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1、1有效管理十八项技能有效管理十八项技能 内容提要内容提要模块模块1 1：用人：用人引：用人识引：用人识“人道人道”第第1 1项：利益管理项：利益管理第第2 2项：绩效管理项：绩效管理第第3 3项：人性管理项：人性管理第第4 4项：强势管理第项：强势管理第5 5项：团队管理项：团队管理第第6 6项：企业管控项：企业管控模块模块2 2：做事：做事引：做事遵引：做事遵“天道天道”第第7 7项：目标分解项：目标分解第第8 8项：主导跟踪项：主导跟踪第第9 9项：个案突破项：个案突破第第1010项：制度管理项：制度管理第第1111项：精明干练项：精明干练第第1212项：商业头脑项：商业头脑模块模块3 3
2、：做人：做人引：做人懂引：做人懂“世道世道”第第1313项：主动进取项：主动进取第第1414项：敬业到位项：敬业到位第第1515项：精明之道项：精明之道第第1616项：强者逻辑项：强者逻辑第第1717项：超越创新项：超越创新第第1818项：人格修炼项：人格修炼有效管理模式有效管理模式有效管理有效管理8 8大要点大要点2011/9/132第一模块第一模块 尖刀理论与公司治理尖刀理论与公司治理第二模块第二模块 有效管理技能有效管理技能执行力强化执行力强化第第1 1单元单元有效目标分解有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术第第2 2单元单元主导是管理的本义主导是管理的本义跟踪目标的技术跟踪目标的技
3、术第第3 3单元单元制度管理制度管理达成目标的系统方法达成目标的系统方法第三模块第三模块 实战领导艺术实战领导艺术领导力提升领导力提升第第1 1单元单元执行力的刀尖执行力的刀尖目标与绩效管理目标与绩效管理第第2 2单元单元强势管理强势管理营造服从氛围营造服从氛围第第3 3单元单元危机意识管理危机意识管理激发自动自发激发自动自发第四模块第四模块 问题讨论及疑难解析问题讨论及疑难解析实战辅导实战辅导2011/9/133第一模块第一模块尖刀理论与公司治理尖刀理论与公司治理2011/9/1341、如何达成目标？、如何达成目标？-愿力与能力愿力与能力民营企业：低能高聘？民营企业：低能高聘？用人一技之长最
4、合算用人一技之长最合算能力能力愿力愿力绩效绩效=愿力愿力X X能力能力返回内容提要返回内容提要2011/9/1352011/9/136何谓叶公好龙？何谓叶公好龙？1、愿力、愿力提出问题的同时提出解决方案提出问题的同时提出解决方案2、毕恭毕敬的背后、毕恭毕敬的背后投资与消费之别投资与消费之别2011/9/137愿做事与能做事愿做事与能做事1、如果不愿做事如果不愿做事，你就不用去教他如何做事你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视部门的工作那么热情和重视，于是于是，常常一有机会常常一有机会就滔滔不绝就滔滔不绝不
5、厌其烦地给手下不厌其烦地给手下“上课上课”：这个：这个应如何如何应如何如何，那个又该怎样怎样那个又该怎样怎样。而实际上而实际上，手下手下的耳孔里早已长上了老茧的耳孔里早已长上了老茧。3、责任责任，利益机制最主要利益机制最主要。2011/9/138结论结论管理从管理从开始开始带人、管人带人、管人管事、做事管事、做事做人、为人做人、为人第第1项：企业治理项：企业治理与利益管理与利益管理第第7项：有效目标项：有效目标分解分解统筹与计统筹与计划管理划管理第第13项：主动进取、项：主动进取、从我做起从我做起做个成长做个成长型员工型员工第第2项：绩效管项：绩效管理理把公司的把公司的事变成他自己的事变成他自
6、己的事事第第8项：主导与跟项：主导与跟踪踪进度控制与进度控制与过程管理过程管理第第14项：责任与承诺：项：责任与承诺：敬业到位、服从服务敬业到位、服从服务做个优秀员工做个优秀员工利益管理利益管理使使被管理者“他被管理者“他要”：泽尧所谓要”：泽尧所谓“管人管小人”“管人管小人”责任和利益精细责任和利益精细化化有效目标分有效目标分解：泽尧所谓管理解：泽尧所谓管理者核心能力者核心能力主动进取主动进取管理者自管理者自己“我要”：泽尧所谓己“我要”：泽尧所谓“做人做君子”“做人做君子”有效管理：从我要到他要有效管理：从我要到他要2011/9/139如何解决要与不要如何解决要与不要奖罚规奖罚规范范利益利
7、益制度制度文化文化服从服从要要面子表扬面子表扬与批评愿与批评愿景归宿感景归宿感潜意识潜意识绩效奖金绩效奖金利益共同利益共同体唯利是体唯利是图有奔头图有奔头强势管理强势管理危机感惟危机感惟命是从命是从2011/9/13102、被管理者：、被管理者：“直指人心直指人心”变你要为他要变你要为他要利益利益=眼前利益眼前利益+长远利益长远利益工作回报工作回报=工资工资+能力成长能力成长返回内容提要返回内容提要2011/9/1311专题：基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定基本工资由什么决定基本工资由什么决定2011/9/1312管理的刀尖：责任和管理的刀尖：责任和 利益精细化利益精细化经济的动物经
8、济的动物做好了有什么好处？做好了有什么好处？做不好有什么坏处？做不好有什么坏处？精细化精细化-责任和利益的精细化责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？问题：吵架在哪里进行？2011/9/1313案例：浙江网通案例：浙江网通做好了有什么好处？做好了有什么好处？做不好有什么坏处？做不好有什么坏处？业务员不按时完成业务方案业务员不按时完成业务方案好处：奖励好处：奖励指导指导等等；坏处：扣款等坏处：扣款等2011/9/13142011/9/1315改变思路改变思路+问题关键：问题关键：变你要为他要！变你要为他要！你要你要他要他要公司目标、总目标公司目标、总目标个人目标、子目标个人目标、子目标理念、观
9、念理念、观念规范、制度规范、制度思想工作思想工作与钱有关与钱有关他应该他应该他愿意、不得不他愿意、不得不管理的刀尖：责任和利益的精细化管理的刀尖：责任和利益的精细化2011/9/1316启示：如何完善管理者责任？启示：如何完善管理者责任？1、明确和锁定、明确和锁定KPI关键业绩指标：管理关键业绩指标：管理目标目标2、完善月报表、完善月报表：测量体系：测量体系设定表单、台设定表单、台帐、交接责任分清，帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、个月后比较（测量、评定、检讨）评定、检讨）3、与利益挂钩：、与利益挂钩：业绩纵、横向比较业绩纵、横向比较与前与前面、同行比较持平、提高、下降？面、同行比较持
10、平、提高、下降？要是国家公务员也这样该多好？要是国家公务员也这样该多好？2011/9/1317业绩是硬道理：管理的尖刀业绩是硬道理：管理的尖刀国企干部有“文化底蕴”？国企干部有“文化底蕴”？外企主管为何比较“浅薄”外企主管为何比较“浅薄”何谓“文化底蕴”：爱做不做、惯性惰性十何谓“文化底蕴”：爱做不做、惯性惰性十足足面子、架子比什么都重要面子、架子比什么都重要2011/9/1318案例：外企主管为何比较“浅薄”案例：外企主管为何比较“浅薄”一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、脾气、惰性脾气、惰性
11、就都出来了！就都出来了！2011/9/1319启示：势如破竹的刀尖何在？启示：势如破竹的刀尖何在？两个要点：两个要点：、业绩是硬道理（、业绩是硬道理（ Y=kx ）：来不及同你生气、闹）：来不及同你生气、闹别扭别扭、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“能是“想做才做、不高兴就可以不配合”想做才做、不高兴就可以不配合”新人为何新人为何留不住？留不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的结论：企业老毛病也是可以治疗的2011/9/1320管理的刀尖：目标和业绩管理的刀尖：目标和业绩目标目标、业绩谈工作业绩谈工作人人事事流流程程1、一位老板告诉我说他
