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1、A A公司人力资源规划公司人力资源规划 (讨论稿)(讨论稿)目目 录录 1 1、前言、前言 2 2、A A公司人力资源规划现状分析公司人力资源规划现状分析 3 3、A A公司员工队伍现状分析公司员工队伍现状分析 4 4、A A公司员工队伍规划及管理建议公司员工队伍规划及管理建议 5 5、A A公司人力资源管理提升计划公司人力资源管理提升计划附录:附录:A A公司人力资源管理与最佳实践对比公司人力资源管理与最佳实践对比2什么是人力资源规划什么是人力资源规划人力资源规划以未来为导向,主要关注两个人力资源规划以未来为导向,主要关注两个内容内容: :组织未来的成功需要什么样的人才?组织未来的成功需要什
2、么样的人才?为了实现组织的目标,应该制定什么样的人为了实现组织的目标,应该制定什么样的人力资源管理政策?力资源管理政策?进行人力资源规划的前题条件是公司有明确进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。的战略规划、业绩目标和公司预算。 定义定义战略规划战略规划业绩目标业绩目标公司预算公司预算人力资源人力资源规划规划3为什么要进行人力资源规划?为什么要进行人力资源规划?战略规划战略规划, ,平衡计分卡平衡计分卡远景、使命、发展方远景、使命、发展方向向业绩衡量业绩衡量未来对各职能的要求未来对各职能的要求结果结果顾客顾客财务财务关键业务流程关键业务流程学习与成长学习与成长
3、4人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路, ,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分,我们将从这两个方面制定我们将从这两个方面制定A A公司的战略规划公司的战略规划战略规划战略规划, ,平衡计分卡平衡计分卡远景、使命、发展方远景、使命、发展方向向业绩衡量业绩衡量未来对各职能的要求未来对各职能的要求结果结果顾客顾客财务财务关键业务流程关键业务流程学习与成长学习与成长员工队伍规划员工队伍规划现有员工队伍的描述现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测未来的员工队伍预测差距分析差距分析人力资源管理规划人力
4、资源管理规划如何识别、吸引、保如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀留、发展和激励优秀人才人才人力资源规划在三方面影响组织实现战人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力:略目标的能力:将人力资源管理与公司战略紧密相连;将人力资源管理与公司战略紧密相连;分析未来变化,在人力资源方面制定应分析未来变化,在人力资源方面制定应对措施对措施提高人力资源费用使用的经济性;提高人力资源费用使用的经济性;5 收集、分收集、分析析A公司公司资料资料A公司公司访谈访谈与行业最与行业最佳实践进佳实践进行比照行比照主要信息主要信息主要信息主要信息来源来源来源来源我们基于以下信息进行人力资源规划我们基于以下信息进行
5、人力资源规划收集行业最佳实践案例对比分析A公司数据访谈总行人力资源部收集公司战略规划、业绩目标和预算收集员工队伍信息收集人力资源管理制度、流程分析A公司统计数据6目目 录录 1 1、前言、前言 2 2、A A公司人力资源规划现状分析公司人力资源规划现状分析 3 3、A A公司员工队伍现状分析公司员工队伍现状分析 4 4、A A公司员工队伍规划及管理建议公司员工队伍规划及管理建议 5 5、A A公司人力资源管理提升计划公司人力资源管理提升计划附录:附录:A A公司人力资源管理与最佳实践对比公司人力资源管理与最佳实践对比7A A公司目前制定了实用的分支行人员配置方案,公司目前制定了实用的分支行人员
6、配置方案,但缺乏战略层次的考虑但缺乏战略层次的考虑l类别类别l1. 1. 总行员工总行员工队伍规划队伍规划l现状现状l2. 2. 分支行员分支行员工队伍规划工队伍规划根据需要临时配置,根据需要临时配置,缺乏长期规划缺乏长期规划参照参照A公司的历史公司的历史数据,根据未来数据,根据未来发展总行的管理发展总行的管理控制模式进行规控制模式进行规划划制定了分支机构人制定了分支机构人员动态配置管理办法员动态配置管理办法(基于业务量),(基于业务量),在确定分支机构人员在确定分支机构人员配置和控制工资费用配置和控制工资费用方面发挥了重要作用,方面发挥了重要作用,但在实际操作过程中但在实际操作过程中出现了根
7、据该办法配出现了根据该办法配置的人数超过薪酬费置的人数超过薪酬费用预算(基于利润)用预算(基于利润)所能承担的人数的现所能承担的人数的现象象l评价评价l建议建议目前处于快速发展期,目前处于快速发展期,进行总行员工队伍规进行总行员工队伍规划的需要尚不强烈,划的需要尚不强烈,但明确但明确A公司总行的公司总行的职能和对分支行的管职能和对分支行的管理控制模式是非常必理控制模式是非常必要的要的该方案缺乏战略层该方案缺乏战略层次的考虑;次的考虑;缺乏业务变化对员缺乏业务变化对员工需求尤其是关键员工需求尤其是关键员工需求的预测,因此工需求的预测,因此不可能做到未雨绸缪。不可能做到未雨绸缪。当新业务出现时,经
8、当新业务出现时,经常出现关键人员短缺,常出现关键人员短缺,外部招聘成本高,效外部招聘成本高,效果不理想的现象果不理想的现象根据未来五年的发根据未来五年的发展战略要求,识别展战略要求,识别关键人才,关键人关键人才,关键人才的配置着眼于发才的配置着眼于发展,进行适当储备展,进行适当储备和培养,而对非关和培养,而对非关键人才的配置着眼键人才的配置着眼于费用控制的需要于费用控制的需要8A A公司应该做好关键员工规划,将人力资源管公司应该做好关键员工规划,将人力资源管理从事务型向战略型转变理从事务型向战略型转变l类别类别l3. 3. 关键人员关键人员规划规划l现状现状l4. 4. 人力资源人力资源管理改
