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1、金地集团战略及管理提升研究来深抉司纠蛹揉蛆曰饮骂侩庐薯所亿千辰灸猾淡顷守殖雁峙率官酗径夫热金地集团战略及管理提升研究金地集团战略及管理提升研究编制说明编制说明编制说明编制说明 本报告主要从战略及管理的角度分析了金地集团上市以来的发展历程、管理及能力提升过程，并重点分析了金地的集团化管控模式，希望能对XX地产的管理提升和核心能力打造有所借鉴和参考。u金地集团每年滚动制定5年发展战略规划，（1）在加速全国化战略前进行了管理模式的调整，为快速扩张奠定了组织基础；（2）城市布局或项目介入采用相应的评价模型进行研究分析，确保投资的科学理性；（3）快速滚动开发策略带来了2007年营业收入高增长，而多元化的
2、融资策略则为项目的快速开发提供了保证，进一步加强金地快速开发与扩张的能力 u金地集团2001年上市后，（1）先培养核心能力，然后借集团管理模式变革逐步提升管理水平，最近三年重点提升效率；（2）上市前金地的核心竞争力主要集中在业务能力，经过几年培育提升，已经将资本运作、项目开发管理、行业整合等综合能力作为其核心竞争力进行重点打造。u金地全国化战略后，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，出现了战略协同缺失、整体效率低下、核心竞争力不明显、人员流动率高等问题，因此金地从2002年开始从单项目的操作型管控模式向多项目的战略管控模式转变，并专门启动“集团化研究“项目对管控体
3、系进行系统的设计。 目前XX正实施异地化策略，规模也迅速扩大，与金地上市前后的状况有不少相似之处，因此金地的相关做法值得学习借鉴。没淘呛埔足欣观大吠座痔弹研靡唉栈陌慌悠戎邓夸撒匠掏便榆垄翟台悉涅金地集团战略及管理提升研究金地集团战略及管理提升研究目录目录目录目录一、金地集团的战略发展分析一、金地集团的战略发展分析2 2二、金地集团的管理提升分析二、金地集团的管理提升分析5 5三、金地集团的管控模式分析三、金地集团的管控模式分析7 7四、金地集团的管控模式附件四、金地集团的管控模式附件1313恐脓淘杠胰爵馒西诚延晃栗盗烘幸乳辖翌日隅侯曝泪肾联眷罩扶遁悦惶芽金地集团战略及管理提升研究金地集团战略及
4、管理提升研究金地发展历程金地发展历程金地发展历程金地发展历程阶段1阶段2阶段31988199620012005正式经营房地产1993现代化企业制度改革试点1994股份制改造夯实管理基础：导入ISO、调整业绩考评体系明确核心竞争力和三年战略，启动全国化战略，布局北京启动全面客户满意工程，物业公司迅速拓展199919972000成功上市能力提升年；文化主题；向外拓展加速“科学筑家”新理念；增发；成立境外公司，全面扩张效率提升年；品牌新形象发布；合作开发20042003规范执行年；完善长三角布局；多渠道融资与合作。2007关键事件效率执行年；完成股权分置改革；客户满意度纳入KPI2006阶段4建设公
5、司开发公司股份公司上市公司员工持股金地集团金地集团1010多年的发展基本可分为四个阶段：多年的发展基本可分为四个阶段：第一阶段（第一阶段（1998199819951995），转型经营房地产，建立了现代企业制度。），转型经营房地产，建立了现代企业制度。第二阶段（第二阶段（1996199620002000），进行股份制改造，建立了比较规范的治理结构和基础管理体系，开始全国布局。），进行股份制改造，建立了比较规范的治理结构和基础管理体系，开始全国布局。第三阶段（第三阶段（2001200120042004），上市成功，建立资本平台，全面扩张。），上市成功，建立资本平台，全面扩张。第四阶段（第四阶段（2
6、0052005 ），运行效率提高，快速滚动开发，多元化融资，），运行效率提高，快速滚动开发，多元化融资，3+33+3战略布局形成。战略布局形成。Page 3性些煎祖胰已踩碰督性暗眶袒估擞烯仗鸳垂隐霉烟硒斟绊胀果再跌郡棉纯金地集团战略及管理提升研究金地集团战略及管理提升研究金地的发展战略金地的发展战略金地的发展战略金地的发展战略以本部作为战略调控中心，建立了一整套全国性拓展的多城市评价体系标准，以确定公司未来持续性战略发展方向。集团本部退出产品经营领域，集中力量，做好战略管理、投融资管理、品牌管理。让每个地区公司研发、产、供、销自成体系，使之自主经营、自主管理、自主发展。城市布局战略城市布局战略
7、产品总体战略产品总体战略集集团团管管控控3+3布局=2007年基本完成三大核心区域（长三角、环渤海和珠三角）和三个重要城市（沈阳、武汉和西安）共14个城市的全国化战略布局以高档住宅为主调整为以中档为主、高档住宅和优质商业项目相结合的产品模式“新产品主义新产品主义” =” =整合、整合、价值、成本价值、成本= =金地金地DNADNA快速滚动开发快速滚动开发多元化及时融资多元化及时融资发展战略发展战略快速准确投资 快速开发建设 快速销售回款 快速再投资多层次、多元化运作资本股权融资债权融资境外融资金地2001年全国化战略提速，2002年开始研究集团管控，科学合理的集团管控模式，是金地高质量快速发展
8、的基础。XX目前已开始异地化，而且规模已经上了一个台阶，应该着手这方面研究，理顺关系，提升管理应该着手这方面研究，理顺关系，提升管理，为超常规快速发展奠定良好基础金地快速滚动开发策略是辅以多元化及时融资策略的，这样才保证了金地安全的快速增长。XXXX目目前急需建立多层前急需建立多层次、多元化的融次、多元化的融资平台来支撑公资平台来支撑公司的高速发展司的高速发展高质量快高质量快速增长速增长 金地2002年开始进行产品结构调整，实施相关多元化，并有节奏地加快了全国布局。XXXX异地化、规模化发展应有清晰的节奏规划，并适时相关多元化，异地化、规模化发展应有清晰的节奏规划，并适时相关多元化，提高抗风险
9、能力。提高抗风险能力。金地2006年确定了快速滚动开发，中国房地产行业已进入加速整合阶段，一流的开发商都在加快速度，因此快速开快速开发更是发更是XXXX的必然的必然选择选择。Page 4申勤耐恤令茶绝甸揭襟染尹偶员语捻堆妖纠赣驻鼻影沟匈他级叹再驳泡柏金地集团战略及管理提升研究金地集团战略及管理提升研究金地的城市布局（全国化）战略金地的城市布局（全国化）战略金地的城市布局（全国化）战略金地的城市布局（全国化）战略n n最大化地去分最大化地去分最大化地去分最大化地去分享城市快速发展享城市快速发展享城市快速发展享城市快速发展带来的一个额外带来的一个额外带来的一个额外带来的一个额外的收益的收益的收益的
10、收益n n通过区域投资通过区域投资通过区域投资通过区域投资的组合来为股东的组合来为股东的组合来为股东的组合来为股东提供一个相对稳提供一个相对稳提供一个相对稳提供一个相对稳定的回报定的回报定的回报定的回报n n为未来的快速为未来的快速为未来的快速为未来的快速扩张去铺下一个扩张去铺下一个扩张去铺下一个扩张去铺下一个良好的基础良好的基础良好的基础良好的基础出发点出发点2001200220032004200520062007南京、杭州广州、天津、宁波、西安沈阳、佛山北京上海武汉、东莞珠海珠三角区域环渤海区域长三角区域核心二线城市总结：总结：（1 1）XXXX进行异地化发展，应详细规划如何布局，在进入相