12、退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。、目标拿准了工作才不会弄错方向。规范化的刀尖是业绩规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹刀尖在前、势如破竹采购周期一览表采购周期一览表利益不挂钩利益不挂钩流程理不顺流程理不顺2011/9/13213、治理前沿思想治理前
13、沿思想利益对称利益对称资料来源：资料来源：PMTP-4-1-创造为王创造为王返回内容提要返回内容提要2011/9/1322引子：“因人设事”还是“因事设人”？引子：“因人设事”还是“因事设人”？发动机发动机被驱动被驱动人力资本人力资本资金资本资金资本动力源头：合作伙伴动力源头：合作伙伴组成另件：追随者组成另件：追随者创造型人才创造型人才守业型人才，执行型人才守业型人才，执行型人才创业型人才创业型人才守业型人才守业型人才因人而有事因人而有事因事而求人因事而求人因人设事因人设事因事设人因事设人人的极限决定企业的权人的极限决定企业的权限限公司的极限决定人才成长公司的极限决定人才成长空间空间帅才：一将
14、（帅）难求帅才：一将（帅）难求将才：千军易得将才：千军易得2011/9/13232011/9/1324启示启示1、对老板说：如果你不把利润拿出、对老板说：如果你不把利润拿出来分享给你的核心成员，你就很难来分享给你的核心成员，你就很难指望他们成为企业的发动机指望他们成为企业的发动机2、对职业经理说：如果你不是任劳、对职业经理说：如果你不是任劳任怨、先做事后谈钱的发动机，你任怨、先做事后谈钱的发动机，你就不可能也没有资格成为利润的分就不可能也没有资格成为利润的分享者享者2011/9/1325主动谈钱：主动谈钱：明镜高悬、明察秋毫明镜高悬、明察秋毫管理者不主动谈钱，管理者不主动谈钱，员工就会被动谈钱
15、。员工就会被动谈钱。2011/9/13262011/9/1327创造性指数与可控性指数创造性指数与可控性指数创意型创意型智慧依赖智慧依赖型型资金密集型资金密集型军事化企业军事化企业过度型过度型完全资金依赖完全资金依赖可控性指数可控性指数=1完全智慧依赖完全智慧依赖创造性指数创造性指数=1过渡型过渡型创造性指数创造性指数+可控性指可控性指数数=12011/9/13282011/9/1329从从资本主义资本主义到到人本主义人本主义阶段阶段 特征（暂定名）特征（暂定名）价值创造者价值创造者1 1原始资本主义原始资本主义资本家资本家+ +工头工头2 2初级资本主义初级资本主义家族所有者家族所有者+ +
16、经营者经营者3 3高级资本主义高级资本主义社会股东（资金资本）社会股东（资金资本）+ +经经营者（人力资本）营者（人力资本）4 4原始人本主义原始人本主义专家合伙（人力资本）专家合伙（人力资本）5 5初级人本主义初级人本主义合伙制合伙制+ +精细化的绩效考核精细化的绩效考核体系体系6 6高级人本主义高级人本主义社会股东社会股东+ +经营者经营者2011/9/1330从从资本主义资本主义到到人本主义人本主义阶阶段段特征（暂特征（暂定名）定名）价值创造价值创造者者利润分配利润分配1 1原始资本原始资本主义主义资本家资本家+ +工头工头利润的利润的100%100%由资金资本独享，绝由资金资本独享，绝
17、对的对的“利益不对称利益不对称”人力资人力资本与资本家的合二为一，使得人本与资本家的合二为一，使得人们看不到人力资本的存在。工人们看不到人力资本的存在。工人被看作纯粹雇佣者和一锤子买卖被看作纯粹雇佣者和一锤子买卖的的“资金资本资金资本”。困扰：由于困扰：由于“利益不对称利益不对称”，马，马克思的克思的“剩余价值剩余价值”理论很自然理论很自然地就掀起了一场席卷全世界的无地就掀起了一场席卷全世界的无产阶级革命运动。产阶级革命运动。2011/9/1331阶阶段段特征（暂特征（暂定名）定名）价值创造价值创造者者利润分配利润分配2 2初级资本初级资本主义主义家族所有家族所有者者+ +经营经营者者人力资本
18、的概念开始出现，经营人力资本的概念开始出现，经营者开始参加利润分配，具体表现者开始参加利润分配，具体表现为为“年薪制年薪制”、“干股干股”、“分分红红”。比如目前的民营企业，。比如目前的民营企业，80%80%以上的利润为资金资本所有以上的利润为资金资本所有者拥有，人力资本象征性参与利者拥有，人力资本象征性参与利润分享。润分享。困扰：仍具有严重的困扰：仍具有严重的“利益不对利益不对称称”所有者与经营者之间存所有者与经营者之间存在博弈和在博弈和“悖论悖论”，经营者常常，经营者常常被谴责为腐败、没有被谴责为腐败、没有“职业道德职业道德”。从从资本主义资本主义到到人本主义人本主义2011/9/1332
19、阶阶段段特征（暂特征（暂定名）定名）价值创造价值创造者者利润分配利润分配3 3高级资本高级资本主义主义社会股东社会股东（资金资（资金资本）本）+ +经经营者（人营者（人力资本）力资本）人力资本不但全面参与分配，并人力资本不但全面参与分配，并同时参与分配规则制定，或许同时参与分配规则制定，或许“马明哲马明哲”的日薪的日薪1818万是其雏形？万是其雏形？困扰：以困扰：以“利益对称利益对称”为原则的为原则的作为人力资本的经营者与作为资作为人力资本的经营者与作为资金资本的股东的利润分配比重如金资本的股东的利润分配比重如何确定？何确定？“东风东风”“”“西风西风”谁压谁压倒谁？看看美国金融风波，看看倒谁
20、？看看美国金融风波，看看华尔街，职业经理或金融体系在华尔街，职业经理或金融体系在客观上是否真的对股东负责了呢客观上是否真的对股东负责了呢？从从资本主义资本主义到到人本主义人本主义2011/9/1333阶阶段段特征（暂特征（暂定名）定名）价值创价值创造者造者利润分配利润分配4 4原始人本原始人本主义主义专家合专家合伙（人伙（人力资本）力资本）资金资本退居次要，知识经济资金资本退居次要，知识经济的雏形、人力资本为分配的主的雏形、人力资本为分配的主角，如律师事务所、麦肯锡的角，如律师事务所、麦肯锡的合伙制等。此类企业合伙制等。此类企业80%80%以上的以上的利润为以专家为代表的人力资利润为以专家为代
21、表的人力资本所贡献和分配。本所贡献和分配。困扰：作坊性质、局限专家、困扰：作坊性质、局限专家、老板员工集于一身。老板员工集于一身。从从资本主义资本主义到到人本主义人本主义2011/9/1334阶阶段段特征（暂特征（暂定名）定名）价值创造价值创造者者利润分配利润分配5 5初级人本初级人本主义主义合伙制合伙制+ +精细化的精细化的绩效考核绩效考核体系体系同上：资金资本退居次要，知识同上：资金资本退居次要，知识经济的雏形、人力资本为分配的经济的雏形、人力资本为分配的主角，如律师事务所、麦肯锡的主角，如律师事务所、麦肯锡的合伙制等。合伙制等。困扰：困扰：1 1、绩效考核、贡献评价、绩效考核、贡献评价困
22、难，困难，2 2、目前该类企业仍然按、目前该类企业仍然按照制造业进行分配（照制造业进行分配（80%80%以上的以上的利润为资金资本所有者拥有），利润为资金资本所有者拥有），其结果很自然地就是其结果很自然地就是“不断裂变不断裂变”“”“不断跳槽不断跳槽”“”“企业做不大企业做不大”。从从资本主义资本主义到到人本主义人本主义2011/9/1335阶阶段段特征（暂特征（暂定名）定名）价值创价值创造者造者利润分配利润分配6 6高级人本高级人本主义主义社会股社会股东东+ +经营经营者者充分体现知识经济时代特色、充分体现知识经济时代特色、以人力资本为分配的主体。企以人力资本为分配的主体。企业业80%80%
23、以上的利润为人力资本所以上的利润为人力资本所有者贡献，有者贡献，80%80%以上的利润为人以上的利润为人力资本拥有。力资本拥有。困扰：待研究。困扰：待研究。从从资本主义资本主义到到人本主义人本主义2011/9/1336对称与非对称：对称与非对称：荣誉荣誉=远期支票远期支票荣誉可以是一张远期支票，荣誉可以是一张远期支票，但不可以是一张空头支票。但不可以是一张空头支票。愿景通过“利益共同体”落到实处愿景通过“利益共同体”落到实处2011/9/13374、管理着力点、管理着力点通过“有形”通过“有形”打造“无形”打造“无形”2011/9/13382011/9/1339管理是一种作用力管理是一种作用力