9、进规划管理改进规划制定了客户经理制制定了客户经理制实施办法等关键人实施办法等关键人才的管理办法,制定才的管理办法,制定了业绩考核和能力考了业绩考核和能力考核的标准,目前处于核的标准,目前处于准备实施阶段准备实施阶段根据根据A公司的战略公司的战略需要,分析不同需要,分析不同能力层级的关键能力层级的关键人员的配比,制人员的配比,制定招聘、培养和定招聘、培养和淘汰计划淘汰计划A公司五年发展那公司五年发展那规划纲要(规划纲要(20032007)提出了多渠)提出了多渠道引进人才、实施员道引进人才、实施员工职业生涯规划、加工职业生涯规划、加强培训和培育强培训和培育A公司公司企业文化的人力资源企业文化的人力
10、资源战略目标战略目标l评价评价l建议建议对不同能力层次的关对不同能力层次的关键人才缺乏进一步的键人才缺乏进一步的分析和预测分析和预测缺乏对人力资源管理缺乏对人力资源管理理念的关注,高层管理念的关注,高层管理人员继任计划以及理人员继任计划以及关键人才的管理计划,关键人才的管理计划,对未来的人力资源管对未来的人力资源管理提升方向缺乏计划理提升方向缺乏计划明确人力资源管理明确人力资源管理理念,制定高层管理念,制定高层管理人员继任计划和理人员继任计划和关键人才的管理计关键人才的管理计划,制定未来五年划,制定未来五年的人力资源管理提的人力资源管理提升计划,将人力资升计划,将人力资源管理工作从事务源管理工
11、作从事务层向战略层转变层向战略层转变9目目 录录 1 1、前言、前言 2 2、A A公司人力资源规划现状分析公司人力资源规划现状分析 3 3、A A公司员工队伍现状分析公司员工队伍现状分析 4 4、A A公司员工队伍规划及管理建议公司员工队伍规划及管理建议 5 5、A A公司人力资源管理提升计划公司人力资源管理提升计划附录:附录:A A公司人力资源管理与最佳实践对比公司人力资源管理与最佳实践对比10员工队伍现状分析的维度员工队伍现状分析的维度人才招聘人才招聘冗员淘汰冗员淘汰员工数量员工数量员工结构员工结构员工费用员工费用员工技能员工技能人才流失人才流失企业员工企业员工员工队伍分析主要包括以下五
12、个方面:员工数量、员工结构、员工费用、员工员工队伍分析主要包括以下五个方面:员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性(含员工招聘、人才流失和冗员淘汰)。技能、员工流动性(含员工招聘、人才流失和冗员淘汰)。11员工队伍现状与国际银行业最佳实践,国内股员工队伍现状与国际银行业最佳实践,国内股份制商业银行的对比分析份制商业银行的对比分析类别类别指标项指标项A、员工数量、员工数量与结构与结构总行占全行员工比例管理人员数量与比例员工学历构成B、员工费用、员工费用薪酬福利占营业收入的比例薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例C、员工技能、员工技能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报
13、率D、员工流动、员工流动性性员工退休率员工辞职率员工淘汰率说明: 右表中列出了员工队伍各方面的量化分析指标,我们通过对比A公司与市场(包括国际银行、国内股份制商业银行)数据,发现问题,并为未来的员工队伍规划改进提供依据。 对于A公司当前数据与市场数据口径一致的指标,我们将进行对比分析;如果数据口径不一致,我们将选取部分A公司数据,进行具体分析。12A A、员工数量与结构分析:总行人数占全行的、员工数量与结构分析:总行人数占全行的比率比率分析:分析:从上图可以看出:建行7年来,A公司总行占全行的人数比例逐年降低,呈幂函数曲线形式,与招商银行(8.69%,2002年)相比,A公司总部机构相对精简,
14、管理效率较高数据来源:A公司人力资源规划处,招商银行2002年年报13A A、员工数量与结构分析:与国内股份制银行相比,、员工数量与结构分析:与国内股份制银行相比,A A公司的管理人员、业务人员与行政人员之间的比例公司的管理人员、业务人员与行政人员之间的比例关系比较合理关系比较合理数据来源:A公司2002年年报、招商银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告总人数:4254总人数:12065总人数:6116分析:分析:从2002年三家股份制银行的数据来看:A公司的行政人员最精简;而管理人员的比例与招商银行相比较多;总的来看,A公司的A公司三类人员之间的比例关系与其他国内股份制银行相比,比
15、较合理14A A、员工数量与结构分析:与国际银行业相比,、员工数量与结构分析:与国际银行业相比,A A公司公司的管理人员队伍比较精干,管理效率较高的管理人员队伍比较精干,管理效率较高指标名称指标名称指标定义指标定义指标解释指标解释管理人员比例折合全日制员工总数管理人员人数管理人员的比例反映了每个管理者管理的员工数量,即控制幅度。传统认为管理者应该可以有效控制和管理7-8人,工作的类型不同、行业不同会有显著的不同。在现在,由于每个雇员工作的自主性增强,这一数字将有所增加数据来源:1、国际银行业数据引自 人力资本研究报告2、A公司数据由A公司人力资源规划处提供,管理人员指总行处长及以上级别人员,分
16、行部门经理以上级别人员,支行行长(包括副职)指指标标介介绍绍A公司管理人员的控制幅度是6.63人,超过国际银行业75百分位,这说明A公司的管理队伍比较精干,管理效率比较高分析:分析:15A A、员工数量与结构分析:与其他股份制商业、员工数量与结构分析:与其他股份制商业银行相比,银行相比,A A公司员工队伍学历层次较高公司员工队伍学历层次较高总人数:4254 总人数:12065 总人数:6116数据来源:A公司2002年年报(年报中人员数量不包括D类)、招商银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告分析:分析:从2002年三家股份制银行的数据来看:A公司员工的学历层次最高,这在一定程度上反
17、映了A公司的具有一支素质较高的员工队伍16B B、员工费用分析:与国际银行业相比,、员工费用分析:与国际银行业相比,A A公司公司的薪酬福利支出具有经济性的薪酬福利支出具有经济性指标名称指标名称指标定义指标定义指标解释指标解释薪酬福利费用占收入的比率(薪酬费用+福利费用)收入该指标反映了公司薪酬福利支出的经济性,理想状态是25百分位指指标标介介绍绍分析:分析:与国际银行业相比,A公司的薪酬福利总额占收入的比率略高于国际银行25百分位,这反映了A公司人员费用支出的经济性,也反映了A公司有进一步增加员工薪酬福利的空间数据来源:1、国际银行业数据引自 人力资本研究报告2、A公司2002年年报,A公司