11、关城市和相应的项目时进行详细进行异地化发展，应详细规划如何布局，在进入相关城市和相应的项目时进行详细的评价，即通过建立相关评价模型完善公司投资决策体系；（的评价，即通过建立相关评价模型完善公司投资决策体系；（2 2）异地化布局要有节奏有重点地安）异地化布局要有节奏有重点地安排，保证连续性和安全性。排，保证连续性和安全性。3区区域域公公司司3 3城市城市u沈阳沈阳u西安西安u武汉武汉进入时间进入时间进入城市进入城市金地的城市布局经过了两个阶段，第一阶段，从2001年上市花了3年的时间，基本上把前面3个区域的核心城市布局完成。第二个阶段从04年到2007年，通过原来的新进入的3个核心城市把它区域化
12、。每进入一个城市都有一个城市评价的模型，并派驻专人进行过一年以上的研究和分析每进入一个城市都有一个城市评价的模型，并派驻专人进行过一年以上的研究和分析。投资布投资布局模型局模型城市评城市评价模型价模型项目评项目评价模型价模型Page 5几丘钞馈检又凰趁测竞翟螟弦茬糊桌笆齿婆缔丰梢蒋蓖拟娥烘麻芜仓赤涂金地集团战略及管理提升研究金地集团战略及管理提升研究金地管理提升过程金地管理提升过程金地管理提升过程金地管理提升过程年度主题主要管理提升活动问题与挑战2002001 1核心能力培养制定中长期战略规划；提升项目操作水平；确定集团经营管理模式制定中长期战略规划；提升项目操作水平；确定集团经营管理模式制定
13、中长期战略规划；提升项目操作水平；确定集团经营管理模式制定中长期战略规划；提升项目操作水平；确定集团经营管理模式 利润水平要求高利润水平要求高利润水平要求高利润水平要求高原有体系不适应发原有体系不适应发原有体系不适应发原有体系不适应发展要求展要求展要求展要求2002002 2理顺关系、提升管理试行集团化管理模式；引入试行集团化管理模式；引入试行集团化管理模式；引入试行集团化管理模式；引入“ “绩效管理提升绩效管理提升绩效管理提升绩效管理提升” ”项目；运行客户关系管理系统；项目；运行客户关系管理系统；项目；运行客户关系管理系统；项目；运行客户关系管理系统；颁布公司文化纲领金地之道颁布公司文化纲
14、领金地之道颁布公司文化纲领金地之道颁布公司文化纲领金地之道土地储备不足，开土地储备不足，开土地储备不足，开土地储备不足，开发进度不均发进度不均发进度不均发进度不均高速发展对集团组高速发展对集团组高速发展对集团组高速发展对集团组织更高要求织更高要求织更高要求织更高要求2002003 3管理优化、能力提升引入了一批国际一流的咨询机构参与公司管理提升的工作（引入了一批国际一流的咨询机构参与公司管理提升的工作（引入了一批国际一流的咨询机构参与公司管理提升的工作（引入了一批国际一流的咨询机构参与公司管理提升的工作（6 6大项目：绩效、大项目：绩效、大项目：绩效、大项目：绩效、品牌、流程、信息化、项目管理
15、、客户关系管理）；着手进行房地产商业模品牌、流程、信息化、项目管理、客户关系管理）；着手进行房地产商业模品牌、流程、信息化、项目管理、客户关系管理）；着手进行房地产商业模品牌、流程、信息化、项目管理、客户关系管理）；着手进行房地产商业模式的研究式的研究式的研究式的研究经营活动引起大规经营活动引起大规经营活动引起大规经营活动引起大规模现金流出模现金流出模现金流出模现金流出金融政策变化所引金融政策变化所引金融政策变化所引金融政策变化所引致的风险致的风险致的风险致的风险2002004 4拓展空间、提升管理KM/OAKM/OA项目系统；系统人才开发体系；形成全过程的科学的开发体系；制项目系统；系统人才
16、开发体系；形成全过程的科学的开发体系；制项目系统；系统人才开发体系；形成全过程的科学的开发体系；制项目系统；系统人才开发体系；形成全过程的科学的开发体系；制定了全流程管理制度，重要节点都实现了标准化；建立人体工学、环保建筑、定了全流程管理制度，重要节点都实现了标准化；建立人体工学、环保建筑、定了全流程管理制度，重要节点都实现了标准化；建立人体工学、环保建筑、定了全流程管理制度，重要节点都实现了标准化；建立人体工学、环保建筑、成本控制等方面的研发体系；开始统一使用成本控制等方面的研发体系；开始统一使用成本控制等方面的研发体系；开始统一使用成本控制等方面的研发体系；开始统一使用“ “科学筑家科学筑
17、家科学筑家科学筑家” ” 品牌传播口号品牌传播口号品牌传播口号品牌传播口号房地产市场短期风房地产市场短期风房地产市场短期风房地产市场短期风险将会加大险将会加大险将会加大险将会加大2002005 5效率提升业务流程优化、组织结构和激励机制优化；正式启用新品牌战略和新的公司业务流程优化、组织结构和激励机制优化；正式启用新品牌战略和新的公司业务流程优化、组织结构和激励机制优化；正式启用新品牌战略和新的公司业务流程优化、组织结构和激励机制优化；正式启用新品牌战略和新的公司LOGOLOGO。竞争格局发生重大竞争格局发生重大竞争格局发生重大竞争格局发生重大变化，行业集中度将变化，行业集中度将变化，行业集中
18、度将变化，行业集中度将大大提高大大提高大大提高大大提高政府政策的不确定政府政策的不确定政府政策的不确定政府政策的不确定2002006 6效率执行重新梳理公司的执行体系；对子公司现金流偏差进行管理；建立各子公司之重新梳理公司的执行体系；对子公司现金流偏差进行管理；建立各子公司之重新梳理公司的执行体系；对子公司现金流偏差进行管理；建立各子公司之重新梳理公司的执行体系；对子公司现金流偏差进行管理；建立各子公司之间争取集团投资的投资决策机制；将客户满意度纳入间争取集团投资的投资决策机制；将客户满意度纳入间争取集团投资的投资决策机制；将客户满意度纳入间争取集团投资的投资决策机制；将客户满意度纳入KPIK
19、PI考核体系，并对客考核体系，并对客考核体系，并对客考核体系，并对客户服务工作的流程进行总体优化户服务工作的流程进行总体优化户服务工作的流程进行总体优化户服务工作的流程进行总体优化政策的不确定性，政策的不确定性，政策的不确定性，政策的不确定性，行业增长缓慢，利润行业增长缓慢，利润行业增长缓慢，利润行业增长缓慢，利润率降低率降低率降低率降低2002007 7规范执行流程优化、产品的标准化、设计的标准化；三大模型；继续致力于提升金地流程优化、产品的标准化、设计的标准化；三大模型；继续致力于提升金地流程优化、产品的标准化、设计的标准化；三大模型；继续致力于提升金地流程优化、产品的标准化、设计的标准化
20、；三大模型；继续致力于提升金地的品牌影响力，投资管理体系优化、项目开发流程优化和经营管理平台建设，的品牌影响力，投资管理体系优化、项目开发流程优化和经营管理平台建设，的品牌影响力，投资管理体系优化、项目开发流程优化和经营管理平台建设，的品牌影响力，投资管理体系优化、项目开发流程优化和经营管理平台建设，构建支持战略的人力资源体系，积极探索新的盈利模式构建支持战略的人力资源体系，积极探索新的盈利模式构建支持战略的人力资源体系，积极探索新的盈利模式构建支持战略的人力资源体系，积极探索新的盈利模式主要政策和市场变主要政策和市场变主要政策和市场变主要政策和市场变化化化化总结总结金地集团从2001年从战略