24、意识（观念）能对自己产生作用力，意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力却未必能对别人产生作用力尤其尤其当它与利益无关或相违背的时候。当它与利益无关或相违背的时候。不到位：只讲观念不谈手段不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空留下逃避的空间间2011/9/13402011/9/1341运用：没有责任运用：没有责任哪来责任心？哪来责任心？1、没有责任、没有责任哪来责任心？哪来责任心？2、公司做法决定员工心态、公司做法决定员工心态见：危机意识管理见：危机意识管理管理是一种作用力管理是一种作用力、做法产生作用力、做法产生作用力见见有效目标分解：说法和想法要通过做有效目标分解：说法和想法
25、要通过做法才产生作用力法才产生作用力+少谈观念，多谈手段少谈观念，多谈手段2011/9/1342着力点：着力点：有关执行力的若干对策有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚。组织结构清晰、岗位职责清楚2。业绩测量到位、工作结果到人。业绩测量到位、工作结果到人3。利益挂钩、真正实现多劳多得。利益挂钩、真正实现多劳多得4。月度检讨、纵向对比、持续改进。月度检讨、纵向对比、持续改进5。常抓不懈、利益反馈、共同成长。常抓不懈、利益反馈、共同成长有效管理有效管理现实手段是企业执行力的坚实基础现实手段是企业执行力的坚实基础2011/9/13432011/9/13442011/9/1345启示：少
26、谈观念，多谈手段启示：少谈观念，多谈手段2011/9/13462011/9/1347奖金与团队精神奖金与团队精神2011/9/1348怎样培养团队意识怎样培养团队意识2011/9/1349上下其手与务实上下其手与务实2011/9/1350第二模块第二模块 有效管理技能有效管理技能执行力强化执行力强化第第1 1单元单元有效目标分解有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术第第2 2单元单元主导是管理的本义主导是管理的本义跟踪目标的技术跟踪目标的技术第第3 3单元单元制度管理制度管理达成目标的系统方法达成目标的系统方法2011/9/1351第第1单元。有效目标分解单元。有效目标分解落实目标的技术落实
27、目标的技术2011/9/1352案例：有效目标分解案例：有效目标分解落实目标的技术落实目标的技术案例案例“你们中间有多少人认为我们的成本过高？你们中间有多少人认为我们的成本过高？”房间里的每个人都立刻举起手，房间里的每个人都立刻举起手，然后他问，然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部你们中间有多少人认为自己的部门成门成本过高？”本过高？”没有一个人举手。没有一个人举手。2011/9/13泽泽尧尧顾顾问问知识来源：李泽尧著知识来源：李泽尧著有效管理十八项技能有效管理十八项技能工具：工作分解结构（工作分解结构（WBS）53案例案例: :婚礼的婚礼的WBSWBSWBSWBS把主要的把主要的可交付成
28、果可交付成果分解成较分解成较小的并易于管理的单元小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构即形成工作分解结构（WBS）。WBSWork Breakdown Structure链接链接2011/9/13542011/9/13552011/9/13562011/9/1357纸上谈兵：思考的载体纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作思考）群体大脑活动（工作思考）的载体的载体2011/9/1358工作分解与有效执行工作分解与有效执行1、复杂项目变成简单：关注少部分难点、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与组
29、织架构对应：目标细化、责任落、与组织架构对应：目标细化、责任落实实3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略、管理者驾驭项目和团队的方法和策略通过工作主导团队、形成影响力通过工作主导团队、形成影响力4、系统性、全局性与细节关注的完美结、系统性、全局性与细节关注的完美结合合2011/9/1359个人能力与组织能力：个人能力与组织能力：你知我知你知我知他知他知共享：大家知共享：大家知你知你知我知我知你知你知我知我知何谓民主法制何谓民主法制更多见：更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理制度与稽核管理专题展开：流程化专题展开：流程化+标准化观念标准化观念Internet互联网互联网2011/9/1360
30、WBS与问题发现：理性之光与问题发现：理性之光扫描扫描到每个房间走一趟：到每个房间走一趟：扫描工作的每一个细项扫描工作的每一个细项（沿（沿WBS）借助经验看到问题：问题、风借助经验看到问题：问题、风险被发现险被发现2011/9/13612011/9/1362协调能力协调能力=技术性的技术性的WBS+文化（人文化（人性面）的修养性面）的修养1、工作统筹性：协调、工作统筹性：协调指向工作目标：指向工作目标：总目标与子目标总目标与子目标切合组织架构（大家切合组织架构（大家的理解）的理解）2、逻辑强势、精细化的、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（完整性（策略性）+独立性独立性（交界处） ）3、语言表
31、达、沟通心态：平和、良性、人格脱、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落；落； 客观、平实、不产生歧义客观、平实、不产生歧义4、包容、理解：管理者、主导者是大人、包容、理解：管理者、主导者是大人5、人性的弱者人性的弱者 对人性弱点有充分认识对人性弱点有充分认识2011/9/1363案例：如何做总助案例：如何做总助(权力不足权力不足 )？老板不在你总助协调五个部门有人不服老板不在你总助协调五个部门有人不服1、独立性：不交叉各负其责、独立性：不交叉各负其责没有扯皮的空间没有扯皮的空间2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字、可交付成果：书面可表达、白纸黑字没有没有耍赖的余地耍赖的余地3、完整性：下级
32、目标能有效支持上级目标、完整性：下级目标能有效支持上级目标相相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余有余2011/9/1364干练干练= =全局性全局性+ +细节性细节性1、全局性全局性+细节性细节性WBS2、经验、经验通过经验把通过经验把WBS做好做好干练：整体效益最大化干练：整体效益最大化所有最重所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中要的工作都在你的掌握（控）之中不会因小失大（小的可以放弃）不会因小失大（小的可以放弃）练：简练练：简练抓住重点抓住重点2011/9/1365第第2单元。主导是管理的本义单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术跟
33、踪目标的技术2011/9/1366主导主导拽住马的缰绳拽住马的缰绳一群人进电梯一群人进电梯，五分钟后电梯门打开五分钟后电梯门打开人们人们还在原地还在原地案例案例:佛山电力建设集团的故事佛山电力建设集团的故事2011/9/1367例子例子三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，我以为他在拿，而他则以为你在