18、人力资源规划处17B B、员工费用分析:与国际银行业相比,、员工费用分析:与国际银行业相比,A A公司公司的薪酬福利支出具有经济性的薪酬福利支出具有经济性指标名称指标名称指标定义指标定义指标解释指标解释薪酬福利费用占支出的比率(薪酬费用+福利费用)营业支出该指标反映了当需要加强费用控制时,是否应主要从控制人员费用入手,理想状态是25百分位指指标标介介绍绍分析:分析:与国际银行业相比,A公司的薪酬福利费用占费用的比率略高于国际银行25百分位,这反映了A公司人员费用支出占全部支出的比率较低,一方面说明A公司存在较大增加薪酬和福利的空间,另一方面说明控制人员费用并非节减支出的最主要的方面数据来源:1
19、、国际银行数据引自 人力资本研究报告2、A公司2002年年报18B B、员工费用分析:与国际银行相比,、员工费用分析:与国际银行相比,A A公司员公司员工福利费用占薪酬费用的比例过高工福利费用占薪酬费用的比例过高指标名称指标名称指标定义指标定义指标解释指标解释福利费用占薪酬费用的比率福利费用薪酬费用该指标显示员工总收入的构成,理想状态是25百分位指指标标介介绍绍分析:分析:与国际银行业相比,A公司的福利费用占薪酬费用的比率高于国际银行75百分位,这反映了A公司的人员费用支出结构不够合理,应增加薪酬在员工总收入中的百分比数据来源:1、国际银行数据引自 人力资本研究报告2、A公司2002年年报、A
20、公司人力资源规划处19C C、员工技能分析:、员工技能分析:A A公司的人均营业收入在国内股份制公司的人均营业收入在国内股份制银行中处于领先地位,但与国际银行银行中处于领先地位,但与国际银行2525分位数相比仍有分位数相比仍有较大差距,这说明较大差距,这说明A A公司生产率的提升空间很大公司生产率的提升空间很大指标名称指标名称指标定义指标定义指标解释指标解释人均营业收入营业收入折合全日制总人员数该指标是衡量员工生产率的基本测量,理想的数据是75百分位指指标标介介绍绍分析:分析:A公司的人均营业收入远远超出招商银行,这说明A公司的市场开拓效率在国内股份制银行中名列前茅;但与国际银行业相比,A公司
21、的人均营业收入与国际银行的25分位数相比仍然存在较大差距,这说明A公司的生产率提升的空间很大数据来源:1、国际银行数据引自 人力资本研究报告( $ 1=¥8.2775)2、A公司2002年年报、招商银行2002年年报20C C、员工技能分析:、员工技能分析:A A公司的人均税前利润略高于招商公司的人均税前利润略高于招商银行,与国际银行业的银行,与国际银行业的2525分位数相比也有较大的差距分位数相比也有较大的差距指标名称指标名称指标定义指标定义指标解释指标解释人均税前利润税前利润折合全日制总人员数该项指标反映了企业的生产力和费用控制情况。反映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目标的实现情况,
22、是综合反映收入和成本费用因素的最好的指标指指标标介介绍绍分析:分析:A公司的人均税前利润略高于招商银行,该指标与人均营业收入指标共同说明A公司的生产率在国内股份制银行中处于领先地位,但是成本费用控制效率远低于招商银行;与国际银行业相比,A公司的人均税前利润与国际银行的25分位数相比仍然有较大差距,这说明A公司提升生产率的空间很大数据来源:1、国际银行数据引自 人力资本研究报告($ 1=¥8.2775)2、A公司2002年年报、招商银行2002年年报21C C、员工技能分析与国际银行业相比,、员工技能分析与国际银行业相比,A A公司的人力公司的人力资本回报率超过国际银行业的资本回报率超过国际银行
23、业的7575百分位,这说明应进百分位,这说明应进一步加大人力资本的投资一步加大人力资本的投资指标名称指标名称指标定义指标定义指标解释指标解释人力资本回报率(营业收入-(营业支出-薪酬费用-福利费用)(薪酬费用+福利费用)人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回报率。公式的分子反映了调整后的利润,即如果公司没有人员开支,公司赚取的总金额。除以雇员的成本后反映了投资的回报率。理想的数字是75百分位指指标标介介绍绍数据来源:1、国际银行数据引自 人力资本研究报告2、A公司2002年年报、招商银行2002年年报、A公司人力资源规划处分析:分析:与国际银行业相比,A公司的人力资本回报率超过了国际银行
24、业的75分位数,这说明A公司的人力资本有较高的投资回报率,加大人力资本的投资(增加人员规模或者增加薪酬福利)将有利于进一步提高A公司的利润总额22D D、员工流动性分析:、员工流动性分析:A A公司的各项流动性比率公司的各项流动性比率处于正常状况处于正常状况分析:分析:A公司99的员工年龄在50岁以下,这说明A公司的员工队伍非常年轻,未来五年退休的比率可以忽略不计数据来源:1、国际银行数据引自 人力资本研究报告2、A公司人力资源规划处分析:分析:A公司的辞职率远低于国际银行25分位数,这说明目前A公司对员工有较强的吸引力,保留员工的能力较强,但随着外资银行的逐渐进入中国,预计这一比例将有所上升
25、分析:分析:A公司的淘汰率接近国际银行中位数,这说明A公司的新陈代谢的水平处于正常状态,能够保持员工队伍的活力23员工现状分析总结对人力资源规划的启示员工现状分析总结对人力资源规划的启示类别类别指标项(部分)指标项(部分)总结总结启示启示A、员工数、员工数量与结构量与结构总行占分支行员工比例A公司总行占全行的比例数呈幂函数曲线形式为预测未来总行与分行人数的比例为预测未来总行与分行人数的比例提供了历史依据提供了历史依据管理人员数量与比例A公司管理人员的跨度是6.6人,优于国际银行75百分位在未来的人力资源规划中应保留此在未来的人力资源规划中应保留此比例比例员工学历构成A公司员工学历构成优于国内股
