设备本体改良，以提高信赖度及易维护性。n事后保养。o对设备的寿命周期进行全面的保养预防后，再进行预防保养，最后计划性完成改良保养，这整个过程就是生产保养的最主要的观念；亦即在促使设备由事后保养进到预防保养、改良保养，然后达到免保养的境界，藉此来提高生产力。87. 成本削减 利润倍增保养预防预防保养改良保养事后保养生产保养示意图88. 成本削减 利润倍增全员生
44、产保养(简称TPM，1980前)o以往的保养皆倾向于生产单位，但随着时代的变迁，全面性与普及化的TPM趋势已无可避免，这个观念着重在各部门间横、直向的沟通，合作连系成一异的系统。89. 成本削减 利润倍增预知保养o设备保养的想法已经从事后保养、预防保养，演进到预知保养，亦即从点演进到线，再由线演变为全面性、连续、监控。当然，这也要拜科技进步所赐。o预知保养可说是预防保养的手法之一，是以计测机器把握设备的现状，然后依实际需要再加以处置；主要是防止过去预防保养中定期保养所造成的过度保养(Over Maintenance)，期以最适修理周理的技术研究为主体，来推展最经济的PM。这些技术主题有振动、发
45、热、异常压力、应力、劣化、防锈、防蚀等。90. 成本削减 利润倍增预防保养日常保养巡回点检定期整备预防修理更新修理过多$分析振动发动异常压力劣化防锈防蚀决定合适频率节省成本预知保养示意图91. 成本削减 利润倍增全面生产经营系统(Total Productive Management System, 1990年后)o近年由于企业所面临的经营环境益趋严荷，因此，TPM已由传统只注重生产单位的Total Productive Maintenance，慢慢地转变为面的活动方式，使得TPM不仅是追求设备的极限效率，而且要经由此培养出企业抵抗恶劣经营环境的体质。近两年也有人提倡，TPM是全面“预知管理体
46、制”，即所谓的Total Predictive Management，进一步将面的改善拓展为整体性的预知管理，这个观念是一种超越现状、迈向全面、整体的经营改革。92. 成本削减 利润倍增TPM的演进TPM字义的演进注重着眼点Total Productive Maintenance点的改善保养Total Productive Management过程面的改善体质强化Total Predictive Maintenance整体性的改革经营改革93. 成本削减 利润倍增三、全员生产维护（三、全员生产维护（TPM）的）的 8大支柱大支柱94. 成本削减 利润倍增TPM活动的八大支柱oTPM所要做的，是
47、为了能快速达成甚至适当的超越顾客的需求所进行的改善活动，而不是一种闭门造车，关在公司内部进行一连串与顾客需求无关的改善，因此这八大支柱所要进行的内容，基本上就是要回归基本面去思考：n有没有更加快速响应顾客的需求n有没有从改善的过程中创造出更多的价值n有没有消除很多无价值的流程，让公司有限的资源做更有效的运用95. 成本削减 利润倍增八大支柱o效率化的个别改善活动o自主保养活动o建立计划保养体制-即专业保全以上为了达成生产浪费为零o质量保养活动oMP设计及初期管理活动以上为了给客户提供值得信赖的产品o建构教育训练体系o管理间接部门的效率o安全、卫生与环境管理以上为了形成象极限挑战的风气96. 成
48、本削减 利润倍增1-效率化的个别改善活动o阻碍企业成长的损失要素很多，在此举一些例子来说明n阻碍设备效率化的八大损失o故障损失o工程变换、调整损失o刀具损失o暖机损失o小停止损失o速度低下损失o不良、修整损失o停工损失97. 成本削减 利润倍增损失包括o阻碍事务效率化的五大损失n采购损失n外包损失n流程损失n物流损失n库存损失o阻碍人效率化的五大损失n管理损失n动作损失n编成损失n自动化置换损失n测定损失98. 成本削减 利润倍增损失还包括o阻碍单位利用效率化的三大损失n成品率损失n能源损失n附属材料损失o其它损失n其它损失尚包括纳入检检不当之损失、设备闲置损失、市场抱怨损失等等。o消除这些损
49、失，增进企业反应力、节省资源浪费、创造价值，就是TPM所进行的“个别改善”活动。99. 成本削减 利润倍增个别改善的步骤o第一步：全员改善提案活动第二步：班组主题改善活动第三步：部门课题改善活动第四步：设立TPM揭示场展示企业改善文化第五步：优秀个别改善案例展示100. 成本削减 利润倍增2-自主保养活动o保养活动要有效果，不能光靠某一个部门，尤其不能完全依赖外部厂商，因此，设备操作人员必须接受基本加油、五感点检、小修理的相关训练，以提升设备操作人员的工作广度及操作技能。使用设备了解设备维护设备爱护设备101. 成本削减 利润倍增3-建立计划保养体制o以五大步骤来建立完整的计划保养体制n日常保
50、养：如给油、点检、调整、清扫等。n巡回点检：保养部门的点检(约每月一次)。n定期整备：调整、换油、零件交换等。n预防修理：异常发现之修理。n更新修理：劣化回复的修理。102. 成本削减 利润倍增4-质量保养活动o以ISO 9000架构基本的质量系统，并深究4M与质量的关联，再透过设备与质量的分析以有效生产出高质量的产品。o4MnMATERIALnMETHODnMANnMACHINE103. 成本削减 利润倍增5-MP设计及初期管理活动o为有效降低设备生命周期成本，透过设备保养部门与生产部门的经验回馈，开发出高信赖性、易保养(甚至免保养)的设备，并使设备运转及早安定化。MP=AINTANCEAI