34、拿，结果是结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。谁也没有在拿，“丢三落四”。-这里问题这里问题出在：没有人在主导。出在：没有人在主导。2011/9/1368在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。导权。表现是：表现是：1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。本没有人在跟踪，资料已经转过去。2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正以为某个
35、部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。派的做法从公司的立场去处理某事。4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主导权的管理者放弃主导权的管理者管理者必须主导管理者必须主导2011/9/1369何为主导？何为主导？毕业分配与厅长的故事毕业分配与厅长的故事。轮子要自己推轮子要自己推-派出所写信的故事派出所写信的故事“肯定”“肯定”=“不肯定”
36、：别在主管面前露馅不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？你有在主导吗？骑马与放羊骑马与放羊之别之别把主导权抓在手上：把把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上十二匹烈马拽手上2011/9/1370把珍珠宝石串起来：何为主导？把珍珠宝石串起来：何为主导？不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。，充当理线工作的人就是一个主导型人物。2011/9/1371主导与负责之别主导与负责之别主导主导针对
37、过程和环节（改进点）：针对过程和环节（改进点）：是一种工作方法是一种工作方法负责负责聚焦于与结果的关系：是一种聚焦于与结果的关系：是一种责任的划分责任的划分管理重过程，所以强调主导的观念管理重过程，所以强调主导的观念2011/9/13722011/9/1373主动是赢家，被动是屈辱主动是赢家，被动是屈辱1主导是成熟人的基本需要主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘你只需把它发掘出来就行出来就行2主导是管理的精神主导是管理的精神、是管理者的必修课是管理者的必修课3用主导代替责任感用主导代替责任感，适合和适应今天时代的适合和适应今天时代的人性特征人性特征两兄弟炒菜的故事两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头
38、小孩子摔跟头2011/9/1374对下：成就感对下：成就感让他自己主导让他自己主导主动是赢家，被动是屈辱。主动是赢家，被动是屈辱。作父母的，天天念叨孩子说“读书是你自己作父母的，天天念叨孩子说“读书是你自己的事”，可是你成天表现的比他自己还要在的事”，可是你成天表现的比他自己还要在乎他的事，这岂不是自相矛盾！乎他的事，这岂不是自相矛盾！2011/9/1375对上：可控性对上：可控性留给他主导空间留给他主导空间1、不可喧宾夺主：尊重领导的拍板权、不可喧宾夺主：尊重领导的拍板权2、让领导有可控性、让领导有可控性+成就感：汇报（事实、成就感：汇报（事实、情况）情况）+请示（决策、拍板）请示（决策、拍
39、板）3、事本位事本位：有做事的权力没有擅断的权力：有做事的权力没有擅断的权力4、事有大小、轻重、事有大小、轻重获得领导的智慧经获得领导的智慧经验验2011/9/1376主导的台阶定位主导的台阶定位操纵操纵（神神）所有者所有者主动主动（控制控制） 领导者领导者、控制控制（其实是操其实是操纵纵）常常被美其名曰艺术常常被美其名曰艺术主导主导管理者管理者参与参与兵兵、队员队员（被操纵的陷阱被操纵的陷阱）半弃权半弃权消极配合消极配合，被动附和被动附和，厚厚道无意放弃者道无意放弃者弃权弃权局外人局外人，边界者边界者，消极被消极被动者动者成成功功者者失失败败者者2011/9/1377如何主导？如何主导？1文
40、件不要轻易丢出去：登记、复印文件不要轻易丢出去：登记、复印2第一时间记下来：准确到位才能主导第一时间记下来：准确到位才能主导3褓母褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保”担保、保证的“保”4你不做我做你不做我做 ：主导到别人无法推脱：主导到别人无法推脱5作业异常报告：当我们部下比较多作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工让部下做工作异常记录作异常记录2011/9/13786主导到位：跟催及时有力主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录跟踪表、问题记录7平级之间的主导平级之间的主导-摊到桌
41、面上来摊到桌面上来-善用开会善用开会8。主导到强有力。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你让别人无法否定你9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”给了上司”-便成了别人的事？便成了别人的事？-老板比你忙、对老板比你忙、对你比对他更重要你比对他更重要11。专案进度工作模式。专案进度工作模式项目管理项目管理神奇的表格神奇的表格如何主导？如何主导？2011/9/1379你不做我做你不做我做当前：我做（事）当前：我做（事）到他家家门口到他家家门口长远：我做（流程）（反客为主）长远：我做（流程）（反
42、客为主）2011/9/1380主导与主动：对别人的不配合负责主导与主动：对别人的不配合负责1、“他们（她们）都不喜欢我”可以成为一个、“他们（她们）都不喜欢我”可以成为一个女子（男子）未婚的理由吗？女子（男子）未婚的理由吗？2、他们不配合我：公司不、他们不配合我：公司不XX，领导不，领导不Xxxx在给定边界条件下求解在给定边界条件下求解对自己负责对自己负责2011/9/1381何谓骨干？何谓骨干？在我们公司，部门与部门之间、岗位与岗位之在我们公司，部门与部门之间、岗位与岗位之间，扯皮、互相推诿、互不买账的情况比比皆间，扯皮、互相推诿、互不买账的情况比比皆是，可是，有一个奇怪的现象，是，可是，有
43、一个奇怪的现象，所有的部门、所有的部门、所有的岗位，遇到他的部门、他的岗位，却没所有的岗位，遇到他的部门、他的岗位，却没有皮可以扯！有皮可以扯！2011/9/1382小家碧玉：何谓独善其身小家碧玉：何谓独善其身1、接到的工作：到底能做不能做？、接到的工作：到底能做不能做？2、能做的：不要延误、延误时提前知会、能做的：不要延误、延误时提前知会3、不能做的：不要耽搁时间、快速反馈、不能做的：不要耽搁时间、快速反馈4、打死你也做不到：提前反馈、打死你也做不到：提前反馈5、打死你就做得到：不要等别人来打、打死你就做得到：不要等别人来打全力以赴、条理性、预见性、判断力全力以赴、条理性、预见性、判断力然后
44、：学习、勤奋：能力不断进步然后：学习、勤奋：能力不断进步2011/9/13832011/9/1384第第3单元。制度管理单元。制度管理达成目标的系统方法达成目标的系统方法专题展开：人性上下限理论专题展开：人性上下限理论2011/9/13851、何谓、何谓制度制度制度要有约束力制度要有约束力2011/9/1386案例：苍白无力的案例：苍白无力的通知通知现通知各路小偷：现通知各路小偷：年关将近，为保证人民群众过上一个和谐幸福的年关将近，为保证人民群众过上一个和谐幸福的新年和春节，特通知你们，要求你等放弃偷盗，新年和春节，特通知你们，要求你等放弃偷盗，否则严惩不怠！特此通知否则严惩不怠！特此通知相对
45、法律、制度来说，相对法律、制度来说，通知是十分苍白无通知是十分苍白无力的力的通知只能劝善善良的官员，而遗憾的是那通知只能劝善善良的官员，而遗憾的是那些乱来的人是不会“信善”的些乱来的人是不会“信善”的2011/9/13872011/9/13882011/9/1389制度的约束力在哪里？制度的约束力在哪里？天下所有的制度，如果不跟钱天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！（利益）挂钩就不叫制度！管理管理=F（道理、利益、武力）（道理、利益、武力）制度执行的两个相关：制度执行的两个相关：业务相关业务相关老板心痛老板心痛金钱相关金钱相关员工心痛员工心痛2011/9/13902011/9/1