21、战略管理和项目操管理和项目操作作水平入手，通过调整经营经营管理模式管理模式，集中开展管理提管理提升项目升项目，逐步建立人才开发、研发、投资管理等体系体系，并进行系统有序的优化改进优化改进，大大提高了经营管理水平。XX目前可从管理模式的调整优化开始，借鉴金地经验结合XX实际情况引进一流咨询机构进行系统的管理提升。Page 6普抡稿算寒渤毙匠蛇峡蛆邓卿躇葱血谅梯否给姐伊奉叫揖邻陆盾痢淄设情金地集团战略及管理提升研究金地集团战略及管理提升研究金地能力提升过程金地能力提升过程金地能力提升过程金地能力提升过程宏观市场判断能力微观市场把握能力土地储备能力专业开发能力组织效率品牌运作人力资源管理能力知识管理
22、能力项目管理能力客户关系管理能力品牌管理能力财务管理能力研发能力标准化能力多元化融资能力投资管理能力管理能力战略能力业务能力市场研究能力技术创新能力市场反应能力整合营销能力20012002200320042005200620072000快速滚动开发能力战略采购能力战略管理能力标准化能力规划设计能力市场营销能力核核心心能能力力融资和资本运作能力开发和管理能力行业整合能力金地上市前确立的核心竞争优势或能力在规划设计与市场营销方面，经过一系列的战略、管理、业务能力提升，2006确定资本运作、开发管理、行业整合为核心竞争能力。总结总结Page 7贱梧锈半埋最碴虹孔察驳森阀副鱼蛔椽狈策吮惠囤蓟戚投处岁拴
23、架缅蔑早金地集团战略及管理提升研究金地集团战略及管理提升研究金地的集团管控模式金地的集团管控模式金地的集团管控模式金地的集团管控模式战略导向战略导向战略导向战略导向 金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，以指导公司经营和管理的全局。在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出通过母子公司管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：战略作法战略思想对母子公司管控的指引聚焦区域化聚焦区域化聚焦区域化聚焦区域化实现实现有效的跨区域有效的跨区域有效的跨区域有效的跨区域多多多多项项目管理目管理目管理目管理改改改改变变
24、母公司直接参与母公司直接参与母公司直接参与母公司直接参与项项目开目开目开目开发环节发环节。核心核心核心核心竞竞争力培育争力培育争力培育争力培育品牌、品牌、品牌、品牌、营销营销、设计设计强强强强化投化投化投化投资资决策、决策、决策、决策、营销营销策划和策划和策划和策划和规规划划划划设计设计的核心能力上。的核心能力上。的核心能力上。的核心能力上。实现战实现战略、管理、效略、管理、效略、管理、效略、管理、效率、成本管理、效益率、成本管理、效益率、成本管理、效益率、成本管理、效益的提升的提升的提升的提升集集集集团团的聚焦于关的聚焦于关的聚焦于关的聚焦于关键键管理管理管理管理职职能和关能和关能和关能和关
25、键业键业务节务节点的控制。点的控制。点的控制。点的控制。所所所所谓谓母公司做精，就是母公司母公司做精，就是母公司母公司做精，就是母公司母公司做精，就是母公司应该应该减少人减少人减少人减少人员规员规模，模，模，模，强强强强化化化化业务业务（设计设计、工程、工程、工程、工程、营销营销）指）指）指）指导导和和和和监监控能力，控能力，控能力，控能力，减少减少减少减少对对子公司具体事子公司具体事子公司具体事子公司具体事务务的的的的过过多的干涉，管理和多的干涉，管理和多的干涉，管理和多的干涉，管理和业务业务监监控聚焦于核心管理控聚焦于核心管理控聚焦于核心管理控聚焦于核心管理问题问题和关和关和关和关键键的的
26、的的业务业务流程重大的流程重大的流程重大的流程重大的节节点上，聚焦于公司的点上，聚焦于公司的点上，聚焦于公司的点上，聚焦于公司的经营经营安全和安全和安全和安全和战战略略略略发发展上。展上。展上。展上。子公司聚焦于子公司聚焦于子公司聚焦于子公司聚焦于项项目目目目的研的研的研的研发发和和和和执执行上。行上。行上。行上。所所所所谓谓子公司做子公司做子公司做子公司做强强强强，是子公司，是子公司，是子公司，是子公司应该应该强强强强化化化化设计设计管理、管理、管理、管理、营营销销策划、工程策划、工程策划、工程策划、工程质质量和量和量和量和进进度管理和成本控制等运度管理和成本控制等运度管理和成本控制等运度管
27、理和成本控制等运营营能能能能力培养和聚焦上，力培养和聚焦上，力培养和聚焦上，力培养和聚焦上，实现项实现项目运目运目运目运营营的快速、灵活和高的快速、灵活和高的快速、灵活和高的快速、灵活和高效，保持和母公司的效，保持和母公司的效，保持和母公司的效，保持和母公司的战战略略略略协协同。同。同。同。Page 8奸胎淮誉第腕萍更笋楞聂伴僚肿疥广乃叼操森途筹唇窄菏座琶救矽撒咕拭金地集团战略及管理提升研究金地集团战略及管理提升研究金地的集团管控模式金地的集团管控模式金地的集团管控模式金地的集团管控模式模式选择模式选择模式选择模式选择财务型管理战略型管理操作型管理管理模式功能和人员配置l财务/资产l集团规划l
28、投资管理/监控l收购兼并l财务/资产l集团规划l投资管理/监控l收购兼并l公关l人才培养l法律l审计l集团营销l现金管理l财务/资产l集团规划l投资管理/监控l收购兼并l公关l人才培养l法律l审计l集团营销l研发管理l工程管理l人力资源管理l采购管理集团总部功能核心功能核心功能重要功能重要功能集分权分权集权与分权相结合集权总部组织机构的管理总部组织机构的管理总部组织机构的管理 金地集团采用的管控模式经历了从1998年单项目的操作型管控模式到2002-2004年期间跨区域的多项目的“战略型偏操作型模式”的变迁。2005年逐渐过渡到了“战略型管控模式”。到2006年，金地的母子公司管控基本上是以战
29、略型管控为主流。对于新开拓地区，如西安项目，由于区域公司尚未成熟，还是以操作型为主的管控模式。可以看出，金地集团对管控模式的选择是弹性的、灵活的和务实的，并不是一成不变的，而是适应企业的不同发展阶段，而进行动态调整和优化的过程。因此因此XXXX也应根据公也应根据公司的发展需司的发展需要及时调整要及时调整管控模式。管控模式。总结总结Page 9破吸停算吁纳玻婿闹凛欠永历陨伏颂颓摈咆愉徘蛾汉凹姓铬篮独娜齐彻镊金地集团战略及管理提升研究金地集团战略及管理提升研究金地的集团管控模式金地的集团管控模式金地的集团管控模式金地的集团管控模式实现方式实现方式实现方式实现方式董事长总裁管理线产品线监察线发展规划