51、NTANCE机械机械 PREVENTIVEPREVENTIVE预防预防104. 成本削减 利润倍增案例分析案例分析 某企业拟购置一套大型设备，甲、乙、丙三个供应商的报价系相同，设备性能也一样，只是使用过程中需要的维修费用不同，预计情况如下表：供应商甲乙丙设备每年维修费（万元）401030205010发生的可能性（% %）406040603070根据以上数据，企业应该购买哪个（些）供应商的设备？为什么？105. 成本削减 利润倍增6-建构教育训练体系o着眼于全公司经营效率化为考虑，以阶层别、机能别、能力别等方式并结合人力资源规划，进行教育训练体系的建立，并建构公司独特之专业技能认证制度，有效培育
52、人才。征人育人用人惜人留人106. 成本削减 利润倍增7-管理间接部门的效率化o以事务5S活动为基础，结合“个别改善活动”，进行效率化改善。后勤支援各项的油品各项的零件相应的培训有效率107. 成本削减 利润倍增8-安全、卫生与环境管理o以ISO 14000建构基本的环境管理系统，并可参考BS 8800(职业安全卫生管理体系)的内容，将职安卫结为一体进行，使TPM追求的4S得以达成。nCS: CUSTOMER SATISFACTION-用户满意nES: EMPLOYEE SATISFACTION-雇员满意nSS: SOCITY SATISFACTION-社会满意nGS: GLOBOL SATI
53、SFACTION-全球满意 108. 成本削减 利润倍增第五章工厂浪费工厂浪费 与成本削减的理念与成本削减的理念109. 成本削减 利润倍增很多企业面对的问题o外部问题：未必由我们决定o订单价格越来越低订单价格越来越低o产品种类增加、批量减少、交货期缩短产品种类增加、批量减少、交货期缩短o原材料价格越来越高原材料价格越来越高o供应商交货期不准时供应商交货期不准时/品质不稳定品质不稳定110. 成本削减 利润倍增内部问题：我们自己可以决定o企业内部协调不良企业内部协调不良-沟而不通沟而不通o生产过程遇到太多瓶颈生产过程遇到太多瓶颈-比如半成品堆积过多比如半成品堆积过多o成品品质不稳定成品品质不稳
54、定o不能按时交货不能按时交货-大多是协调不好大多是协调不好o缺乏管理和技术人才缺乏管理和技术人才-留人才？留人才？o采购成本偏高采购成本偏高o设计速度比较慢设计速度比较慢o检验设备昂贵检验设备昂贵o成本高过预算成本高过预算-浪费比较大，成本无法控制浪费比较大，成本无法控制o生产线不流畅生产线不流畅-半成品堆积的地方就是瓶颈，但是平衡未必高半成品堆积的地方就是瓶颈，但是平衡未必高效率效率111. 成本削减 利润倍增什么是浪费什么是浪费oA：不增加价值的活动都是浪费oB：尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对”最少的界限，也是浪费o什么叫绝对最少：最少的物料，机器，人力资源，场地，时间以及
55、各种资源的部分112. 成本削减 利润倍增削减生产成本的务实手段削减生产成本的务实手段o时间的浪费：员工工作分配与潜能的利用上的浪费-有效工时比例？忠诚度与配合度？包括动作IE方面？善待员工是态度问题，不是钱的问题，少骂多赞美o原材料的浪费-利用率？o品质检查的浪费-报废以及返工率？o顾客索赔的浪费多少？让客户停线，每小时赔偿2000块o特殊运输费用的浪费-空运或者急运以及工厂布局不合理？o过多的库存的浪费-库存金额以及周转率？库存是资产还是应收账款？o采购的浪费采购费用最低吗？o能源的浪费水，电，气等？-如何减少？o应收帐款的浪费 -催款情况？113. 成本削减 利润倍增成本削减的操作方式o
56、通过对各种浪费的节约提高运营效率oA:运营流程中的浪费oB:不减少你的正常费用114. 成本削减 利润倍增成功的案例包括；oA: 河南许昌假发厂-综合节约800万oB：河南漯河乳品工厂削减成本，毛利提升5%oC：温州皮带工厂，提升原材料利用率，毛利提升3%，减空运费40万，交货准时达98%oD：江苏南通光碟厂能源节省15%oE：广东顺德电脑装配厂能源节省25%oF：江苏常州电机装配厂人员减少40%-JIT 与IE oG：浙江宁波阀门厂提升员工自我品质控制意识，不良品大幅下降。oH:某皮鞋厂取消90%品管人员115. 成本削减 利润倍增知名企业的典型例子o成功的例子1.美国西南航空公司-同型号飞
57、机，便宜机场，15分起飞，不排位置，不托运行李2.丰田汽车成本最低，利润最高3.格兰仕微波炉连续3年30% COST DOWN,3万人，9亿产值，班组必须完成公司规定指标，完不成培训，再完不成，请你离开。4.从失败到成功的例子5.IBM抛开电脑是战略聚焦116. 成本削减 利润倍增我们的口号是：o成本必须削减成本必须削减 !o利润可以倍增利润可以倍增 !117. 成本削减 利润倍增成本与利润售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本118. 成本削减 利润倍增成本、利润与成本削减售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用