46、3912、利益相关者、利益相关者-利益负相关利益负相关案例：亿万富翁的遗嘱问题案例：亿万富翁的遗嘱问题做人做君子，管人管小人做人做君子，管人管小人2011/9/1392就事论事是不够的就事论事是不够的利益负相关利益负相关关于财富的古德巴赫猜想：关于财富的古德巴赫猜想：亿万富翁的遗嘱问题亿万富翁的遗嘱问题案例：案例：北京机场北京机场1000万保险要不要买？万保险要不要买？瓜田李下瓜田李下别引导或引诱他人犯罪别引导或引诱他人犯罪2011/9/1393对制度制定的启示对制度制定的启示。不要“制造内耗的根源”。不要“制造内耗的根源”。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人优秀优
47、秀良好良好合格合格不合格不合格强强制制排排名名内内耗耗斗斗争争2011/9/13943、代理人风险、代理人风险-代理靠法制代理靠法制问题：老板的困扰问题：老板的困扰厂长腐败怎么办？厂长腐败怎么办？1、与结果挂钩、与结果挂钩2、阶段结果、控制点与稽核：法制和流、阶段结果、控制点与稽核：法制和流程程证明系统证明系统3、自理、自理2011/9/1395运用案例：包干与贱人运用案例：包干与贱人一位老板问我“我的业务人员出差，本一位老板问我“我的业务人员出差，本来几步路可以走过去的他偏要打的士，来几步路可以走过去的他偏要打的士，明明有便宜的旅馆他偏偏要住宾馆，怎明明有便宜的旅馆他偏偏要住宾馆，怎么管？”
48、我告诉他的方法就是“把贵人么管？”我告诉他的方法就是“把贵人变贱人变贱人费用包干，他花掉的每一分费用包干，他花掉的每一分钱就都变成他自己的了，看看还那么潇钱就都变成他自己的了，看看还那么潇洒不？”洒不？”2011/9/1396代理人与被代理人的利益错位代理人与被代理人的利益错位B BA A代理人的利代理人的利益方向益方向被代理人的利被代理人的利益方向益方向=90=90时，两者利益方向无关，代理人意志趋于不动；时，两者利益方向无关，代理人意志趋于不动；909090时，两者利益互为负相关，代理人意志趋于反动。时，两者利益互为负相关，代理人意志趋于反动。2011/9/13972011/9/1398B
49、师出有名：师出有名：代理人呼唤制度管理代理人呼唤制度管理1、职业经理之代理人角色、职业经理之代理人角色没有绝对权威没有绝对权威2、曹操、曹操为何必须挟天子（法）以令诸侯为何必须挟天子（法）以令诸侯3、平等尊重、平等尊重4、领导放心的证明系统：做事与做秀、领导放心的证明系统：做事与做秀5、有套路、有方法、有套路、有方法所以然、结构化所以然、结构化2011/9/1399瓜田李下瓜田李下自我证明系统自我证明系统跳进黄河洗不清！跳进黄河洗不清！自我证明系统自我证明系统伴君如伴虎！伴君如伴虎！一旦你无法证明，一一旦你无法证明，一旦缺少敏感性旦缺少敏感性一旦有漏手，别人就攻击过来了！一旦有漏手，别人就攻击
50、过来了！例：某大学例：某大学10号前未交者当作自动放弃，号前未交者当作自动放弃，可是交资料却无记录可是交资料却无记录2011/9/131004、制度弹性与人为因素、制度弹性与人为因素A-93-基于事实、讲究证据基于事实、讲究证据走出人治的误区走出人治的误区2011/9/131015、制度设计要点、制度设计要点2011/9/13102制度制度=标准：可表达标准：可表达可表达可表达然后：然后：可交流沟通可交流沟通可管理可管理目标目标手段手段手段手段手段手段2011/9/13103谁打谁的游击：谁打谁的游击：制度不是定在两人之间制度不是定在两人之间，而是三人之间而是三人之间你他们你他他我们所有的高级
51、管理人员都从内部提拔我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁但如果你想要升迁，最最好先学会写好先学会写。-宝洁宝洁CEO雷富礼雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备忘录信息备忘录和和建议备忘录建议备忘录？2011/9/13104第三人来检查第三人来检查有客观结果说话有客观结果说话要求规矩书面化提前公布要求规矩书面化提前公布发动群众发动群众群众认同群众认同2011/9/13105不可操作：能把制度 转换为检查表吗？不可操作：能把制度 转换为检查表吗？制度要有控制点制度要有控制点制度要有数据和记录做支持制度要有数据和记录做支
52、持越抽象越抽象、越空洞越有越空洞越有“涵盖性涵盖性”、越有越有“领袖风领袖风范范”？2011/9/131062011/9/13107整体思考整体思考,分步实施分步实施条制度分阶段实施导入条制度分阶段实施导入前个月：条前个月：条不做不行、能做到不做不行、能做到次个月：条次个月：条后个月：条后个月：条最后：条最后：条2011/9/13108制度如何？犯罪合算 吗？制度如何？犯罪合算 吗？美国的人权怎可与中国相比！美国的人权怎可与中国相比！偷一罚十是“土政策”偷一罚十是“土政策”把被抓小偷逼急了，他就报警把被抓小偷逼急了，他就报警检查官告诉我：还赔你钱？他已经够不合算的了！检查官告诉我：还赔你钱？他
53、已经够不合算的了！汽车超载罚款不得超过千元汽车超载罚款不得超过千元非等到把桥给压断非等到把桥给压断才开心才开心同犯规者讨价还价的中国常见制度同犯规者讨价还价的中国常见制度太温柔、太太温柔、太含糊含糊。似乎是怕没人犯规而使执法者失业？。似乎是怕没人犯规而使执法者失业？。或者是需要操纵空间的问题？。或者是需要操纵空间的问题？2011/9/131092011/9/13110案例：案例：供电局供电局安全制度分安全制度分A、B、C三级三级扣扣500元；元；扣扣200元；元；扣扣10元元就地结帐！就地结帐！2011/9/13111警告处分？警告处分？当场结帐与秋后算帐当场结帐与秋后算帐秋后算秋后算帐帐无限
54、上纲、秋后算账：加薪无限上纲、秋后算账：加薪-比较而损比较而损失大；失大；适合对干部、处理人性脉冲状态、柔适合对干部、处理人性脉冲状态、柔性、执行力差。性、执行力差。当场结当场结帐帐当场结帐、要他一个心痛当场结帐、要他一个心痛适合对下限、老油条、群众，刚性，适合对下限、老油条、群众，刚性，执行力好执行力好2011/9/13112秋后算账秋后算账+当场结帐当场结帐当场不结帐当场不结帐秋后不算账秋后不算账当场结帐当场结帐秋后算账秋后算账当场结帐当场结帐+秋后算账秋后算账2011/9/13113你真的理解你真的理解“制度对事不对人制度对事不对人”吗？吗？案例案例:死猪不怕开水烫死猪不怕开水烫如何解决
55、迟到问题？如何解决迟到问题？2011/9/13114对人对人对事情对事情。区别岗位。区别岗位。以不影响工作为准。以不影响工作为准。对事不对人。对事不对人。照章扣分罚款就好。照章扣分罚款就好。不问理由原因。不问理由原因。制度要一视同仁。制度要一视同仁。制度要有严肃性。制度要有严肃性。你可以我也可以。你可以我也可以。对人不对事。对人不对事。制度对事不对人制度对事不对人2011/9/13115扣分法：聚焦有问题的部分扣分法：聚焦有问题的部分60分80分100分要抓的是问题部分有一部分是无条件的扣分法两大优点：检查的工作量小检查的工作量小由此得到的分数可以拉开距离由此得到的分数可以拉开距离2011/9
56、/13116持续改进与有效期：制度不是死的持续改进与有效期：制度不是死的纯技术标准、不涉及员工利益纯技术标准、不涉及员工利益随时可改随时可改涉及员工利益涉及员工利益合同期：是承诺，须注明有合同期：是承诺，须注明有效期效期2011/9/131172011/9/131186、制度推行与执行要点、制度推行与执行要点2011/9/13119不执行制度的不是手下而是管理者自己不执行制度的不是手下而是管理者自己酒店经理：李老师，我们最大的问题是制度有，但酒店经理：李老师，我们最大的问题是制度有，但执行得不好。执行得不好。李：有无扣款呀？李：有无扣款呀？酒店经理：有！酒店经理：有！李：我是说李：我是说有没有