30、运营监控行政人事财务管理管管理理线线总总裁裁议议事事线线 金地在建立企业的组织结构时，明确全国统一的组织结构标准，借以形成集团统一的企业文化、产品标准、制度和流程，并预设企业的“玻璃墙”、“四条线”、“四个组织”，即：1.玻璃墙-基于战略、人力资源、财务管控建立基础运作平台。通过信息管理与报告体系建立信息流。通过流程管理建立管理控制点。通过信息日报建立信息对称。2.四条线-总裁议事规则线、产品线、监察线、管理线。3.四个组织-管理中心、推模小组、审计与稽核小组、职能派驻。总裁议事线决策、专业委员会项目拓展营销管理设计管理成本合约工程管理审计管理监察管理项目巡查子公司总经理子公司总经理子公司总经
31、理Page 10弗踢遵亏算幢搏伯哲熔坞蔡广阔豹群痈嵌坡荐方光洱号饺姨婶肚锥阑煤又金地集团战略及管理提升研究金地集团战略及管理提升研究金地的集团管控模式金地的集团管控模式金地的集团管控模式金地的集团管控模式组织结构图组织结构图组织结构图组织结构图股东大会董事会监事会总裁董事会秘书投资、财务、专业委员会行政管理部 总裁助理常务副总裁财务总监人力资源部 经营管理部 资本管理部 计划财务部 技术管理部 上海金地深圳金地北京金地武汉金地西安金地沈阳金地金地物业金地置业运营管理中心 行政人事部 财务管理部 成本管理部 设计工程部 客户服务部 宁波公司南京公司天津公司东莞公司广州公司珠海公司佛山公司管管理理
32、线线监监察察线线产产品品线线总总裁裁议议事事线线Page 11筹豁硼亲笺了坡脊粒钨汞伞潮箍眨丽擂瓤烫倚鸦爹龄演债烟募进富搪雀杉金地集团战略及管理提升研究金地集团战略及管理提升研究金地的集团管控模式金地的集团管控模式金地的集团管控模式金地的集团管控模式管控措施管控措施管控措施管控措施 通过“制度和流程管控”控制产品主义的传统的实现；通过“战略管控”来保证公司的战略协同；通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用；以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。管控管控管控管控职职能定位能定位能定位能定位管控流程管控流程管控流程管控流程制度和流程管制度和流程管制
33、度和流程管制度和流程管控控控控步骤1：完成母子公司管控体系建立，划分母子完成母子公司管控体系建立，划分母子完成母子公司管控体系建立，划分母子完成母子公司管控体系建立，划分母子权权限，确定公司限，确定公司限，确定公司限，确定公司组织结组织结构和部构和部构和部构和部门职责门职责。步骤2：建立明确的管理流程。即建立明确的管理流程。即建立明确的管理流程。即建立明确的管理流程。即战战略管理流程；略管理流程；略管理流程；略管理流程；财务财务、成本管理流程；人力、成本管理流程；人力、成本管理流程；人力、成本管理流程；人力资资源管理流程；源管理流程；源管理流程；源管理流程；监监察流程。察流程。察流程。察流程。
34、步骤步骤3 3：建立业务流程。即项目拓展流程；项目策划流程；设计管理流程；工程管理流程；销售管理流程；物业管理流程。建立业务流程。即项目拓展流程；项目策划流程；设计管理流程；工程管理流程；销售管理流程；物业管理流程。建立业务流程。即项目拓展流程；项目策划流程；设计管理流程；工程管理流程；销售管理流程；物业管理流程。建立业务流程。即项目拓展流程；项目策划流程；设计管理流程；工程管理流程；销售管理流程；物业管理流程。步骤步骤4 4：各流程在全公司的实行。各流程在全公司的实行。各流程在全公司的实行。各流程在全公司的实行。战战略管控略管控略管控略管控步骤1：母公司母公司母公司母公司战战略略略略规规划；
35、划；划；划；步骤2：子公司子公司子公司子公司战战略略略略规规划（子公司划（子公司划（子公司划（子公司战战略略略略协协同）；同）；同）；同）；步骤步骤3 3：子公司年度计划制订；子公司年度计划制订；子公司年度计划制订；子公司年度计划制订；步骤步骤4 4：与子公司经理层与子公司经理层与子公司经理层与子公司经理层签订绩效合约；签订绩效合约；签订绩效合约；签订绩效合约；步骤步骤5 5：预算和审计监控；预算和审计监控；预算和审计监控；预算和审计监控；步骤步骤6 6：偏差分析和绩效管理会议；偏差分析和绩效管理会议；偏差分析和绩效管理会议；偏差分析和绩效管理会议；步骤步骤7 7：计划调整和绩效改进。计划调整
36、和绩效改进。计划调整和绩效改进。计划调整和绩效改进。财务财务管控管控管控管控步骤1：制制制制订财务订财务政策、制度和流程；政策、制度和流程；政策、制度和流程；政策、制度和流程；对对子公司子公司子公司子公司财务负责财务负责人人人人进进行下派。行下派。行下派。行下派。步骤2：财务预财务预算系算系算系算系统统：以年度：以年度：以年度：以年度战战略略略略计计划划划划为为依据，制依据，制依据，制依据，制订订年度年度年度年度财务计财务计划并落划并落划并落划并落实实到公司个到公司个到公司个到公司个责责任中心。任中心。任中心。任中心。步骤步骤3 3：财务汇报系统：建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况。
37、财务汇报系统：建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况。财务汇报系统：建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况。财务汇报系统：建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况。步骤步骤4 4：财务控制系统：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。财务控制系统：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。财务控制系统：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。财务控制系统：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。人力人力人力人力资资源管控源管控源管控源管控步骤1： 母公司母公司母公司母公
38、司对对子公司高子公司高子公司高子公司高层层和部和部和部和部门经门经理的理的理的理的选选聘、委派、任命、考核等控制。聘、委派、任命、考核等控制。聘、委派、任命、考核等控制。聘、委派、任命、考核等控制。步骤2：子公司管理部：子公司管理部：子公司管理部：子公司管理部经经理、理、理、理、财务财务部部部部经经理由母公司直接下派。理由母公司直接下派。理由母公司直接下派。理由母公司直接下派。步骤步骤3 3：对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。步骤步骤4
39、4：进行人力梯队建设，制订子公司高层继任计划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理知识培训等进行人力梯队建设，制订子公司高层继任计划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理知识培训等进行人力梯队建设，制订子公司高层继任计划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理知识培训等进行人力梯队建设，制订子公司高层继任计划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理知识培训等进行子公司后备经营者的培养。进行子公司后备经营者的培养。进行子公司后备经营者的培养。进行子公司后备经营者的培养。业务业务管控管控管控管控步骤1：母公司通母公司通母公司通母公