26、份制银行在未来招聘过程中应保持此比例在未来招聘过程中应保持此比例B、员工费、员工费用用薪酬福利占营业收入的比例A公司薪酬福利占收入/支出的比例均低于美国银行25百分位A公司存在进一步改进员工收入的公司存在进一步改进员工收入的空间空间薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例A公司福利占薪酬的比例高于国际银行75百分位A公司需要加大薪酬在员工总收入公司需要加大薪酬在员工总收入中的比重中的比重C、员工技、员工技能能人均营业收入A公司的人均营业收入和人均税前利润与国际银行的25分位数相比仍然有很大差距A A公司的生产率提升的空间很大,公司的生产率提升的空间很大,未来人均生产率应呈增加趋势未来人
27、均生产率应呈增加趋势人均税前利润人力资本投资回报率A公司人力资本回报率优于国际银行75百分位A公司应进一步加大对人力资本的公司应进一步加大对人力资本的投入投入D、员工流、员工流动性动性员工退休率0%未来未来5年的退休率可以忽略为年的退休率可以忽略为0员工辞职率3%未来未来5年的辞职率预计将略有上升,年的辞职率预计将略有上升,预计在预计在5左右左右员工淘汰率5%未来未来5年的淘汰率可以假设为年的淘汰率可以假设为5外部招聘人员比例27.1%24目目 录录 1 1、前言、前言 2 2、A A公司人力资源规划现状分析公司人力资源规划现状分析 3 3、A A公司员工队伍现状分析公司员工队伍现状分析 4
28、4、A A公司员工队伍规划及管理建议公司员工队伍规划及管理建议 5 5、A A公司人力资源管理提升计划公司人力资源管理提升计划附录:附录:A A公司人力资源管理与最佳实践对比公司人力资源管理与最佳实践对比25员工队伍规划是供给和需求的预测员工队伍规划是供给和需求的预测需求供给 员工队伍规划的核心内容实际非常简单员工队伍规划的核心内容实际非常简单26员工队伍规划问题树员工队伍规划问题树: :在制定员工队伍规划前,首先在制定员工队伍规划前,首先要考虑的是银行所处发展阶段以及规划期内组织结构要考虑的是银行所处发展阶段以及规划期内组织结构是否变化是否变化阶段初创成长成熟总部数量分支机构数量总部/分支机
29、构 比率重组发展新业务员工数量规划建立核心团队量的增加职能的增加自己培养或外购核心队伍业务和主要职能队伍外购企业核心能力分析类别,成本精细管理寻求人和工作的最佳匹配能力评级人力资本投资创业的氛围阶段阶段活动活动27员工需求预测一般采取的方法是财务比率法,员工需求预测一般采取的方法是财务比率法,同时兼顾总部管理模式的设计同时兼顾总部管理模式的设计需求预测组织设计角度财务比率工作驱动人驱动业务流程分析 任务分析员工队伍规划组织文化建设收入/薪酬人均收入总部管理模式设计单元设计集权分权利润中心成本中心人均费用指导思想指导思想预测方法预测方法28由于由于A A公司的组织结构正处于调整期,我们向公司的组
30、织结构正处于调整期,我们向A A公司推荐以下方案以供选择公司推荐以下方案以供选择需求预测基于现有组织结构基于矩阵型组织结构方案一方案一基于利润的基于利润的预测预测方案二方案二基于存贷款基于存贷款的预测的预测方案三方案三利润中心基于业利润中心基于业务量预测务量预测; ;成本中心基于费成本中心基于费用预测用预测优点优点缺点缺点A公司目前的总量预测即基于利润,因此方案一容易实施,且此方案鼓励各分行提高利润水平,从而有利于全行利润目标的实现人员的配置需求与利润没有必然的联系,这种方法计算出的总量与基于业务量的分支机构人员动态配置管理办法确定的分行人员配置数量必然产生矛盾人员配置需求与存贷款有正相关关系
31、,通过这种方法确定的总量可以与分支机构人员动态配置管理办法配套使用可能会导致各分行在配置人员时较少考虑人力成本,从而对利润水平的重视不足,但这一点可以通过利润目标的考核来弥补根据责任中心的性质配置人员是普遍的作法,这种方法在满足业务需要的同时,鼓励不同性质的责任中心抓住工作重点采用这种方法预测的前题是不同的责任中心有相对独立的财务核算制度,否则难以预测29方案一:基于利润的总量预测方案一:基于利润的总量预测规划期利润目标规划期利润目标上海分行利润目标新增分行利润目标北京分行利润目标总行是否作为利润中心?是总行利润目标上海分行利润目标新增分行人均利润目标北京分行人均利润目标总行人均利润目标目前目
32、前A公司总行是否是利润中心尚不公司总行是否是利润中心尚不清晰,未来需要明确总行是否只履行清晰,未来需要明确总行是否只履行管理职能还是业务、管理职能兼顾管理职能还是业务、管理职能兼顾战略规划目标中的业务目标分解战略规划目标中的业务目标分解参照国际银行数据确定人均利润增长参照国际银行数据确定人均利润增长目标目标上海分行人员总数新增分行人员总数北京分行人员总数总行人员总数在历史数据的基础上,参照国际银行在历史数据的基础上,参照国际银行数据和对未来薪酬增长率的预测人均数据和对未来薪酬增长率的预测人均薪酬薪酬否根据历年总行占全行比例预测总行人员总数上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬总行人均
33、薪酬总行人均薪酬 规划期人员总薪酬费用规划期人员总薪酬费用规划期人员总量规划期人员总量关键人员总量关键人员总量其他人员总量其他人员总量根据根据A公司战略目标确定关键人才,公司战略目标确定关键人才,由总行统一配置由总行统一配置总行控制总量,由分支行参照人员总行控制总量,由分支行参照人员配置办法自主配置配置办法自主配置步骤步骤信息来源与举措信息来源与举措具体参见文件具体参见文件“基于利润的基于利润的A公司人力资源规划公司人力资源规划”30方案二:基于存贷款的需求预测方案二:基于存贷款的需求预测具体参见文件具体参见文件“基于存贷款的基于存贷款的A公司人力资源规划公司人力资源规划”规划期营业资产目标规
34、划期营业资产目标上海分行存贷款目标新增分行存贷款目标北京分行存贷款目标总行是否作为利润中心?是总行存贷款目标上海分行人均存贷款目标新增分行行人均存贷款目标北京分行人均存贷款目标人均存贷款目标目前目前A公司总行是否是利润中心尚不公司总行是否是利润中心尚不清晰,未来需要明确总行是否只履清晰,未来需要明确总行是否只履行管理职能还是业务、管理职能兼行管理职能还是业务、管理职能兼顾顾战略规划目标中的业务目标分解战略规划目标中的业务目标分解年度经营计划中需确定人均存贷款年度经营计划中需确定人均存贷款增长目标增长目标上海分行人员总数新增分行人员总数北京分行人员总数总行人员总数在历史数据的基础上,参照国际银在