58、财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用售价119. 成本削减 利润倍增n扩大生产规模（高投资，高风险）n提高价格（破坏市场，降低竞争力）n降低成本（无需投资，回报丰厚） 成本降低成本降低10%10%，等于经营规模扩大一倍，等于经营规模扩大一倍如何增加经营利润如何增加经营利润120. 成本削减 利润倍增第六章：成本削减的观念变革第六章：成本削减的观念变革一、在战略高度认识成本管理和控制一、在战略高度认识成本管理和控制二、走出理论应用和实践操作的误区二、走出理论应用和实践操作的误区三、打破惯例和常识、实现观念变革三、打破惯例和常识、实现观念变革o 1、概念认知、概念认知o 2
59、、操作思路、操作思路o 3、关注重点、关注重点o 4、标准管理、标准管理o 5、管理执行、管理执行121. 成本削减 利润倍增一、在战略高度认识成本管理和控制问题在战略高度认识成本管理和控制问题差异化战略差异化战略低成本战略低成本战略聚焦战略聚焦战略顶级战略专家：迈克尔波特归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！122. 成本削减 利润倍增蓝海战略不是绝大多数(中国)企业的选择蓝海战略蓝海战略超越产业竞争，重建产业边界超越产业竞争，重建产业边界红海战略红海战略血腥厮杀
60、，进行近距离血腥厮杀，进行近距离“肉搏肉搏”打破行业惯例，创新行业价值曲线打破行业惯例，创新行业价值曲线打破行业惯例，创新行业价值曲线打破行业惯例，创新行业价值曲线进行自主创新，攻坚高端技术领域进行自主创新，攻坚高端技术领域进行自主创新，攻坚高端技术领域进行自主创新，攻坚高端技术领域123. 成本削减 利润倍增坚持“成本领先”战略学习格兰仕，全方位贯彻“成本领先”战略“五定五包五定五包”：对工人：对工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；对管理人员动纪律、定零件加工单价；对管理人员包产、包质、包安全包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用
61、及设备保养、包物耗、包费用八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本源成本、费用成本、财务成本和人工成本 以最大规模的代加工基地战略实现规模经济产量，拒竞争于以最大规模的代加工基地战略实现规模经济产量，拒竞争于“门门”外外走出普遍的成本优势，建立独特的成本优势，走出先天的成本优势，建立后天的成本优势将“成本领先”作为企业决策的最高优先级，体现在企业文化、管理体系、办公环境、运营细节、奖惩引导、员工培训、工艺改进、产品设计等诸多环节124. 成本削减 利润倍增二、二、走出理论应用和实践操作的
62、误区走出理论应用和实践操作的误区微利竞争时代微利竞争时代微利竞争时代微利竞争时代全面成本管理全面成本管理（TOCTOC） 价值工程价值工程( (VA)VA)企业活动价值链法企业活动价值链法质量至上时代质量至上时代质量至上时代质量至上时代全面质量管理全面质量管理( (TQM)TQM)六西格码六西格码精益生产（精益生产（JITJIT）ABCABC成本管理法成本管理法目标成本法目标成本法产品短缺时代产品短缺时代产品短缺时代产品短缺时代泰勒的科学管泰勒的科学管 理理工业工程技术工业工程技术(IE(IE）善于整合应用不同阶段善于整合应用不同阶段“新潮新潮”的理论工具，不以新旧和流行做取舍的理论工具，不以
63、新旧和流行做取舍125. 成本削减 利润倍增实践操作要正确操作，避免出现三种现象1 1、成本削减的效果不能测量、成本削减的效果不能测量2 2、“按住葫芦起来瓢按住葫芦起来瓢” 5” 51 11 11 12 23 3、成本削减活动本身成为一项巨大的成本、成本削减活动本身成为一项巨大的成本负担负担126. 成本削减 利润倍增正确的做法：oo一把手、一支笔：一把手、一支笔：一把手、一支笔：一把手、一支笔：老板（企业家）示范、卡、压、审oo设立专职部门：设立专职部门：设立专职部门：设立专职部门：成本管理中心、IE部门oo定额管理：定额管理：定额管理：定额管理：设立成本定额、控制标准、计件管理等oo绩效
64、引导：绩效引导：绩效引导：绩效引导：设计成本指标，进行即时奖惩oo投资培训：投资培训：投资培训：投资培训：观念更新、人力资源素质教育、技能训练等oo应用先进理念：应用先进理念：应用先进理念：应用先进理念：JIT、TOC、TQM、ABC成本管理法等oo应用现代技术：应用现代技术：应用现代技术：应用现代技术：成本管理软件、ERP、SCM等oo127. 成本削减 利润倍增1.1.概念认知变革概念认知变革2.2.操作思路变革操作思路变革3.3.关注重点变革关注重点变革4.4.标准管理变革标准管理变革5.5.管理执行变革管理执行变革三、打破常识和惯例，实现观念变革三、打破常识和惯例，实现观念变革128.