40、司通过评审过评审、备备案等方式，案等方式，案等方式，案等方式，对项对项目拓展、目拓展、目拓展、目拓展、营销营销策划、策划、策划、策划、规规划划划划设计设计、工程管理、工程管理、工程管理、工程管理、销销售管理和物售管理和物售管理和物售管理和物业业管理的关管理的关管理的关管理的关键节键节点点点点进进行控制，行控制，行控制，行控制，保保保保证证在在在在项项目开目开目开目开发发中保中保中保中保证实现证实现公司的公司的公司的公司的经营经营策略和策略和策略和策略和产产品的品的品的品的竞竞争力。争力。争力。争力。步骤2：建立建立建立建立项项目巡目巡目巡目巡查查小小小小组组，对对子公司的制度和程序、工作子公司
41、的制度和程序、工作子公司的制度和程序、工作子公司的制度和程序、工作执执行情况行情况行情况行情况进进行行行行检查检查、督、督、督、督办办。成本管控成本管控成本管控成本管控步骤1：母公司外委母公司外委母公司外委母公司外委预预算算算算单单位位位位进进行工程行工程行工程行工程预预算和算和算和算和结结算控制。算控制。算控制。算控制。步骤2：母公司参与重大的招投母公司参与重大的招投母公司参与重大的招投母公司参与重大的招投标标活活活活动动，并推荐相关，并推荐相关，并推荐相关，并推荐相关战战略合作略合作略合作略合作单单位。位。位。位。步骤步骤3 3：子公司对一般的招投标事项在母公司进行备案。子公司对一般的招投
42、标事项在母公司进行备案。子公司对一般的招投标事项在母公司进行备案。子公司对一般的招投标事项在母公司进行备案。审计监审计监察察察察步骤1：对对子公司子公司子公司子公司进进行管理行管理行管理行管理审计审计和和和和财务审计财务审计。步骤2：对对子公司高子公司高子公司高子公司高层进层进行人事行人事行人事行人事监监察。察。察。察。Page 12劲精睹元富撞媳僧骂减细矾炽抄租忧叔陋疹尊捧细堪韶惶虑拌谦汛笆婚赐金地集团战略及管理提升研究金地集团战略及管理提升研究金地的集团管控模式金地的集团管控模式金地的集团管控模式金地的集团管控模式分三阶段进行分三阶段进行分三阶段进行分三阶段进行 金地集团意识到实现有效母子
43、公司管控不是一蹴而就的。因而在实施新的母子公司管控体系时，分三个阶段实现母子公司有效管控。阶段阶段1 1阶段阶段2 2阶段阶段3 3以母子公司管以母子公司管以母子公司管以母子公司管控模式为纲，控模式为纲，控模式为纲，控模式为纲，加强对子公司加强对子公司加强对子公司加强对子公司的审计监察工的审计监察工的审计监察工的审计监察工作，用以防范作，用以防范作，用以防范作，用以防范子公司的经营子公司的经营子公司的经营子公司的经营风险；风险；风险；风险；加强集团的制加强集团的制加强集团的制加强集团的制度、流程建设度、流程建设度、流程建设度、流程建设和执行，提高和执行，提高和执行，提高和执行，提高工作效率和效
44、工作效率和效工作效率和效工作效率和效果；果；果；果；提高人力资源提高人力资源提高人力资源提高人力资源素质，尤其是素质，尤其是素质，尤其是素质，尤其是高管层的素质高管层的素质高管层的素质高管层的素质建设，可以选建设，可以选建设，可以选建设，可以选派高管参加外派高管参加外派高管参加外派高管参加外部管理培训，部管理培训，部管理培训，部管理培训，参加行业重要参加行业重要参加行业重要参加行业重要研讨会；研讨会；研讨会；研讨会；加强专业委员加强专业委员加强专业委员加强专业委员会建设，发挥会建设，发挥会建设，发挥会建设，发挥其集体决策优其集体决策优其集体决策优其集体决策优势。势。势。势。着力提高集团着力提高
45、集团着力提高集团着力提高集团人力资源素质，人力资源素质，人力资源素质，人力资源素质，吸引、培养、吸引、培养、吸引、培养、吸引、培养、保留、激励一保留、激励一保留、激励一保留、激励一批能独当一面批能独当一面批能独当一面批能独当一面的全能型人才；的全能型人才；的全能型人才；的全能型人才；加强企业文化加强企业文化加强企业文化加强企业文化建设，尤其需建设，尤其需建设，尤其需建设，尤其需要打造一个团要打造一个团要打造一个团要打造一个团结高效、协调结高效、协调结高效、协调结高效、协调一致的中高层一致的中高层一致的中高层一致的中高层管理团队。管理团队。管理团队。管理团队。 维护所取得成维护所取得成维护所取得
46、成维护所取得成果，对之进行果，对之进行果，对之进行果，对之进行例行性的回顾例行性的回顾例行性的回顾例行性的回顾和反思，及时和反思，及时和反思，及时和反思，及时处理发生问题处理发生问题处理发生问题处理发生问题. .逐步由制度管逐步由制度管逐步由制度管逐步由制度管理过渡到文化理过渡到文化理过渡到文化理过渡到文化管理。管理。管理。管理。 Page 13警及陛饲巳缚时躯污伺皿皖土乡筋词熔幽茶漏寿际乳声杰级榴肺牢棱样丑金地集团战略及管理提升研究金地集团战略及管理提升研究附附1 1：管控问题由来：管控问题由来 全国化战略后，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理
47、的金地集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 如何稳健的经营？ 如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何保证投资者的超过营的风险，如何保证投资者的超过营的风险，如何保证投资者的超过营的风险，如何保证投资者的超过10%10%的净资产的净资产的净资产的净资产回报率。回报率。回报率。回报率。 如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工如何确金地团公司对重大事项
48、的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能。代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能。代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能。代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能。 如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度按照集团统一的战略来进行发展，如何通
49、过制度按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制和保证产品的工程质量。进行项目的成本控制和保证产品的工程质量。进行项目的成本控制和保证产品的工程质量。进行项目的成本控制和保证产品的工程质量。 如何保证效率和速度？ 随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不随着金地集团的业务扩展，职责不清