35、历史数据的基础上,参照国际银行数据和对未来薪酬增长率的预测行数据和对未来薪酬增长率的预测人均薪酬人均薪酬否根据历年总行占全行比例预测总行人员总数上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬总行人均薪酬总行人均薪酬 规划期人员总薪酬费用规划期人员总薪酬费用规划期人员总量规划期人员总量关键人员总量关键人员总量其他人员总量其他人员总量根据根据A公司战略目标确定关键人才,公司战略目标确定关键人才,由总行统一配置由总行统一配置总行控制总量,由分支行参照人总行控制总量,由分支行参照人员配置办法自主配置员配置办法自主配置步骤步骤信息来源与举措信息来源与举措31方案三:如果方案三:如果A A公司从现有组织
36、结构转变为事业部制,公司从现有组织结构转变为事业部制,利润中心和成本中心将被明确区分,人力资源规划的利润中心和成本中心将被明确区分,人力资源规划的方法则需要进一步改进方法则需要进一步改进行长行长公司银行公司银行事业部事业部零售银行零售银行事业部事业部资产经营资产经营事业部事业部金融同业金融同业事业部事业部人力资源部人力资源部计划财务部计划财务部风险管理部风险管理部授信评审部授信评审部会计结算部会计结算部信息管理部信息管理部客户服务部客户服务部稽核部稽核部市场市场1 1市场市场n n计划财务计划财务风险管理风险管理授信评审授信评审市场市场1 1市场市场n n计划财务计划财务风险管理风险管理授信评
37、审授信评审市场市场1 1市场市场n n计划财务计划财务风险管理风险管理授信评审授信评审市场市场1 1市场市场n n计划财务计划财务风险管理风险管理授信评审授信评审利润中心利润中心成本中心成本中心根据每个事业部的业务量目标和人均业务量目标来确定每个事业部根据每个事业部的业务量目标和人均业务量目标来确定每个事业部的总人数的总人数根据每个事业部的总人数和人均薪酬水平确定总薪酬费用根据每个事业部的总人数和人均薪酬水平确定总薪酬费用关键员工总行统一规划关键员工总行统一规划对于每个事业部下的其他员工,总部则需放权,由事业部根据内部对于每个事业部下的其他员工,总部则需放权,由事业部根据内部的利润和成本中心自
38、主决定的利润和成本中心自主决定根据每个成本中心的费用目标和人根据每个成本中心的费用目标和人均费用目标来确定每个成本中心总均费用目标来确定每个成本中心总人数人数根据每个成本中心的总人数和人均根据每个成本中心的总人数和人均薪酬水平确定总薪酬费用薪酬水平确定总薪酬费用总部统一规划,优先考虑关键员工总部统一规划,优先考虑关键员工的配置的配置数据来源:中国A公司五年发展规划纲要(20032007),具体部门设置细节仅供参考注:由于信息不足,在此仅提供思路注:由于信息不足,在此仅提供思路32明确员工需求总量后,结合员工供给现状即可以对外招明确员工需求总量后,结合员工供给现状即可以对外招聘聘/ /裁减的人员
39、数量作出预测裁减的人员数量作出预测人员现人员现状状离职人离职人员员人员总人员总量预测量预测退休人退休人员员人员内人员内部流动部流动招聘人员招聘人员数量数量冗余人员冗余人员数量数量 在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上,根据当前员工数量和预测的员工数量,确定A公司未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。 对比对比淘汰人淘汰人员员具体参见文件具体参见文件“基于资产的基于资产的A公司人力资源规划公司人力资源规划”或或“基于存贷款的基于存贷款的A公司人力公司人力资源规划资源规划”33在总量规划的基础上,需要将员工根据工作的难度和重在总量规划的基础上,需要将员工根据工作的难度和重要性进
40、行分类,进一步制定关键员工队伍规划要性进行分类,进一步制定关键员工队伍规划难度重要性.最高领导者的助理.核心的工作,需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要组织内部人员完成.兼职人员就可以完成.最好让外部的专业机构完成通过重要性和难度区分工作研究表明:关键员工可以创造一般员工310倍的生产力。反过来,关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害,而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。数据来源: 人力资本研究34判断关键员工的标准判断关键员工的标准重要性:该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用;这意味着该职位的业绩好坏,对企业的目标和效益影响很大;或和该职位在企业政策控制、程序
41、运行中起关键作用难度:对该职位的上岗者要求知识面宽,经验丰富培养周期较长虽然不是重要职位,但是专业特殊,比较难以找到替代者通常一个企业的关键员工的比例为:企业高层管理核心人员约占1%,其它关键人员约占2025%35高级管理人才高级管理人才中高级客户经中高级客户经理理金融产品研发金融产品研发人才人才市场策划人才市场策划人才高级风险管理高级风险管理人才人才投资业务管理投资业务管理人才人才项目管理人才项目管理人才高级财务分析高级财务分析人才人才通过对通过对A A公司战略目标、关键成功因素的理解,以及公司战略目标、关键成功因素的理解,以及工作难度的判断,以下几类人才尤其需要关注工作难度的判断,以下几类
42、人才尤其需要关注3-5年内成为年内成为国际银行业国际银行业合格的竞争合格的竞争者者l战略方向战略方向l发展目标发展目标l关键成功因素关键成功因素保持核心业务的强劲增长保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组提高零售业务在整体业务组合中的比重合中的比重中间业务占营业净收入中间业务占营业净收入5左右左右业业务务发发展展目目标标改善资产质量改善资产质量市场份额提高到市场份额提高到13%左右左右资资本本运运营营目目标标海外上市海外上市兼并收购兼并收购成立金融控股公司成立金融控股公司管管理理规规划划目目标标建设八大系统建设八大系统建立与国际接轨的风险管理建立与国际接轨的风险管理体系体系建立高效的内