65、 成本削减 利润倍增1.概念认知变革旧观念：财务意义上的成本概念产品单位成本 直接成本 间接成本/产量固定成本/产量作用：作用：产量决策、 定价决策 、 取舍决策价值：价值：向前比较，支持大业务决策?129. 成本削减 利润倍增新思维：管理意义上的成本概念“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动加以 控制控制的成本作用：作用：直面问题、追根溯源 、即时改进价值：价值：向后追溯，利于小管理改进1.概念认知变革130. 成本削减 利润倍增4 4大显性成本大显性成本显性成本显性成本原材料成本原材料成本 现场生产效率现场生产效率退货和索赔退货和索赔 运输费用。运输费用。管管理理意意义义上上的的成成本
66、本陷陷阱阱管管理理意意义义上上的的成成本本概概念念5 5大隐性成本大隐性成本隐性成本隐性成本设计成本设计成本 采购成本采购成本 质量成本质量成本 能源消耗能源消耗产量潜能产量潜能 。通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱131. 成本削减 利润倍增设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间设备可被工人操作的时间节假日维修损坏分析产能的遗失-为什么浪费？设备真正被利用的时间无任务设备真正生产时间准备时间合格产品生产总时间废品生产合格产品需要的最少时间低速制造成本损失产能隐藏产能132. 成本削减 利润倍增133. 成本削减 利润倍增2.操作思路变革系统研究、集中实施 VS 局部推进、焦点突破旧观念
67、：一般做法旧观念：一般做法旧观念：一般做法旧观念：一般做法新思维：务实开拓新思维：务实开拓新思维：务实开拓新思维：务实开拓依赖职能管理部门或咨询公司，依赖职能管理部门或咨询公司，系统研究成本管理办法，覆盖全系统研究成本管理办法，覆盖全部工厂或车间，覆盖全部成本管部工厂或车间，覆盖全部成本管理环节理环节设立控制点和控制标准，制订奖设立控制点和控制标准，制订奖惩办法，进行方法培训惩办法，进行方法培训在各个车间，各工作环节推行，在各个车间，各工作环节推行，集中实施集中实施围绕成本节省目标，对准具体的围绕成本节省目标，对准具体的成本浪费环节，追根溯源成本浪费环节，追根溯源先进行即时的局部改进，在焦点先
68、进行即时的局部改进，在焦点上形成突破，一点点争取支持，上形成突破，一点点争取支持，一点点摸索方法一点点摸索方法先做样板，样先做样板，样板有荣誉感板有荣誉感逐渐在全厂形成风气，形成文化逐渐在全厂形成风气，形成文化134. 成本削减 利润倍增全球化背景下东西方思维融合东方思维的特点东方思维的特点东方思维的特点东方思维的特点西方思维的西方思维的特点特点特点特点从上到下，天授神权从宏观到微观，逻辑推演从抽象到具象，形由心生线性思维，系统闭环逻辑.从下到上，联邦自治从下到上，联邦自治从微观到宏观，归纳总结从微观到宏观，归纳总结从具象到抽象，意由形表从具象到抽象，意由形表块状思维、搭积木的思想块状思维、搭
69、积木的思想.局部改进中有系统思维，系统思维主导下的细节改进135. 成本削减 利润倍增3.关注重点变革方案、方法和体系设计 VS 员工积极性和培训新思维：更关注员工的积极性和培训新思维：更关注员工的积极性和培训旧观念：更关注方案、方法和体系旧观念：更关注方案、方法和体系1.“灵丹妙药”的文化沉淀和“捷径”思维2.管理基础薄弱，急需健全3.基本方法缺失，需要补课1.强化员工队伍的基本技能和工作习惯2.关心员工士气、心态，注重氛围营造3.案例佐证：共产党的思想政治工作136. 成本削减 利润倍增管理服务也需要系统集成企业经营企业经营实战模式实战模式管理系统管理系统组织结构 业务流程 制度体系员工队
70、伍员工队伍基本素质 工作技能 心态士气发展规划发展规划愿景 使命 战略 策划关心策略研究关心策略研究?关注体系规范关注体系规范?强化队伍建设？强化队伍建设？企业经营的“三国演义”，三分天下，“队伍建设”有其一137. 成本削减 利润倍增4.标准管理变革n可可能出现理论上的高标准，能出现理论上的高标准，不具有操作性不具有操作性n作为妥协的产物，可能仅作为妥协的产物，可能仅仅记录现状水平仅记录现状水平n相对静态取值相对静态取值n确立高于现状水平，确立高于现状水平，可以实现的控制标准可以实现的控制标准n以竞争需要确立目标以竞争需要确立目标成本值，作为成本值，作为“远景远景”n相对动态取值相对动态取值
71、标准的设立标准的设立标准的设立标准的设立标准的取值标准的取值标准的取值标准的取值标准的形成标准的形成标准的形成标准的形成传传统统做做法法实实战战做做法法n源自各个工作环节的源自各个工作环节的管理改进实践，对超管理改进实践，对超越现状水平的标准项越现状水平的标准项目，记录整理，确立目，记录整理，确立为成本控制标准为成本控制标准n依赖职能管理部门、依赖职能管理部门、专业研究机构进行系专业研究机构进行系统研究，确立各项成统研究，确立各项成本控制标准本控制标准n更多是管理控制标准更多是管理控制标准 n更多是事前控制标准更多是事前控制标准 n更多是数量成本标准更多是数量成本标准 n更多兼顾无形的成本更多
72、兼顾无形的成本 n更重视间接成本控制更重视间接成本控制n更多是财务核算标准更多是财务核算标准 n更多是事后统计标准更多是事后统计标准 n更多是金额成本标准更多是金额成本标准 n多考虑有形成本控制多考虑有形成本控制n多考虑直接成本控制多考虑直接成本控制138. 成本削减 利润倍增n绩效考核的目的性迷失，绩效考核的目的性迷失，更多着眼于奖惩，出现更多着眼于奖惩，出现考核考核“恐惧恐惧”症，考核症，考核者和被考核者都聚焦于者和被考核者都聚焦于考核奖惩上考核奖惩上n绩效考核为成本管理服绩效考核为成本管理服务，更多着眼于发现差务，更多着眼于发现差距和培训需求，指导对距和培训需求，指导对员工的技能、素质、
73、心员工的技能、素质、心态和士气培训活动态和士气培训活动推动执行的方式推动执行的方式推动执行的方式推动执行的方式绩效管理的运用绩效管理的运用绩效管理的运用绩效管理的运用投入和重视程度投入和重视程度投入和重视程度投入和重视程度常常见见现现象象正正确确做做法法n成本管理应该成本管理应该“持续持续化化”，着眼于细节，着眼于细节，致力于长时间改进努致力于长时间改进努力，成为一种企业的力，成为一种企业的常规的、程序性的活常规的、程序性的活动动n企业管理企业管理“运动化运动化”，随着企业高层，随着企业高层的兴趣和兴奋点经的兴趣和兴奋点经常转移常转移o从下到上参与，从下到上参与，推动推动n职能部门主要起支持、
74、职能部门主要起支持、引导作用引导作用n从下到上齐心协力从下到上齐心协力n从上到下号召，发动从上到下号召，发动n更多依靠职能部门推动、更多依靠职能部门推动、监督监督n从上到下逐级弱化从上到下逐级弱化5.管理执行变革139. 成本削减 利润倍增成本削减：一种务实的管理改进活动o 进行观念变革和思维创新，以“成本削减”取代“成本管理”和“成本控制”，发起务实的管理改进成本削减成本削减 VS VS 成本管理成本管理1. 目的性更明确：削减成本2. 管理只是成本削减的手段3.成本削减涉及的范围更广成本削减成本削减 VS VS 成本控制成本控制1. 不预设目标，从现状出发2. 追求相对改进，操作性强3.