50、晰、流程不明确的问题逐渐暴露。明确的问题逐渐暴露。明确的问题逐渐暴露。明确的问题逐渐暴露。 这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子公司和员工目标不明确，有些工作多部门进行交公司和员工目标不明确，有些工作多部门进行交公司和员工目标不明确，有些工作多部门进行交公司和员工目标不明确，有些工作多部门进行交叉管理形成管理过度，有些工作却无人负责形成叉管理形成管理过度，有些工作却无人负责形成叉管理形成管理过度，有些工作却无人负责形成叉管理形成管理过度，有些工作却无人负责形成对整
51、体公司对整体公司对整体公司对整体公司KPIKPI指标实现的短板。指标实现的短板。指标实现的短板。指标实现的短板。 集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程长，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目长，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目长，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目长，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效开发节奏的情况下不敢决策
52、，导致集团拿地的效率和项目开发的效率差强人意，丧失了一些土地率和项目开发的效率差强人意，丧失了一些土地率和项目开发的效率差强人意，丧失了一些土地率和项目开发的效率差强人意，丧失了一些土地机会和销售黄金期。机会和销售黄金期。机会和销售黄金期。机会和销售黄金期。 如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公司的积极性和能动性，如何分级分权，将经营权司的积极性和能动性，如何分级分权，将经营权司的积极性和能动性，如何分级分权，将经营权司的积极性和能动性，如何分级分权，将经营权充分
53、下放给子公司。充分下放给子公司。充分下放给子公司。充分下放给子公司。 如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ 随着集团在全国的扩张，优秀人力资源的稀释，随着集团在全国的扩张，优秀人力资源的稀释，随着集团在全国的扩张，优秀人力资源的稀释，随着集团在全国的扩张，优秀人力资源的稀释，在面对各地不同的气候、消费习惯等个性化因素，在面对各地不同的气候、消费习惯等个性化因素，在面对各地不同的气候、消费习惯等个性化因素，在面对各地不同的气候、消费习惯等个性化因素，如何保证策划和设计不脱离实际、保持企业的核如何保证策划和设计不脱离实际、保持企业的核如何保证策划和设计不脱离实际、保持企业的核如何保证策划和设
54、计不脱离实际、保持企业的核心竞争优势和创造客户价值心竞争优势和创造客户价值心竞争优势和创造客户价值心竞争优势和创造客户价值 。Page 14醒蓬臼朽其乘渣擒米拐循郴拙吁秸茄站填却川游辉省译城诚敛绵凉眩契舰金地集团战略及管理提升研究金地集团战略及管理提升研究附附附附2 2 2 2：管控体系设计思想管控体系设计思想管控体系设计思想管控体系设计思想 在2002-2004年金地集团开展了“集团化研究项目”，提出“及时扭转单项目的公司管理思路，转向母子公司管控的思路”，并提出母子公司管控的原则。 安全与高效并重，有效实现跨区域多项目远程管理 安全，即指在集团的经营过程中，为确保安全，即指在集团的经营过程
55、中，为确保安全，即指在集团的经营过程中，为确保安全，即指在集团的经营过程中，为确保母公司对重大事项的决策权和有关工作的母公司对重大事项的决策权和有关工作的母公司对重大事项的决策权和有关工作的母公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，母公司各职能部门必须代表母公知情权，母公司各职能部门必须代表母公知情权，母公司各职能部门必须代表母公知情权，母公司各职能部门必须代表母公司行使管理、监控职能；司行使管理、监控职能；司行使管理、监控职能；司行使管理、监控职能；高效，即指要充分发挥子公司的积极性和高效，即指要充分发挥子公司的积极性和高效，即指要充分发挥子公司的积极性和高效，即指要充分发挥子公司的积极性
56、和能动性，坚持分级分权的思想，将经营权能动性，坚持分级分权的思想，将经营权能动性，坚持分级分权的思想，将经营权能动性，坚持分级分权的思想，将经营权充分下放给子公司。充分下放给子公司。充分下放给子公司。充分下放给子公司。有效提升企业竞争力，实现五年战略发展目标 通过母子公司管控体系的设计，金地集团通过母子公司管控体系的设计，金地集团通过母子公司管控体系的设计，金地集团通过母子公司管控体系的设计，金地集团将保持将保持将保持将保持“ “产品主义产品主义产品主义产品主义” ”的差异化竞争优势，的差异化竞争优势，的差异化竞争优势，的差异化竞争优势，创造客户价值，保证企业创造客户价值，保证企业创造客户价值
57、，保证企业创造客户价值，保证企业“ “作最有价值地作最有价值地作最有价值地作最有价值地产企业产企业产企业产企业” ”愿景得实现，实现企业战略规划愿景得实现，实现企业战略规划愿景得实现，实现企业战略规划愿景得实现，实现企业战略规划中制定的五年战略发展目标。中制定的五年战略发展目标。中制定的五年战略发展目标。中制定的五年战略发展目标。制度和流程的需要 推动推动推动推动“ “母子公司管控体系和权责制母子公司管控体系和权责制母子公司管控体系和权责制母子公司管控体系和权责制” ”的研的研的研的研究，进一步明确金地集团母公司和各地产究，进一步明确金地集团母公司和各地产究，进一步明确金地集团母公司和各地产究
58、，进一步明确金地集团母公司和各地产子公司之间的管理，梳理房地产开发管理子公司之间的管理，梳理房地产开发管理子公司之间的管理，梳理房地产开发管理子公司之间的管理，梳理房地产开发管理和业务流程，集团将就集团母公司和各地和业务流程，集团将就集团母公司和各地和业务流程，集团将就集团母公司和各地和业务流程，集团将就集团母公司和各地产子公司各职能边界、各自承担的权利、产子公司各职能边界、各自承担的权利、产子公司各职能边界、各自承担的权利、产子公司各职能边界、各自承担的权利、义务和责任进行说明，集团母公司和各地义务和责任进行说明，集团母公司和各地义务和责任进行说明，集团母公司和各地义务和责任进行说明，集团母