43、控体系建立高效的内控体系创新资产管理模式创新资产管理模式客户细分和特有的客户细分和特有的价值定位价值定位持续的金融产品创持续的金融产品创新新创造性营销创造性营销卓越服务卓越服务强大的风险管理强大的风险管理l关键人才关键人才良好的声誉良好的声誉杰出的资本运作与杰出的资本运作与经营经营优秀的管理优秀的管理高效的信息管理系高效的信息管理系统统36A A公司关键人才的定义公司关键人才的定义l关键人才关键人才l定义定义高级管理人才高级管理人才精通国内金融业务,通晓国外银行业发展趋势,能够为A公司指引战略发展方向或在新市场的开拓起领军作用的管理人才中高级客户经理中高级客户经理能够不断开拓客户市场,并与A公
44、司重要客户保持稳定的长期合作关系,通晓A公司各种本外币金融产品,了解国外金融产品发展趋势的市场开拓人才金融产品研发人才金融产品研发人才精通金融工程知识,熟悉金融产品的本土运作,熟悉国外先进金融产品的创新过程及趋势,能够进行金融产品创新的人才市场策划人才市场策划人才通晓银行业市场发展特点,能够对市场进行细分并为A公司的产品塑造特有的可盈利的价值定位的策划人才高级风险管理人才高级风险管理人才精通本外币银行业务,在确保A公司有效防范和化解风险,改善资产质量,建立稳健的内控制度方面起关键作用的授信评审、稽核和资产管理人才投资业务管理人才投资业务管理人才在并构、重组、融资、投资理财方面具有丰富经验的中高
45、级项目管理人才IT项目管理人才项目管理人才通晓银行业的技术发展趋势,能够准确提出技术需求,具有先进的项目管理理念和组织大型团队进行研究、开发和系统维护的经验的IT技术专家高级财务分析人才高级财务分析人才能够制定和分解总分行财务计划,汇总分析各项财务数据,建立利率、费率等相关计量模型,评估财务风险状况,为管理层决策提供参考意见的高级人才37在进行关键员工规划时,需要进行不同职位在进行关键员工规划时,需要进行不同职位族的能力层级分析族的能力层级分析供给内部外部 6: 最高管理层 5: 业务单元领导者 4: 部门领导者/专家 3: 团队领导者专业技术人员 2: 独立工作者 1: 新手领域1领域2领域
46、338由于由于A A公司没有实施过能力模型,我们通过对一个关公司没有实施过能力模型,我们通过对一个关键岗位(客户经理)的能力级别进行了简单评级键岗位(客户经理)的能力级别进行了简单评级管理他人?管理他人?是是否否管理专业人员或经理?管理专业人员或经理?具有专业知识?具有专业知识?是是否否3 3对其所在部门的对其所在部门的决策有重大影响?决策有重大影响?是是否否具有战略远见性的专业人员?具有战略远见性的专业人员?2 2是是否否独立发挥其业务专长?独立发挥其业务专长?1 1是是否否4 4对企业整体决策对企业整体决策有重大影响有重大影响?是是否否4 4T T3 3T T是是否否5 5FSFS总裁总裁
47、 / / 总经理总经理 / / 业务单元总经理?业务单元总经理?是是否否6 65 5BSBS39不同能力级别的客户经理定义不同能力级别的客户经理定义高级客户经理高级客户经理指导他人从事市场开拓工作,负责开拓和服务A公司的关键客户,精通银行业务和A公司本外币产品,在营销方案和业务品种创新过程中发挥重要作用,并负责未来高级业务经理的培养客户经理客户经理独立从事市场开拓工作的业务人员,服务A公司比较重要的客户,能够为客户设计定制化的产品组合,熟悉银行业务和A公司各种本外币业务,并能对客户经理助理进行业务指导的业务人员客户经理助理客户经理助理协助高级客户经理或客户经理进行市场开拓工作,收集与分析客户信
48、息,服务非重点客户,对银行业务有基本了解的业务人员l按能力分层按能力分层l定义定义40 客户经理队伍规划客户经理队伍规划l工作步骤工作步骤l1. 1. 分析现有客分析现有客户经理队伍户经理队伍l3. 3. 客户经理队客户经理队伍流动性分析伍流动性分析l具体内容具体内容l1.1 业务人员分类:客户经理助理、客户经理、高级客户经理l1.2 根据现有数据分析三类人员比例关系l1.3 计算每类人员的离职率、晋升率、淘汰率、退休率和转岗率l3.1 分析离职率对现有员工队伍的影响l3.2 分析晋升率对现有员工队伍的影响l3.3 分析淘汰率对现有员工队伍的影响l3.4 分析退休率对现有员工队伍的影响l3.5
49、 分析转岗率对现有员工队伍的影响l4. 4. 制定招聘和制定招聘和/ /或裁减计划或裁减计划l4.1 计算每类客户经理的数量与现有人员的差距l4.2 制定每类人员的招聘和/或裁减计划l4.3 进行费用预算l2. 2. 制定未来五制定未来五年客户经理队伍年客户经理队伍需求预测需求预测l2.1 根据未来五年的利润要求和每类人员的人均创利倍数预测总量l2.2 根据未来的技能组合要求确定各类人员的比例l2.3 确定每类人员的数量具体参见文件具体参见文件“基于利润的基于利润的A公司人力资源规划公司人力资源规划”;及及 “基于存贷款的基于存贷款的A公司人力资源规划公司人力资源规划”41员工队伍规划的结果从
50、某一时段来看相对静态,并且员工队伍规划的结果从某一时段来看相对静态,并且人数精简。当业务变动时,应针对员工类别的不同采人数精简。当业务变动时,应针对员工类别的不同采取灵活的管理方法,以解决人手不足的问题取灵活的管理方法,以解决人手不足的问题设计员工结构组合的框架设计员工结构组合的框架业务变动正常情况雇佣兼职人员外包给外部专业机构高峰期关键的正式员工在高峰期互相帮助加班加班利用外部的专家难度重要性.最高领导层的助理.核心的工作,需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要组织内部人员完成.兼职人员就可以完成.最好让外部的专业机构完成培养未来的领导层在高峰期提供支持通过重要性和难度区分工作根据
51、工作的特征来安排人业务分类:业务层正式员工或合同工42同时,对于高层管理人员和关键员工,要采取有针对性同时,对于高层管理人员和关键员工,要采取有针对性的人力资源管理策略,才能员工队伍规划落到实处,并的人力资源管理策略,才能员工队伍规划落到实处,并提高人力资本投资的回报率提高人力资本投资的回报率招聘招聘培训培训激励激励代谢代谢需要保持稳定性吗?如果是,则签订中期的雇佣合同如果不是,则签订短期的雇佣合同一般只进行与本职工作相关的培训,包括知识、技能等设计工作手册,进行手册使用的培多技能培训发展提高员工认同的系统承认和奖励设计有针对性的激励模式,比如:奖金、表彰等保持一定的流动率来保证组织活力中期雇