57、扣款下去、扣到犯规的人？有没有扣款下去、扣到犯规的人？酒店经理：一般没有了酒店经理：一般没有了扣款不是目的嘛！扣款不是目的嘛！李：嗯李：嗯既然是你自己不执行，那你还能怪谁呢？既然是你自己不执行，那你还能怪谁呢？2011/9/13120管理者不执行，所以员工不遵守管理者不执行，所以员工不遵守不执行不执行不遵守不遵守因为不执行，所以不遵守！因为不执行，所以不遵守！2011/9/13121不要说：“扣款不是目的”不要说：“扣款不是目的”“扣款只是手段”？扣款只是手段”？既然是有效的手段，为什么要放弃？既然是有效的手段，为什么要放弃？有言在先、烫炉原理有言在先、烫炉原理的确不是目的：不要犯就好了的确不
58、是目的：不要犯就好了当场结帐，无关面子：不要觉得没有面子当场结帐，无关面子：不要觉得没有面子让一个人有面子，以后每个人都会没面子让一个人有面子，以后每个人都会没面子2011/9/131222011/9/13123引申：违背制度与感情管理引申：违背制度与感情管理为什么破坏制度的往往不是别人、正是管理者、领导者为什么破坏制度的往往不是别人、正是管理者、领导者自己？自己？1、用领导的“宽容”来检验自己在领导心目中的地、用领导的“宽容”来检验自己在领导心目中的地位；领导通过这种“网开一面”来显示自己的“权位；领导通过这种“网开一面”来显示自己的“权威”；威”；2、领导者通过“网开一面”建立自己的心腹和
59、铁杆，、领导者通过“网开一面”建立自己的心腹和铁杆，构建自己的“利益集团”构建自己的“利益集团”(“利益集团与积歪德”）利益集团与积歪德”）即所谓“徇私枉法”即所谓“徇私枉法”“恰恰是因为制度有漏洞、恰恰是因为制度有漏洞、领导者从中才有了人治领导者从中才有了人治可以操控的空间、才有谋可以操控的空间、才有谋私的机会”（详见泽尧私的机会”（详见泽尧中国式制度管理中国式制度管理）。）。2011/9/13124第三模块第三模块实战领导艺术实战领导艺术领导力提升领导力提升第第1 1单元单元执行力的刀尖执行力的刀尖目标与绩效管理目标与绩效管理第第2 2单元单元强势管理强势管理营造服从氛围营造服从氛围第第3
60、 3单元单元危机意识管理危机意识管理激发自动自发激发自动自发2011/9/13125第第1单元。执行力的刀尖单元。执行力的刀尖目标与绩效管理目标与绩效管理注：本单元知识参照李泽尧著作注：本单元知识参照李泽尧著作中国式绩效考核中国式绩效考核2011/9/13126焦点：考核工作，还是考核人？焦点：考核工作，还是考核人？问题：我们是应该考核工作，还是要考问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？核人？绩效考核的焦点：应该是工作而不是人绩效考核的焦点：应该是工作而不是人评价：评价：评价人评价人人们很反感人们很反感对人的评价对人的评价反感反感2011/9/13127考核人还是考核工作考核人还是考核工作考
61、核张经理考核张经理考核王班长考核王班长考核李主任考核李主任的工作的工作考核人（态度、能力、德行）：人会反感考核人（态度、能力、德行）：人会反感谈工作（过程、结果）：人不会反感谈工作（过程、结果）：人不会反感2011/9/13128出发点过程结果模型出发点过程结果模型绩效是结果，不是过程绩效是结果，不是过程出发点出发点过程过程结果结果。绩效以结果为导向。绩效以结果为导向。安全：过程和结果并重。安全：过程和结果并重管理准备管理准备介入过程：管理者介入过程：管理者的智慧的智慧2011/9/13129出发点、过程与结果出发点、过程与结果出发点出发点过程过程结果（绩效）结果（绩效）实例实例个人的素质、学
62、历个人的素质、学历个人的责任心个人的责任心个人的工作态度个人的工作态度个人的工作能力个人的工作能力上进心上进心自我完善、学习提高自我完善、学习提高如何做？如何做？是否按规矩认真去是否按规矩认真去做（行动上是否认做（行动上是否认真执行每一个步骤真执行每一个步骤）该执行的动作是）该执行的动作是否不折不扣地执行否不折不扣地执行犯错次数犯错次数产量的多少产量的多少合格品率合格品率效率效率单位时间产单位时间产量量业务量、销售金额业务量、销售金额特点特点千里之行，刚刚在足千里之行，刚刚在足下下进行过程中进行过程中结果面，效果面结果面，效果面完成后的情形完成后的情形柔性、主观性强柔性、主观性强过程监控、稽核
63、过程监控、稽核一个工作单元（岗一个工作单元（岗位）的输出值，直位）的输出值，直观可见观可见与绩效是两回事，恰与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天如昨天的成功与今天的成功是两回事一样的成功是两回事一样过程是结果的保过程是结果的保证证是必要条件，是必要条件，但未必是充分条件但未必是充分条件结果才是一个组织，结果才是一个组织，一个企业所追求的一个企业所追求的目标，企业的生存目标，企业的生存与发展必须以结果与发展必须以结果为准为准2011/9/13130什么是业绩什么是业绩绩效是结果绩效是结果绩效不是过程绩效不是过程绩效不是态度绩效不是态度绩效不是能力绩效不是能力绩效是输出绩效是输出从客户端思考问题从
64、客户端思考问题Q品质品质C成本成本D交期交期S服务服务反推法：拿什么来回话反推法：拿什么来回话可交付成果可交付成果需要我做什么我能得到什么？需要我做什么我能得到什么？2011/9/13131做法做法1 1：用过程代表态度：用过程代表态度态度是判断，过程是事实态度是判断，过程是事实态度是抽象，过程是具体态度是抽象，过程是具体少谈态度，多谈过程少谈态度，多谈过程2011/9/13132做法做法2 2：用结果代表能力用结果代表能力能力是判断，结果是事实能力是判断，结果是事实能力是抽象，结果是具体能力是抽象，结果是具体少谈能力，多谈结果少谈能力，多谈结果能力只能被判断、评价，但不能被考核、能力只能被判
65、断、评价，但不能被考核、无法考核！无法考核！业绩才能被考核。业绩才能被考核。2011/9/13133聚焦过程和结果聚焦过程和结果传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如何克服？”的问题，主要是因为人们没有何克服？”的问题，主要是因为人们没有跳出“对出发点的考核”。跳出“对出发点的考核”。由于“出发点”是主观的，因而“对出发由于“出发点”是主观的，因而“对出发点的考核”也就当然逃不出“主观”的误点的考核”也就当然逃不出“主观”的误区和梦魇了！区和梦魇了！或许，本人的“出发点过程结果模型”可或许，本人的“出发点过程结果模型”可以“一语惊醒梦中人”！以“一语惊醒梦中人
66、”！2011/9/131342011/9/131352011/9/131362011/9/13137案例案例北京某上市医疗器械公司业务经理问：“李老北京某上市医疗器械公司业务经理问：“李老师，由于地区、市场区域不同、业务难度不同，师，由于地区、市场区域不同、业务难度不同，会存在不公平会存在不公平领导的关系户会去到好的地领导的关系户会去到好的地区。两个地区市场经理的绩效考核怎么做？”区。两个地区市场经理的绩效考核怎么做？”2011/9/131382011/9/13139问题：问题：“结果导向”结果导向”供应部供应部制造部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，考核制造部时，供应部的物料延期部分
67、，要否扣除不算？要否扣除不算？2011/9/131402011/9/131412011/9/13142运用：如何完善管理者责任？运用：如何完善管理者责任？1、明确目标：过程面工作标准、明确目标：过程面工作标准+结果面结果面KPI（关键业绩指标）关键业绩指标）2、完善“稽核、完善“稽核+月报表”月报表”：测量体系：测量体系设设定表单、台帐、交接责任分清，定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后个月后比较比较3、与利益挂钩：、与利益挂钩：业绩纵、横向比较业绩纵、横向比较与与前面、同行比较持平、提高、下降？前面、同行比较持平、提高、下降？2011/9/13143目标锁定：目标锁定：KPIKPI关键绩