59、公司和各地产子公司将严格遵守执行，不超越工作边产子公司将严格遵守执行，不超越工作边产子公司将严格遵守执行，不超越工作边产子公司将严格遵守执行，不超越工作边界和权限去开展工作，将为流程整合优化界和权限去开展工作，将为流程整合优化界和权限去开展工作，将为流程整合优化界和权限去开展工作，将为流程整合优化提供依据，提高公司的效率。提供依据，提高公司的效率。提供依据，提高公司的效率。提供依据，提高公司的效率。Page 15底淖虹昂炉柿矣绳陋绪篓茶校柯惊宁倒困没睦宽被寞恤绅铺橙纽逆畏具月金地集团战略及管理提升研究金地集团战略及管理提升研究附附附附3 3：安全与高效解决措施安全与高效解决措施安全与高效解决措
60、施安全与高效解决措施 分权不一定就高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势，给予子公司支持；控制不一定就更安全。 通过以下措施，实现使母公司能有效进行子公司的战略控制和协同。 分类解决办法安全1.1.导导入入入入预预算管理和年度算管理和年度算管理和年度算管理和年度经营计经营计划，建立划，建立划，建立划，建立业绩业绩和薪酬考和薪酬考和薪酬考和薪酬考评评和管理系和管理系和管理系和管理系统统，并，并，并，并坚坚决决决决贯彻实贯彻实施。施。施。施。2.2.完善母子公司制度与流程体系，使之科学化、精完善母子公司制度与流程体系，使之科学化、精完善母子公司制度与流程体系，使之科学化、精完善母
61、子公司制度与流程体系，使之科学化、精细细化、化、化、化、规规范化。范化。范化。范化。3.3.通过实施管理审计，建立母子公司常年监控和预警体系，进行偏差分析。通过实施管理审计，建立母子公司常年监控和预警体系，进行偏差分析。通过实施管理审计，建立母子公司常年监控和预警体系，进行偏差分析。通过实施管理审计，建立母子公司常年监控和预警体系，进行偏差分析。4.4.集团母公司外委专业战略合作单位（如预算、设计、审计单位）对子公司的检查、审集团母公司外委专业战略合作单位（如预算、设计、审计单位）对子公司的检查、审集团母公司外委专业战略合作单位（如预算、设计、审计单位）对子公司的检查、审集团母公司外委专业战略
62、合作单位（如预算、设计、审计单位）对子公司的检查、审核、监控；不能通过合作单位来检查的，通过自身的力量来检查。核、监控；不能通过合作单位来检查的，通过自身的力量来检查。核、监控；不能通过合作单位来检查的，通过自身的力量来检查。核、监控；不能通过合作单位来检查的，通过自身的力量来检查。5.5.优化母子公司战略协同的企业文化。优化母子公司战略协同的企业文化。优化母子公司战略协同的企业文化。优化母子公司战略协同的企业文化。6.6.加强母公司人力资源的优化工作，使之胜任母公司支持和监控岗位职责。加强母公司人力资源的优化工作，使之胜任母公司支持和监控岗位职责。加强母公司人力资源的优化工作，使之胜任母公司
63、支持和监控岗位职责。加强母公司人力资源的优化工作，使之胜任母公司支持和监控岗位职责。7.7.强化子公司的项目总经理等关键岗位的招聘、任用和工作业绩考评工作。强化子公司的项目总经理等关键岗位的招聘、任用和工作业绩考评工作。强化子公司的项目总经理等关键岗位的招聘、任用和工作业绩考评工作。强化子公司的项目总经理等关键岗位的招聘、任用和工作业绩考评工作。高效1.1.把公司母公司从日常事把公司母公司从日常事把公司母公司从日常事把公司母公司从日常事务务中解放出来，重点研究企中解放出来，重点研究企中解放出来，重点研究企中解放出来，重点研究企业业前瞻性的决策前瞻性的决策前瞻性的决策前瞻性的决策课题课题，增，增
64、，增，增强强强强母公司母公司母公司母公司的的的的预见预见性。性。性。性。2.2.母公司与子公司之母公司与子公司之母公司与子公司之母公司与子公司之间权责间权责划分明确，并划分明确，并划分明确，并划分明确，并扩扩大各个子公司运大各个子公司运大各个子公司运大各个子公司运营营的自主的自主的自主的自主权权；强强强强化集化集化集化集团团的指的指的指的指挥挥与与与与协调协调功能；充分功能；充分功能；充分功能；充分发挥发挥子公司的子公司的子公司的子公司的积积极性与灵活性。极性与灵活性。极性与灵活性。极性与灵活性。3.3.母公司的职能设置有能力对子公司核心的活动母公司的职能设置有能力对子公司核心的活动母公司的职
65、能设置有能力对子公司核心的活动母公司的职能设置有能力对子公司核心的活动( (业务运作，项目管理、融资等核心节点业务运作，项目管理、融资等核心节点业务运作，项目管理、融资等核心节点业务运作，项目管理、融资等核心节点) )进行决策和监控。进行决策和监控。进行决策和监控。进行决策和监控。4.4.母公司的机构精干、高效、灵活有力。母公司的机构精干、高效、灵活有力。母公司的机构精干、高效、灵活有力。母公司的机构精干、高效、灵活有力。5.5.母公司的管理流程清晰简洁，管理幅度适当。母公司的管理流程清晰简洁，管理幅度适当。母公司的管理流程清晰简洁，管理幅度适当。母公司的管理流程清晰简洁，管理幅度适当。Pag
66、e 16蛇肛凑貌莆呸标惯感鸵纽凿搪歧募揍脏神斩围灸淤郁颁末别漳凶挝诣租驶金地集团战略及管理提升研究金地集团战略及管理提升研究附附附附4 4 4 4：管控问题解决方法管控问题解决方法管控问题解决方法管控问题解决方法 在设计“金地集团母子公司管控体系”前，金地集团对“前进中的问题”进行了认真地梳理，主要主要集中于跨区域开发的战略协同缺失、组织能力缺位、缺乏机制、资源摊薄。对2000年执行的“操作型的管控模式”出现问题的解决思路也进行明确的研究。 序号主要问题造成原因解决方法1 1母子公司母子公司母子公司母子公司战战略略略略协协同效率低下同效率低下同效率低下同效率低下集集集集团团在各地的地在各地的地
67、在各地的地在各地的地产产子公司缺乏子公司缺乏子公司缺乏子公司缺乏统统一、系一、系一、系一、系统统的指的指的指的指导导性性性性规规划，无法形成有效划，无法形成有效划，无法形成有效划，无法形成有效战战略管理和地略管理和地略管理和地略管理和地产产开开开开发发工作工作工作工作协协同。同。同。同。明确金地地明确金地地明确金地地明确金地地产产五年五年五年五年战战略略略略规规划，提出全国化划，提出全国化划，提出全国化划，提出全国化战战略和管理提升略和管理提升略和管理提升略和管理提升计计划，划，划，划，实现实现母公司的母公司的母公司的母公司的资资源源源源配置配置配置配置职职能。能。能。能。2 2母子公司冲突，
68、内部母子公司冲突，内部母子公司冲突，内部母子公司冲突，内部资资源源源源调动调动混混混混乱，整体效率低下，公司乱，整体效率低下，公司乱，整体效率低下，公司乱，整体效率低下，公司经营质经营质量和效率无法有效提高。量和效率无法有效提高。量和效率无法有效提高。量和效率无法有效提高。缺乏先缺乏先缺乏先缺乏先进进母子公司管控的思路，采用的运母子公司管控的思路，采用的运母子公司管控的思路，采用的运母子公司管控的思路，采用的运营营型型型型管控模式，母公司管理集中程度管控模式，母公司管理集中程度管控模式，母公司管理集中程度管控模式，母公司管理集中程度过过高，放高，放高，放高，放权权不不不不够够，干涉，干涉，干涉