52、用晋升的天花板通过绩效评估来促进流动率外部合同工兼职反聘操作性培训这些人需要具备基本的技能,不需要组织再针对这些技能进行培训基于合同的管理如果不能完成任务就解除雇佣关系采取一定的激励方式来提高绩效高峰期过后可以解除合同为不同员工队伍设计不同的人力资源管策略为不同员工队伍设计不同的人力资源管策略需要领导人投入重要精力未来领导的候选人从事该工作是临时性的,目的是进行培养高层管理人员继任计划识别从事该项关键职能的关键员工扩大招聘渠道适当进行储备设计定制的培训计划,挖掘潜力重点培养最关键的人员采取长期激励与业绩挂勾的短期激励倾斜性的薪酬和福利组合规定淘汰比率避免流失最高领导人专门培养设计定制的培训计划
53、,挖掘潜力注重长期激励与业绩挂勾的短期激励倾斜性的薪酬和福利组合对不能胜任的进行淘汰避免流失43对于高层管理人员,继任计划管理对于领导力的开发对于高层管理人员,继任计划管理对于领导力的开发和公司管理能力的持续性至关重要和公司管理能力的持续性至关重要l继任计划继任计划l定义定义l作用作用指公司确定关键高层管理人员的后继人才,并对这些后继指公司确定关键高层管理人员的后继人才,并对这些后继人才进行开发的整个过程人才进行开发的整个过程保持公司管理能力的持续性,避免公司业绩受到高层管理保持公司管理能力的持续性,避免公司业绩受到高层管理人员离职退休的过度影响人员离职退休的过度影响评价候选人的优势和劣势,有
54、助于领导力开发、绩效管理评价候选人的优势和劣势,有助于领导力开发、绩效管理和人岗匹配和人岗匹配44高层管理人员继任计划的方法论高层管理人员继任计划的方法论价值驱动因素价值驱动因素设计战略发展方向设计战略发展方向激励人才激励人才进行业务运作进行业务运作增加收入增加收入设计战略发展方向并为公司取得竞争优势,包括建立公司的远景规划以及使员工行为与企业业务目标相一致激励公司的人力资本创造优异的业绩,反映了高层领导如何使用公司人才,如何开发员工取得成功,如何帮助员工应对挑战反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩反映了高层领导如何进行成本控制,提高公司运营效率以增加公司的边际利润继任计划的过程基于价值驱动方
55、法:继任计划的过程基于价值驱动方法:该方法从下面四个维度分析高层管理人员如何为公司的业绩作出贡献,并该方法从下面四个维度分析高层管理人员如何为公司的业绩作出贡献,并为每个价值驱动因素设计相关的行为描述;为每个价值驱动因素设计相关的行为描述;通过将员工与这个模型的对比分析,就能够确定个人和岗位的匹配程度通过将员工与这个模型的对比分析,就能够确定个人和岗位的匹配程度45管理人员继任计划的工作流程管理人员继任计划的工作流程1、相关文件的审查和分析、相关文件的审查和分析2、方案规划和启动会议、方案规划和启动会议3、高层管理人员培训会、高层管理人员培训会(可选)(可选)4、确定价值驱动因素的行、确定价值
56、驱动因素的行为描述为描述5、确定岗位价值驱动模型、确定岗位价值驱动模型6、证实和最终确定岗位价、证实和最终确定岗位价值驱动模型值驱动模型7、开发测评工具、开发测评工具8、进行高层领导者测评、进行高层领导者测评9、生成高层领导者测评报、生成高层领导者测评报告告10、设计培训方案、设计培训方案包括对公司的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案的包括对公司的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案的审查审查会议的目的是确定项目的范围、交付成果、时间限制、公司可以使用的资源、会议的目的是确定项目的范围、交付成果、时间限制、公司可以使用的资源、项目成员项目成员管理层对继任计
57、划的支持和理解是继任计划的关键成功因素。在这次培训会上,管理层对继任计划的支持和理解是继任计划的关键成功因素。在这次培训会上,需要介绍继任计划的方法和测评流程,这对于获得管理层的支持,听取他们的需要介绍继任计划的方法和测评流程,这对于获得管理层的支持,听取他们的关注点和意见特别有益,会议时间一般是两个小时关注点和意见特别有益,会议时间一般是两个小时这里的目的是确定价值驱动因素行为描述库,这个步骤将确定所有的测评的基这里的目的是确定价值驱动因素行为描述库,这个步骤将确定所有的测评的基础。这个步骤需要础。这个步骤需要34个人参加,公司总经理和人力资源部负责人也必须参加个人参加,公司总经理和人力资源
58、部负责人也必须参加步骤步骤内容内容成果成果适合公司战略方向的价值适合公司战略方向的价值驱动因素行为描述驱动因素行为描述基于第四步确定的公司价值驱动因素行为描述库,可以对不同的高层领导岗位基于第四步确定的公司价值驱动因素行为描述库,可以对不同的高层领导岗位创建相应的价值驱动模型创建相应的价值驱动模型可以采取专题座谈(可以采取专题座谈( )的形式,小组的成员由每个岗位族的最高层管理者组成)的形式,小组的成员由每个岗位族的最高层管理者组成设计测评问卷,测评问卷将基于特定的岗位进行设计设计测评问卷,测评问卷将基于特定的岗位进行设计关键领导岗位的价值驱动关键领导岗位的价值驱动模型模型最终的关键领导岗位的
59、价最终的关键领导岗位的价值驱动模型值驱动模型每个关键领导岗位的价值每个关键领导岗位的价值驱动模型测评工具驱动模型测评工具对照公司关键领导岗位价值驱动模型对候选人进行测评对照公司关键领导岗位价值驱动模型对候选人进行测评;也可以对现有管理层也可以对现有管理层进行测评进行测评测评报告的内容通常包括测评报告的内容通常包括:1、单项得分、单项得分;2、个人的价值驱动因素评估描述以及、个人的价值驱动因素评估描述以及与岗位的价值驱动模型之间的契合程度;与岗位的价值驱动模型之间的契合程度;3、个人的优势和弱势、个人的优势和弱势进一步挑选候选人,并针对入围候选人的优势和弱势进行有针对性的培训计划进一步挑选候选人