75、致力于持续改进，无止境140. 成本削减 利润倍增第七章：实战框架第七章：实战框架o一、动员和组织准备一、动员和组织准备o二、成本诊断和分析二、成本诊断和分析o三、成本削减和改进三、成本削减和改进o四、差异监控和巩固四、差异监控和巩固o五、继续改进和提高五、继续改进和提高141. 成本削减 利润倍增讲在“实战框架”前面o那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋糕将有一半是要留给中国的。在今天的中国，有一些你可能闻在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛，会在未来所未闻的公司发展迅猛，会在未来10年以巨无霸的身份出现在年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的基本生存我
76、们面前，威胁我们的基本生存。o所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大的竞争对手。杰克杰克韦尔奇自传韦尔奇自传如果具有好的成本管理能力的话！如果具有好的成本管理能力的话！142. 成本削减 利润倍增认识管理的7个阶段o 公司上下过于以业务为中心，对“管理”置若罔闻公司不会积极主动地围绕管理来开展工作，建立管理制度公司业绩优异，自认为管理良好，没什么需要改善的地方意识到必须改善管理，开始参加各种培训，了解各种管理理念和工具公司开始积极导入各种管理理念，设计各项管理制度处在这个阶段公司深知如何应用各种管理工具，并且能基于不同的目的采取不同的管理工具和手段，而且，管理人员会因为管理
77、优秀而受到奖励这个阶段企业能洞察管理的本质，掌握循环改进和持续发展之道143. 成本削减 利润倍增成本削减是持续不断改进的一部分o为什么有的企业越大越不赚钱呢？o不喜欢改善，不注重成本削减！144. 成本削减 利润倍增动员和组织准备动员和组织准备成本诊断和分析成本诊断和分析成本削减和改进成本削减和改进差异监控和巩固差异监控和巩固继续改进和提高继续改进和提高123454A4B4C5A5B5C 成本削减实战操作框架图解成本削减实战操作框架图解 145. 成本削减 利润倍增一、动员和组织准备一、动员和组织准备 o要点n明确企业战略优势的抉择：成本领先明确企业战略优势的抉择：成本领先n宣告企业领导层持
78、续进行宣告企业领导层持续进行“成本削减成本削减”的决心的决心 “火车要跑快，还需车头带火车要跑快，还需车头带”n明确成本削减的组织、协调、支持和执行部门明确成本削减的组织、协调、支持和执行部门 “人的行为是由所在的系统决定的人的行为是由所在的系统决定的”n明确成本削减改进活动的明确成本削减改进活动的“游戏规则游戏规则”o案例o松下成立事务局，各个部门设置事务局代表松下成立事务局，各个部门设置事务局代表o格兰仕的格兰仕的“核心小组核心小组”应该每个部门都要有核心小组应该每个部门都要有核心小组o操作实务成立成本削减小组146. 成本削减 利润倍增操作要点操作要点1 1：树立成本削减文化：树立成本削
79、减文化心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变关键点关键点关键点关键点 领导高度重视、持续关注，杜绝管理领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化运动化” 从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力 从形式到内容，从制度到行为，树立成本削减文化从形式到内容，从制度到行为，树立成本削减文化案例案例案例案例百安居的节俭哲学百安居的节俭哲学松下松下“cost down” cost down” 今天你今天你“down”down”什么
80、了！在餐厅树个大什么了！在餐厅树个大看板看板操作实务操作实务操作实务操作实务设立成本改进看板设立成本改进看板147. 成本削减 利润倍增操作要点操作要点2 2：建立成本节省奖励机制：建立成本节省奖励机制- -催化剂催化剂作用作用作用作用 化学反应理论化学反应理论化学反应理论化学反应理论 化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本削减也是一样化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本削减也是一样化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本削减也是一样化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本削减也是一样关键点关键点关键点关键点 成本削减活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人成本
81、削减活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人 第一轮改进更多应侧重第一轮改进更多应侧重“拉动性拉动性”激励，而不是激励，而不是“压力式压力式”惩罚惩罚 利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联案例案例案例案例某成本削减项目某成本削减项目成本节省金额的成本节省金额的2020奖励给员工奖励给员工操作实务操作实务操作实务操作实务建立全员成本责任制建立全员成本责任制以成本节省金额为核心的奖励制度以成本节省金额为核心的奖励制度148. 成本削减 利润倍增二、成本诊断和分析o成本问题诊断n了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果了