69、，干涉过过多，不适合公司区域化开多，不适合公司区域化开多，不适合公司区域化开多，不适合公司区域化开发发格局。格局。格局。格局。优优化母子管控模式，化母子管控模式，化母子管控模式，化母子管控模式，设计实设计实施：金地地施：金地地施：金地地施：金地地产产母子公司管控体系方案，母子公司管控体系方案，母子公司管控体系方案，母子公司管控体系方案，调调整母子公整母子公整母子公整母子公司司司司职职能和能和能和能和权权利划分。利划分。利划分。利划分。3 3管理模式中个性化管理管理模式中个性化管理管理模式中个性化管理管理模式中个性化管理倾倾向向向向较较强强强强、系系系系统统化制度化制度化制度化制度倾倾向向向向较
70、较弱，出弱，出弱，出弱，出现现制度制度制度制度无法无法无法无法执执行到位的状况。行到位的状况。行到位的状况。行到位的状况。母子公司管控缺乏模式化和固化的制度和流程。母子公司管控缺乏模式化和固化的制度和流程。母子公司管控缺乏模式化和固化的制度和流程。母子公司管控缺乏模式化和固化的制度和流程。制制制制订订和完善金地地和完善金地地和完善金地地和完善金地地产产的管理制度和流程体的管理制度和流程体的管理制度和流程体的管理制度和流程体系文件。系文件。系文件。系文件。4 4母公司无法母公司无法母公司无法母公司无法实现对实现对子公司的有效子公司的有效子公司的有效子公司的有效控制，企控制，企控制，企控制，企业经
71、营业经营安全无法有效保安全无法有效保安全无法有效保安全无法有效保障。障。障。障。母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的效的效的效的财务预财务预算、成本控制、商算、成本控制、商算、成本控制、商算、成本控制、商务务和和和和约约、营营运运运运监监控体系。控体系。控体系。控体系。加加加加强强强强母子公司管控方案的母子公司管控方案的母子公司管控方案的母子公司管控方案的实实施，施，施，施，实实施母公施母公施母公施母公司司司司预预算管理和算管理和算管理和算管理和监监控控控控职职能。能
72、。能。能。5 5母公司母公司母公司母公司规规模模模模过过大大大大由于母公司事由于母公司事由于母公司事由于母公司事务务性工作量性工作量性工作量性工作量较较大，大，大，大，导导致人致人致人致人员员配置配置配置配置较较多，母公司的多，母公司的多，母公司的多，母公司的规规模模模模过过大。而目前公司大。而目前公司大。而目前公司大。而目前公司项项目目目目较较少，母公司的人少，母公司的人少，母公司的人少，母公司的人员员配置与企配置与企配置与企配置与企业经营规业经营规模不匹配。模不匹配。模不匹配。模不匹配。母公司母公司母公司母公司强强强强化化化化项项目前期投目前期投目前期投目前期投资资分析、分析、分析、分析、
73、营销营销策划策划策划策划和和和和规规划划划划设计设计的管理。的管理。的管理。的管理。优优化母子人力化母子人力化母子人力化母子人力资资源；源；源；源；母公司建立企业文化和品牌管理体系。母公司建立企业文化和品牌管理体系。母公司建立企业文化和品牌管理体系。母公司建立企业文化和品牌管理体系。母公司建立有效的绩效考核和有竞争力的母公司建立有效的绩效考核和有竞争力的母公司建立有效的绩效考核和有竞争力的母公司建立有效的绩效考核和有竞争力的薪酬体系。薪酬体系。薪酬体系。薪酬体系。6 6公司核心公司核心公司核心公司核心竞竞争力不明争力不明争力不明争力不明显显，产产品品品品竞竞争力争力争力争力较较弱。弱。弱。弱。
74、对对工程前期可研、工程前期可研、工程前期可研、工程前期可研、营销营销策划、策划、策划、策划、规规划划划划设计设计的重的重的重的重视视程度不程度不程度不程度不够够。7 7人人人人员员流流流流动动率高，率高，率高，率高，绩绩效管理效管理效管理效管理苍苍白无白无白无白无力力力力母子公司母子公司母子公司母子公司权责权责体系不清晰、体系不清晰、体系不清晰、体系不清晰、绩绩效考效考效考效考评评和薪酬体和薪酬体和薪酬体和薪酬体系存在缺陷。系存在缺陷。系存在缺陷。系存在缺陷。Page 17撵兔蹬厅娃栋毒酗金喝涵嫌姚刺峻弛藤畅递谦睛椿皋郎胜喇酶蹦按抹还孺金地集团战略及管理提升研究金地集团战略及管理提升研究附附附
75、附5 5 5 5：权限划分权限划分权限划分权限划分 从2002年以来，金地集团就开始着手对母子公司之间进行相关的工作界面的详细划分，对母子职能产生的交叉区域进行明确，这些权限的实施由金地集团工作界面划分制度和流程、金地集团管理制度和流程配合完成。金地集团母子公司权限划分（部分示例-战略及经营）职能母子公司权限划分战战略略略略规规划划划划各地各地各地各地产产子公司的子公司的子公司的子公司的战战略略略略发发展展展展规规划及划及划及划及实实施必施必施必施必须须依照集依照集依照集依照集团团的的的的总总体体体体战战略略略略规规划。划。划。划。经营经营指指指指标标地地地地产产子公司年度子公司年度子公司年度
76、子公司年度KPIKPI指指指指标标和年度和年度和年度和年度经营经营经营经营指指指指标标由母公司制定并由母公司制定并由母公司制定并由母公司制定并负责实负责实施考核。施考核。施考核。施考核。地地地地产产投投投投资资各子公司的股各子公司的股各子公司的股各子公司的股权变权变更、股更、股更、股更、股权权投投投投资资、地、地、地、地产项产项目公司的注册必目公司的注册必目公司的注册必目公司的注册必须经过须经过母公司母公司母公司母公司审审批。批。批。批。投投投投资资决策决策决策决策地地地地产项产项目投目投目投目投资评资评价由母公司价由母公司价由母公司价由母公司负责组织负责组织。年度年度年度年度经营计经营计划划
77、划划各子公司的各子公司的各子公司的各子公司的经营计经营计划必划必划必划必须报须报母公司母公司母公司母公司审审批。批。批。批。项项目开目开目开目开发计发计划划划划各子公司的各子公司的各子公司的各子公司的项项目开目开目开目开发计发计划必划必划必划必须报须报母公司母公司母公司母公司审审批。批。批。批。土地土地土地土地储备储备母公司母公司母公司母公司负责负责集集集集团团所有土地所有土地所有土地所有土地发发展展展展项项目的目的目的目的评评价、决策，及各地价、决策，及各地价、决策，及各地价、决策，及各地产产子公司所在城市之外的城市土地子公司所在城市之外的城市土地子公司所在城市之外的城市土地子公司所在城市之
78、外的城市土地发发展展展展项项目的拓展。目的拓展。目的拓展。目的拓展。对对于各地于各地于各地于各地产产子公司所在城市的子公司所在城市的子公司所在城市的子公司所在城市的邻邻近城市，母公司可以根据具体情况委托子公司代近城市，母公司可以根据具体情况委托子公司代近城市，母公司可以根据具体情况委托子公司代近城市，母公司可以根据具体情况委托子公司代为进为进行土地行土地行土地行土地发发展展展展项项目的拓展工作。目的拓展工作。目的拓展工作。目的拓展工作。可行性可行性可行性可行性论证论证各子公司的各子公司的各子公司的各子公司的负责负责各自拓展投各自拓展投各自拓展投各自拓展投资项资项目的投目的投目的投目的投资资可行性可行性可行性可行性论证论证的的的的组织组织和和和和报报告制定工作。告制定工作。告制定工作。告制定工作。Page 18灰宾忘泣豆嘻扳泼截快符垃洁等托淤署述树欲球环琶孕吐阿翌淳戴千旬惯金地集团战略及管理提升研究金地集团战略及管理提升研究