68、效指标关键绩效指标一群人口口声声说，要上山打老虎，一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？知道。难道这不是一个笑话？一些干部对自己岗位的一些干部对自己岗位的KPIKPI关键关键绩效指标不清楚，其实就无异于绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎上山打老虎，却不认识老虎”。2011/9/13144中国式绩效考核中国式绩效考核做法做法。只考核结果：如业务提成。只考核结果：如业务提成。并重：过程得分。并重：过程得分40%结果得分结果得分60%。用结果“一票否决”。用结果“一票否决”安全：安全：过程得分过程得分
69、结果得分结果得分彻底代理彻底代理只考核结果只考核结果部分代理部分代理过程结果并重过程结果并重2011/9/13145专题展开：管理量化的本质专题展开：管理量化的本质常见问题：常见问题：“难量化的如何量化？”“难量化的如何量化？”职能部门、综合服务部门怎么考核？职能部门、综合服务部门怎么考核？其实这是由于不理解“量化”的本质、把绩效考核与管其实这是由于不理解“量化”的本质、把绩效考核与管理分离所造成的。理分离所造成的。事实上都是方法和思路除了错造事实上都是方法和思路除了错造成的！成的！2011/9/13146职能部门的考核职能部门的考核管理管理=维持维持（60-70%）+改进改进（30-40%）
70、1、维持、维持纠错法（投诉）：纠错法（投诉）：工作要求工作要求（内容（内容+标准）清单标准）清单（1）纠错法：无人投诉就是满分；（）纠错法：无人投诉就是满分；（2）依据：工作（服）依据：工作（服务）内容务）内容+标准清单；（标准清单；（3）让服务对象（下工序）知道）让服务对象（下工序）知道2、改进、改进目标管理法：目标管理法：立项、仿党政立项、仿党政工团的绩效考核工团的绩效考核2011/9/131472011/9/131482011/9/13149下工序：无投诉即为满分下工序：无投诉即为满分对过程规范部分，特别注意对过程规范部分，特别注意（1）下工序参与拟定）下工序参与拟定（2）结合下工序的工
71、作投诉进行梳理）结合下工序的工作投诉进行梳理（不妨采用不投诉即为满分）（不妨采用不投诉即为满分）（3）与钱有关人们才会真正认真去拟定）与钱有关人们才会真正认真去拟定（4）结果导向（由于采用不投诉即为满）结果导向（由于采用不投诉即为满分，通过结果导向抓住后面工序就非常重分，通过结果导向抓住后面工序就非常重要），反推回来，实现所谓拉动式管理之要），反推回来，实现所谓拉动式管理之效。效。领导检查：未发现即为满分领导检查：未发现即为满分2011/9/13150可表达可表达可考核可考核1、工作要求写出来才有投诉、工作要求写出来才有投诉依据依据2、可表达才可能被考核，否、可表达才可能被考核，否则事后总结则
72、事后总结2011/9/131512011/9/131522011/9/13153接口：交接、衔接、交割接口：交接、衔接、交割1、“李老师，您明天早上几点起床？”、“李老师，您明天早上几点起床？”2、交接台帐、移交手续、流转单、签收、交接台帐、移交手续、流转单、签收2011/9/131542011/9/13155量化的本质：量化的本质：工作要求明确化工作要求明确化量化的本质是工作要求的明确化：量化的本质是工作要求的明确化：内容内容+ +标准标准可交付成果（拿什么来回话）、可交付成果（拿什么来回话）、下工序、输出端，凭什么说他做好下工序、输出端，凭什么说他做好了、了、你到底要他做什么及做到什么你到
73、底要他做什么及做到什么程度程度2011/9/131562011/9/13157你要什么，你就考什么！你要什么，你就考什么！要什么是清楚的，要什么是清楚的，考什么就是明白的。考什么就是明白的。2011/9/13158第第2单元。强势管理单元。强势管理营造服从氛围营造服从氛围2011/9/131591、何为强势管理”、何为强势管理”摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能案例：什么叫服从？案例：什么叫服从？“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”“对的就服从，不对的就不服从”吗？“对的就服从，不对的就不服从”吗？企业伦理何在企业伦理何在2011/
74、9/131602011/9/131612011/9/13162何谓斯文：远水救不了近火何谓斯文：远水救不了近火1、执行力：搞定当前、执行力：搞定当前远水救不了近远水救不了近火火2、先生存、后发展、先生存、后发展3、当前都搞不定，谈、当前都搞不定，谈以后以后做什么用？！做什么用？！2011/9/13163第十八招：第十八招：“秀才造反十年不成”“秀才造反十年不成”学院派的管理学院派的管理，书刊杂志上的管理书刊杂志上的管理，都常常把都常常把理想当作现实理想当作现实，它们在谈管理的时候它们在谈管理的时候，都似乎都似乎默认了一个管理目标默认了一个管理目标，那就是追求口服心服那就是追求口服心服，而这个默
75、认的假设却常常是不成立的而这个默认的假设却常常是不成立的。正是因为正是因为很多人都把追求口服心服当作管理的很多人都把追求口服心服当作管理的默认目标默认目标，所以他们所谈的管理手段就几乎千所以他们所谈的管理手段就几乎千篇一律地成了教条和空洞的理论篇一律地成了教条和空洞的理论。唯有老板和职业经理人只好自己去进行折中处唯有老板和职业经理人只好自己去进行折中处理。理。摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能2011/9/13164 2、口服心服与口服心服与管理成本管理成本口服心不服口服心不服80%100%心服口服心服口服假如说让一个人心服口服需要假如说让一个人心服口服需要100
76、%100%的管理成本的话，那的管理成本的话，那么我告诉你，当你管到他心不服只是口服的程度，却可么我告诉你，当你管到他心不服只是口服的程度，却可能只需要能只需要80%80%的成本，或甚至更低。的成本，或甚至更低。2011/9/131652011/9/13166开源节流开源节流经营型经营型战略型战略型（业务型业务型）老大型老大型企业家型企业家型明星型明星型官僚型官僚型阿斗型阿斗型纨绔子弟型纨绔子弟型败家子型败家子型老板型老板型工头型工头型管理型管理型资本家型资本家型节流节流开源开源摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能2011/9/13167口服心服口服心服交锋点上总是让
77、步交锋点上总是让步交锋点交锋点你的要求你的要求他的要求他的要求任何时候都让他心服口服就意味着任何时候都让他心服口服就意味着在交锋点上让步在交锋点上让步如果每一个交锋点上都让步，那么，如果每一个交锋点上都让步，那么，行情、底线就守不住行情、底线就守不住2011/9/13168这个交锋点上，如果你让步你的成本高这个交锋点上，如果你让步你的成本高主管的软弱从这里开始主管的软弱从这里开始并非他一定让我们，但是那也并非我们一并非他一定让我们，但是那也并非我们一定让他啊定让他啊讨价还价是应该的！讨价还价是应该的！2011/9/13169故事：故事：越哄越爱哭的孩子越哄越爱哭的孩子小孩子摔倒的时候，他的第一
78、反应通常是，看看旁边有没有小孩子摔倒的时候，他的第一反应通常是，看看旁边有没有人注意到他、是否是关心在意他的人比如是否亲人，如果有人注意到他、是否是关心在意他的人比如是否亲人，如果有他就会哭起来，如果没有呢他就会自己爬起来完事他就会哭起来，如果没有呢他就会自己爬起来完事至少至少我们中国的大多数孩子是这样的。我们中国的大多数孩子是这样的。我在不同省份遇到的学员也都知道这个道理我在不同省份遇到的学员也都知道这个道理、似乎中国没有似乎中国没有不知道这个道理的人不知道这个道理的人。但是我们是否知道：企业管理上过多但是我们是否知道：企业管理上过多的人性化的人性化、过多的思想工作过多的思想工作、过多的体谅
79、和关心过多的体谅和关心有意无有意无意之间形成意之间形成、在任何情况下都在任何情况下都“以人为关注焦点以人为关注焦点”、而把而把“达成公司目标达成公司目标”暂时放到一边的习惯暂时放到一边的习惯，也有可能造成员工也有可能造成员工变成了变成了“爱哭的孩子爱哭的孩子”呢呢？2011/9/13170结论：主管不能让部下“口服心服”结论：主管不能让部下“口服心服”1、不能指望在任何时候都能让部属口服心服、不能指望在任何时候都能让部属口服心服2、不能在任何时候都让部属口服心服、不能在任何时候都让部属口服心服2011/9/13171结论：主管很难让部下“口服心服”结论：主管很难让部下“口服心服”思想统一是上限