82、解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果n判断企业成本管理和控制方面存在的问题判断企业成本管理和控制方面存在的问题n根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素n初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域o成本水平分析n根据行业和企业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型根据行业和企业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型n计算确定企业的计算确定企业的成本管理水平，结合定性分析，确定成本改进，结合定性分析，确定成本改进领域领域o初步改进设想n是否需要完善和改进管理体系是否需要完善和改进管理体系n确
83、定九大成本陷阱的改进顺序确定九大成本陷阱的改进顺序149. 成本削减 利润倍增1.统计数据分析o分析过去两年财务报表o 透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱 -（宏观）（宏观）o分析过去两年的运营记录o 确定公司过去的运营绩效（原材料使用率，人工效率，确定公司过去的运营绩效（原材料使用率，人工效率，机器机器o 与设备使用率等）水平与设备使用率等）水平 -（微观）（微观）-如果没有数据就记录如果没有数据就记录就记录现在的数据就记录现在的数据o调阅最新的库存报告o 掌握公司当前的成品，半成品，与原材料库存情况掌握公司当前的成品，半成品，与原材料库存情况o调阅最新
84、的应收账款报告o 掌握公司当前应收账款情况掌握公司当前应收账款情况o调阅过去两年的过程质量检查报告o 了解公司原有的质量控制程序了解公司原有的质量控制程序o调阅过去两年客户满意度报告o 了解客户满意度水平了解客户满意度水平150. 成本削减 利润倍增2.企业现场观察o可用劳动力资源的使用效率 通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率o机器设备的利用率 评估用于生产目的的机器设备的使用效率评估用于生产目的的机器设备的使用效率o一线生产主管的时间管理 对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录 收集用于一线生产主管时间管理培
85、训课程所需资料和信息收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息o工人的业绩波动（不稳定性）o 掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况151. 成本削减 利润倍增现场记录表单示意劳动力利用率劳动力利用率PRODUCTIVEPRODUCTIVE LABOR UTILIZATIONLABOR UTILIZATIONWORK AREA 工作地点： DATE 日期：ENGINEER 咨询顾问：VERIFIED BY 项目总监：TIME时间时间TOTAL员工总人数员工总人数ACTIVE积极的人积极的人数数IDLE闲着的人闲着的人数数ABSENT
86、缺席人数缺席人数SUPV主管主管REMARKS备注备注示意示意152. 成本削减 利润倍增3.3.问卷问卷& &访谈访谈 了解高层管理人员对公司的看法了解高层管理人员对公司的看法了解高层管理人员对公司的看法了解高层管理人员对公司的看法高层管理团队的工作方向一致，对公司的发展至关重要高层管理团队的工作方向一致，对公司的发展至关重要 管理层和执行层关系评估管理层和执行层关系评估管理层和执行层关系评估管理层和执行层关系评估评估管理层和执行层的关系评估管理层和执行层的关系发现如何改善管理层和执行层的沟通问题发现如何改善管理层和执行层的沟通问题了解管理层和执行层对重要管理问题的看法了解管理层和执行层对重
87、要管理问题的看法 调查公司的业务流程调查公司的业务流程调查公司的业务流程调查公司的业务流程 管理层个人访谈管理层个人访谈管理层个人访谈管理层个人访谈在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充153. 成本削减 利润倍增管理层调查问卷示意工作任务从哪里来（输入）工作任务从哪里来（输入）WHERE DOES WORK COME FROM这些工作要做些什么（过程）这些工作要做些什么（过程）WHAT IS DONE TO THE WORK?任务完成后交往哪里任务完成后交往哪里WHERE DOES THE WORK GO?操作流程（一）操作流
88、程（一）SEQUENCE OF OPERATIONSSEQUENCE OF OPERATIONS工作流程描述WORK FLOW SCHEMETIC NARRATIVEDEPT部门经理： SUPV部门主管： DATE日期： 示意示意154. 成本削减 利润倍增管理层调查问卷示意管理人员态度调查表管理人员态度调查表管理人员态度调查表管理人员态度调查表SUPERVISOR ATTITUDE SURVEYSUPERVISOR ATTITUDE SURVEYSUPERVISOR ATTITUDE SURVEYSUPERVISOR ATTITUDE SURVEYNoNoIssueIssueAgreeAgr
89、eeNot SureNot SureDisagreedDisagreed1 1Our employeesperformance needs improvementOur employeesperformance needs improvement我们的员工工作业绩需要提高我们的员工工作业绩需要提高2 2We have clear lines of responsibility, employees are expected to follow the We have clear lines of responsibility, employees are expected to follow
90、the rulesrules我们有清晰的责任制度，我们希望员工遵守这些制度我们有清晰的责任制度，我们希望员工遵守这些制度3 3We encourage unconventional ideas from employeesWe encourage unconventional ideas from employees我们鼓励来自员工的创新思想我们鼓励来自员工的创新思想4 4Departments are cooperating with each otherDepartments are cooperating with each other公司各部门间是相互合作的公司各部门间是相互合作的5
91、5We do not spend enough time planning for the futureWe do not spend enough time planning for the future我们没有花足够的时间计划未来我们没有花足够的时间计划未来6 6We like to delegate jobs to our subordinates We like to delegate jobs to our subordinates 我们喜欢给下属下放工作的权力我们喜欢给下属下放工作的权力7 7Department performance reports are submitted
92、dailyDepartment performance reports are submitted daily每天提交部门业绩报告每天提交部门业绩报告示意示意155. 成本削减 利润倍增4.4.成本问题诊断成本问题诊断常用成本问题分析工具常用成本问题分析工具常用成本问题分析工具常用成本问题分析工具流程分析法鱼骨图法价值分析法过程容量分析关键路径时间线分析确定成本浪费环节确定成本浪费环节分析成本陷阱根源分析成本陷阱根源156. 成本削减 利润倍增举例：流程分析法逐个改善每个环节输入输入活动活动A A活动活动B B活动活动C C输出输出根据对业务、产品、顾客等的重要性，识别主要和关键流程确定深入分
93、析流程的范围流程文档化处理流程障碍性分析流程效率性分析流程安全性分析流程问题报告示意示意157. 成本削减 利润倍增天数销售计划仓储采购生产交货1收到订单3发出订单收到订单4开始计划5发出材料单收到材料单7发出采购单收到采购单9计划采购11开始采购18材料到位19发出材料收到材料20开始生产27生产完毕28出货改良前之运营流程改良前之运营流程158. 成本削减 利润倍增天数销售计划仓储采购生产交货1收到发出订单收到订单/开始计划2发出材料单与计划收到材料单/发出采购单3收到采购单/计划采购4开始采购11材料到位/发出材料收到材料12开始生产14生产完毕出货改良后之运营流程改良后之运营流程159
94、. 成本削减 利润倍增生产流程（改良前）天数工序1工序2工序3 工序4工序5工序6工序7包装出货1*2*3*4*5*6*7*160. 成本削减 利润倍增生产流程（改良后）天数工序1工序2工序3 工序4工序5工序6工序7包装出货1*2*3*4567161. 成本削减 利润倍增举例：鱼骨图分析法举例：鱼骨图分析法问题问题主要因素主要因素次要因素次要因素主要因素主要因素次要因素主要因素主要因素主要因素主要因素次要因素确定需要分析的问题确定原因的主要类别，一般分类为：员工、设备、材料、程序采用头脑风暴法获得更为详细的原因对员工的建议多鼓励少批评删除无用因素讨论剩余的原因并明确哪一个最重要 研究最重要的
95、因素消除、减少或控制这些因素示意示意162. 成本削减 利润倍增5.诊断报告示意示意示意一、背景和目的一、背景和目的一、背景和目的一、背景和目的二、诊断工作概述二、诊断工作概述二、诊断工作概述二、诊断工作概述三、成本问题分析和初步改进设想三、成本问题分析和初步改进设想三、成本问题分析和初步改进设想三、成本问题分析和初步改进设想 1. 1.原材料成本原材料成本 2. 2.人工成本人工成本 3. 3.应收账款应收账款 4. 4.库存成本库存成本 5. 5.退货和索赔退货和索赔 6. 6.特殊运输费用特殊运输费用 7.7.时间成本时间成本 8. 8.产量潜能产量潜能 9. 9.能源消耗能源消耗四、成
96、本水平分析和改进空间预测四、成本水平分析和改进空间预测四、成本水平分析和改进空间预测四、成本水平分析和改进空间预测 1. 1.成本计算方法成本计算方法 2. 2.数据采信分析数据采信分析 3. 3.成本水平测算成本水平测算 4.4.成本改进空间预测成本改进空间预测五、附件五、附件五、附件五、附件 1. 1.问卷统计问卷统计 2.2.数据图表数据图表 3. 3.访谈纪要访谈纪要163. 成本削减 利润倍增原材料利用率图表示意示意示意164. 成本削减 利润倍增劳动利用率图表示意示意示意165. 成本削减 利润倍增员工潜力分析图表示意示意示意166. 成本削减 利润倍增三、成本削减和改进三、成本削
97、减和改进2.启发员工追根溯启发员工追根溯源找问题根源源找问题根源3.发动员工想法设发动员工想法设法具体解决问题法具体解决问题4.“说服说服”管理层管理层做必要投入和支做必要投入和支持持5.执行改进，并形执行改进，并形成控制标准文件成控制标准文件8.重新开始新一轮重新开始新一轮改进活动改进活动1.确定需要解决的确定需要解决的主要改进问题主要改进问题6.汇总执行与控制汇总执行与控制标准的绩效考核标准的绩效考核7.监控标准执行中监控标准执行中的差异并巩固的差异并巩固成本削减和成本削减和成本削减和成本削减和改进的程序改进的程序改进的程序改进的程序培训培训167. 成本削减 利润倍增1.1.确定工作重点
98、和顺序确定工作重点和顺序成本比成本比重重改进改进空间空间改进改进难度难度战略意战略意义义综合评综合评价价说明说明管理体系问题管理体系问题1.管理毫无基础的企业，管理毫无基础的企业，首先应解决基本问题首先应解决基本问题2.成本比重和改进空间成本比重和改进空间的的“积积”从定量角度从定量角度揭示了问题的重要性揭示了问题的重要性3.战略意义从定性角度战略意义从定性角度揭示了问题的重要性揭示了问题的重要性4.确定主要矛盾时，定确定主要矛盾时，定性评价为主，定量评性评价为主，定量评价为辅价为辅5.先易后难，先主后次，先易后难，先主后次，对于重要性程度差不对于重要性程度差不多的浪费，先改进容多的浪费，先改