80、，思想统一是上限，行动统一是下限。行动统一是下限。退而求其次：牢牢抓住下限、退而求其次：牢牢抓住下限、坚决确保下限坚决确保下限2011/9/13172 3、强势管理与强势管理与良性循环良性循环摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能2011/9/13173选择选择: :你要哪一种？你要哪一种？工资工资- -10%10%工作要求工作要求- -10%10%工资工资+10%+10%工作要求工作要求+10%+10%2011/9/131742011/9/131752011/9/131762011/9/131772011/9/131784、强势管理与强势管理与接口成本接口成本摘自李
81、泽尧专著摘自李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能2011/9/13179接口成本接口成本连接作用连接作用一个人做事可以凭习惯和个性一个人做事可以凭习惯和个性一群人做事必须有接口和服从一群人做事必须有接口和服从接口接口成本成本步调一致、服从、制度、以公司为步调一致、服从、制度、以公司为参照系、把事做到好而不是过得去就行参照系、把事做到好而不是过得去就行2011/9/13180接口成本接口成本服从性如何服从性如何1。主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是时间写错了嘛？”，哪里“不就是时间写错了嘛？”，哪里有认错？哪里有服从的影子有认错？哪里有服从的影子？2。训练
82、场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。2011/9/13181第第3单元。危机意识管理单元。危机意识管理激发自动自发激发自动自发2011/9/13182引子：案例与理解引子：案例与理解中美合资康明斯发动机一位处长：中美合资康明斯发动机一位处长：“我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，“我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动”我就三个月
83、不给他安排工作，工资不动”民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？以？其他人不都要跟他学了？”其他人不都要跟他学了？”问题的关键：问题的关键： 有无危机感？有无危机感？2011/9/131832011/9/13184选择选择=权力权力毛泽东说过：枪杆子里面出政权毛泽东说过：枪杆子里面出政权政治：武装斗争时代政治：武装斗争时代李泽尧说过：选择李泽尧说过：选择=权力权力经济：市场竞争时代经济：市场竞争时代2011/9/13185讨论讨论请问：请问：“奖不如罚”还是“罚不如“奖不如罚”还是“罚不如奖”？奖”？2011/9/13186讨论讨论请问：请问：对员
84、工“扣款”或“发奖”的对员工“扣款”或“发奖”的时候，哪一种情况他会问你要时候，哪一种情况他会问你要“理由”：“理由”：“为什么？凭什么？”为什么？凭什么？”2011/9/131872011/9/13188什么叫关心？什么叫关心？钱钱心心什么叫关心？什么叫关心？如何用钱可以让人的心如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？最能“闻风而动”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出货数量底薪2011/9/13189例子：心疼才会关心例子：心疼才会关心我太太带孩子我太太带孩子，有好几回从床上掉下来有好几回从床上掉下来，我在另一边写书或我在另一边写书或工作工作，听到一个沉闷的听到一
85、个沉闷的“嘭嘭”的一声的一声，过了一秒钟或过了一秒钟或0.5秒钟秒钟，小孩哇的哭起来了小孩哇的哭起来了。这样的事情发生了几次这样的事情发生了几次。那是我的第一个女儿那是我的第一个女儿，她的任何哭她的任何哭声我的心都会颤声我的心都会颤。有那么两三回沉闷的响声以后有那么两三回沉闷的响声以后，我在外边住宾馆只要听见那我在外边住宾馆只要听见那个墙壁沉闷的个墙壁沉闷的“嘭嘭”的一声我的心都会颤的一声我的心都会颤，这才叫关心这才叫关心。那个声音为什么会让我颤动那个声音为什么会让我颤动，因为那个声音同我的因为那个声音同我的心挂在一起心挂在一起。2011/9/131902011/9/13191管理者要学会有心
86、管理者要学会有心例子：商店主人的孩子从很小就在学习例子：商店主人的孩子从很小就在学习“关心技术关心技术”你看潮汕人为什么做生意那么厉害害你看潮汕人为什么做生意那么厉害害，泰国的经济有泰国的经济有60%-70%是潮汕人拥有是潮汕人拥有。潮汕有的小孩很小就同父母看门市部潮汕有的小孩很小就同父母看门市部，小的门市在广州都淘汰了小的门市在广州都淘汰了，你知道要看住那个超市很辛苦你知道要看住那个超市很辛苦，要眼观六路要眼观六路，耳听八方耳听八方，不然顾客把东西拿走你都不知道怎不然顾客把东西拿走你都不知道怎么回事么回事。一个超市可能有一个超市可能有30-50m2，而小门市只有而小门市只有5-6 m2，就一
87、个门窗一样的窗口就一个门窗一样的窗口，但那个地方站了但那个地方站了3、4个人个人，拿着你拿着你的东西看的东西看，所以孩子所以孩子7、8岁跟妈妈在那里看商店时岁跟妈妈在那里看商店时，他需要他需要训练一种能力训练一种能力，训练一种关心的能力训练一种关心的能力，把心挂在某件事情上把心挂在某件事情上的能力的能力。2011/9/13192关心的台阶关心的台阶7醉心醉心不能自拔不能自拔6用心用心5关心关心钻急（全力关注）钻急（全力关注）4关注关注3注意注意有所关注有所关注2似有所见似有所见1视而不见视而不见麻木不仁麻木不仁( (白内障白内障) )特例特例:言谈举止之间言谈举止之间BOSCH 那位经理那位经
88、理周总理的目光为什么“炯炯有神”？周总理的目光为什么“炯炯有神”？2011/9/13193拿钱买竞争拿钱买竞争竞争不是浪费竞争不是浪费1 邓小平的市场经济邓小平的市场经济2美国“把牛奶倒到河里”美国“把牛奶倒到河里”3中国人“置之死地而后生”中国人“置之死地而后生”4 为什么需要危机意识管理？为什么需要危机意识管理？2011/9/13194危机意识管理的目的危机意识管理的目的1自我危机意识自我危机意识什么叫成就感？什么叫成就感？2放下武器：事本位放下武器：事本位拥兵自重拥兵自重3企业文化的一部分企业文化的一部分竞争与逆水行舟竞争与逆水行舟4危机分解与责任心危机分解与责任心客户是“衣食父母”客户
89、是“衣食父母”5为什么需要危机意识管理？为什么需要危机意识管理？2011/9/13195做法：危机意识管理做法：危机意识管理企业如何防止人才沉淀企业如何防止人才沉淀1 通用电气的通用电气的1-2-7法法危机是淘汰出来的危机是淘汰出来的案例：案例：GE通过通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行的末尾淘汰制创造超一流的执行能力能力“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。而是要把表现不错的变成最好的。 ”韦尔奇韦尔奇2011/9/13196如何进行危机意识管理如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀企业如何防止人才沉淀2海尔的三工转换海尔的三工转换危机是创造出来的危机是创造出来的案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”如履薄冰。”张瑞敏张瑞敏3个别民营企业采用的“末位淘汰制”个别民营企业采用的“末位淘汰制”2011/9/131972011/9/13198第四模块第四模块 问题讨论及疑难解析问题讨论及疑难解析实战辅导实战辅导2011/9/13