99、进容易的环节易的环节原材料成本浪费原材料成本浪费0.13A2人工成本浪费人工成本浪费0.33C1库存成本浪费库存成本浪费0.12C4应收账款成本浪费应收账款成本浪费00-特殊运输成本特殊运输成本0.051C5退货和索赔成本退货和索赔成本0.051C6时间成本时间成本0.11B3能源浪费能源浪费00-产量潜能浪费产量潜能浪费0.33A1主要矛盾法168. 成本削减 利润倍增2.2.成本削减常用分析工具和方法成本削减常用分析工具和方法问题&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改进措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A1
100、1114A11115A11116A1114A11117B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115举例：马达的电源保险丝经常被烧的5W1H分析运用运用5 5W1HW1H分析法寻求问题根源和解决方案分析法寻求问题根源和解决方案169. 成本削减 利润倍增3.3.利用价值分析法改进产品设计以降低成本利用价值分析法改进产品设计以降低成本 价值分析法：是一种对所有原材料、零配件、消耗品进行基本价值分析法：是一种对所有原材料、零配件、消耗品进行基本功能评价，用最低（综合）成本实现原有功能的一种系统分析方法功能评价，用最低（综合）成本
101、实现原有功能的一种系统分析方法操作步骤操作步骤1. 到底那是什么?2. 基本功能是什么？3. 其成本是多少？4.有没有替代方法和物品？5.如果有，成本是多少？水泵底座的价值分析水泵底座的价值分析1. 到底那是什么水泵底座2. 基本功能是什么保护电机3. 其成本是多少10元4.有没有替代方法和物品空心底座5.如果有，成本是多少6元170. 成本削减 利润倍增4.4.利用鱼骨图提高零件材料成品率利用鱼骨图提高零件材料成品率171. 成本削减 利润倍增 成本削减改进的例子订单不能按期完成订单不能按期完成员工不足员工不足原料未到位原料未到位技术问题技术问题采购不及时采购不及时特殊材料特殊材料生产问题生
102、产问题172. 成本削减 利润倍增5.成本削减和改进行动“全景循环”o管理体系改进和完善：方案设计、实施推进、不断修正o根据改进的先后顺序，着手第一个成本陷阱的改进工作n发动工人和管理人员，分析问题根源，寻找解决方案发动工人和管理人员，分析问题根源，寻找解决方案n建立制度、提升技能、引进工具、培训方法、养成习惯n将过程改进成果形成管理控制标准，作为进一步改进的基准将过程改进成果形成管理控制标准，作为进一步改进的基准o着手第二个成本陷阱的改进工作o面向（十大）对象的成本削减和改进面向（十大）对象的成本削减和改进面向（十大）对象的成本削减和改进面向（十大）对象的成本削减和改进原材料成本陷阱人工成本
103、陷阱库存成本陷阱应收账款成本陷阱能源成本陷阱时间成本陷阱特殊运输成本陷阱退货索赔成本陷阱产量潜能成本陷阱管理体系改进和完善173. 成本削减 利润倍增6.成本削减和改进的操作要点o改进运营系统整体n组织设置、流程改进组织设置、流程改进n监控体系、奖惩机制监控体系、奖惩机制o提升企业员工个体n态度、素养态度、素养n技能、方法技能、方法o善于利用工具性改进n运用信息技术运用信息技术n改进工艺流程改进工艺流程n引进新型检测设备、夹具工装引进新型检测设备、夹具工装n体系性改进，人的改进和工具性改进相结合！174. 成本削减 利润倍增四、差异监控和巩固o将成本陷阱的改进成果管理控制标准形成文件，颁布执行
104、o在财务核算标准、成本管理水平、管理控制标准之间建立关联o设计（管理控制标准）成本差异监控报告，建立正式的汇报机制n关注薄弱环节，继续投入努力关注薄弱环节，继续投入努力n关注差异领域，及时采取措施关注差异领域，及时采取措施财务核财务核算标准算标准成本管成本管理水平理水平管理控管理控制标准制标准产品单位成本产品单位成本产品单位成本产品单位成本/ /企业运营成本水平企业运营成本水平企业运营成本水平企业运营成本水平原材料成本水平人工成本水平库存成本水平应收账款成本水平时间成本水平产能成本水平能源成本水平特殊运输成本水平索赔退货成本水平成品不良品率、成品原材料消耗率、工序间内部接收率、工序过程合格率、
105、工序原料消耗率.175. 成本削减 利润倍增五、继续改进和提高o以第一轮改进形成的管理控制标准为基础，继续改进o进行阶段性的目标倒推式成本削减和改进，设立新控制标准n追赶竞争对手追赶竞争对手n满足战略需要满足战略需要追赶竞争对手做进一步改进满足战略需要财务核算标准成本管理水平管理控制标准改进分析设立（可行）新控制标准管理控制标准改进分析改进改进活动活动改进改进活动活动成本管理水平财务核算标准176. 成本削减 利润倍增浪费就是企业所作的那些客户不愿支付费用的活动，要想尽办法消除浪费过度生产过度生产库存库存返修返修/次品次品动作动作加工加工等待等待运输运输16个个31个个177. 成本削减 利润
106、倍增提高生产力之基本条规o1，随时准备更改工作方法, 不要守旧o2. 只考虑新方法之可行性, 不要顾虑其弱点o3. 却勿接受任何藉口, 忘了现有的情况o4. 员工最了解他们的工作, 赢取他们的心, 利用他们的经验进行改良工作o5. 只有行动才有效果. 马上行动即使只得一半效果也好过完全没有行动178. 成本削减 利润倍增o6. 第一趟便将事情做妥o7. 面对难题, 不要躲避. 难题会导致创新与机会. 重复地问“为什么？”直到你彻底了解难题为止o8. 改良的工作不必花钱也能有成绩o9. 任何改良方案皆无止境o10. 利用恰当的工具去做每项工作.(对症下药)179. 成本削减 利润倍增惜别赠言: 千里之行，始于足下E-MAIL：180.