60、,并针对入围候选人的优势和弱势进行有针对性的培训计划定制化的培训计划定制化的培训计划46从汇丰银行案例我们可以看出,关键人才管理的首先从汇丰银行案例我们可以看出,关键人才管理的首先要根据未来的业务目标的需要定义关键人才要根据未来的业务目标的需要定义关键人才提高亚太地区提高亚太地区的竞争力的竞争力卓越的客户服务卓越的客户服务发展人民币业务发展人民币业务建立建立 改善亚太地区的水平改善亚太地区的水平客户经理客户经理管理培训生管理培训生技术人才技术人才数据来源:业务目标业务目标关键成功因素关键成功因素关键人才的定义关键人才的定义47其次是制定有针对性的人力资源管理组合,吸引、保其次是制定有针对性的人
61、力资源管理组合,吸引、保留、发展和激励关键人才,下文客户经理管理及管理留、发展和激励关键人才,下文客户经理管理及管理培训生管理提供了一个借鉴的例子培训生管理提供了一个借鉴的例子l客户经理客户经理l招聘招聘l晋升与职业生涯晋升与职业生涯入选的前题条件是诚实正直,关注的能力素质包括成就导向,客户服务意入选的前题条件是诚实正直,关注的能力素质包括成就导向,客户服务意识、沟通能力和成长潜力等,看重销售经验但不一定是银行业的,对招聘识、沟通能力和成长潜力等,看重销售经验但不一定是银行业的,对招聘的职位要求较高,确保质量而非数量,从而降低招聘成本的职位要求较高,确保质量而非数量,从而降低招聘成本新加入员工
62、有可能在三年的时间里从仅仅负责初级产品新加入员工有可能在三年的时间里从仅仅负责初级产品“实习客户经理实习客户经理”,晋升到负责与最重要客户打交道的,处理大量复杂金融产品的,晋升到负责与最重要客户打交道的,处理大量复杂金融产品的“首席客首席客户经理户经理”。此后,可以进一步晋升到分支机构的负责人或销售部门的负责。此后,可以进一步晋升到分支机构的负责人或销售部门的负责人,也可以转向其他的职能领域人,也可以转向其他的职能领域l培训与支持培训与支持针对工作所需的能力()定制培训课程,包括金融专业与法规课程,金融针对工作所需的能力()定制培训课程,包括金融专业与法规课程,金融产品服务知识,以及能力发展相
63、关训练(例如客户需求识别、客户理财策产品服务知识,以及能力发展相关训练(例如客户需求识别、客户理财策略、任职资格等)等。除了持续的内部课程研发之外,持续引进全球最新略、任职资格等)等。除了持续的内部课程研发之外,持续引进全球最新的学习资源的学习资源l薪酬与福利薪酬与福利薪酬包括基本薪资和与业绩挂勾的多项奖金;薪酬包括基本薪资和与业绩挂勾的多项奖金;每年进行薪资调查,维持薪资与奖金制度的竞争性;每年进行薪资调查,维持薪资与奖金制度的竞争性;福利包括医疗和退休福利、购买房屋低息贷款、股票期权、俱乐部会员、福利包括医疗和退休福利、购买房屋低息贷款、股票期权、俱乐部会员、优厚的年假制度、完善的保险计划
64、(包括定期寿险、重大疾病提早给付,优厚的年假制度、完善的保险计划(包括定期寿险、重大疾病提早给付,住院医疗及癌症险,部分险种涵盖配偶、子女、父母及配偶的父母)以及住院医疗及癌症险,部分险种涵盖配偶、子女、父母及配偶的父母)以及全方位员工理财服务。全方位员工理财服务。数据来源:48第四阶段:第四阶段:集中培训集中培训第三阶段:第三阶段:熟悉信贷业务熟悉信贷业务第二阶段:第二阶段: 熟悉交易服务业务熟悉交易服务业务其次是制定有针对性的人力资源管理组合,吸引、保其次是制定有针对性的人力资源管理组合,吸引、保留、发展和激励关键人才,下文客户经理管理及管理留、发展和激励关键人才,下文客户经理管理及管理培
65、训生的管理提供了一个借鉴的例子(续)培训生的管理提供了一个借鉴的例子(续)第一阶段:第一阶段:熟悉个人银行业务熟悉个人银行业务在大陆分行从事为在大陆分行从事为期四个月的个人银期四个月的个人银行业务;行业务;融入汇丰文化;融入汇丰文化;了解如何高质量地了解如何高质量地服务客户,分行如服务客户,分行如何运作;何运作;熟悉汇丰的产品和熟悉汇丰的产品和分支机构网分支机构网在大陆分行从事为在大陆分行从事为期八个月的交易服期八个月的交易服务务( )工作;工作;进行文件处理;进行文件处理;熟悉国家间和公司熟悉国家间和公司间的交易情况间的交易情况在香港从事为期一在香港从事为期一年的公司信贷业务;年的公司信贷业
66、务;熟悉信贷程序;熟悉信贷程序;了解如何建立和维了解如何建立和维护客户关系;护客户关系;知晓如何进行风险知晓如何进行风险评估评估在成功地完成前面在成功地完成前面三阶段的工作后将三阶段的工作后将在英国的培训中心在英国的培训中心进行为期七周的脱进行为期七周的脱产培训;产培训;香港培训中心将长香港培训中心将长期提供培训,来为期提供培训,来为个人长期职业生涯个人长期职业生涯的发展提供支持的发展提供支持管理培训生管理培训生 :(银行家发展项目:(银行家发展项目 ):银行家发展项目为期两年,目的是将刚毕业的大学生综合掌握银行业知识,提银行家发展项目为期两年,目的是将刚毕业的大学生综合掌握银行业知识,提高分
67、析决策能力和人员管理能力。该项目还将长期帮助新员工从商业银行的通高分析决策能力和人员管理能力。该项目还将长期帮助新员工从商业银行的通材发展为高级管理人才,共分四个阶段。材发展为高级管理人才,共分四个阶段。数据来源:49对于人力资源规划的管理模式,可以从下面对于人力资源规划的管理模式,可以从下面四种方法中进行选择四种方法中进行选择按照总部与分子公司管控的紧密程度,总部的人力资源管理可分为四种模式。按照总部与分子公司管控的紧密程度,总部的人力资源管理可分为四种模式。松散管理型松散管理型政策指导型政策指导型操作指导型操作指导型全面管理型全面管理型总部对分子公司基本没有管控,或者只有框架性地政策指导分
68、子公司自行决定并实施各自的人力资源策略及运作方法总部对分子公司进行人力资源管理政策的指导分子公司在总部统一人力资源政策下进行各自的管理操作总部不仅对分子公司进行人力资源管理政策的指导并在具体操作层面上给予指导分子公司在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一总部对分子公司的人力资源进行直接管理分子公司只需要在总部总部的管理下具体执行各分子公司完全按照自身特点针对性的决定其人力资源管理策略和模式特特点点优优点点不同的人力资源模式阻碍了全公司间的人员流动,不利于合理的人员配置造成类似业务单元间的不公平总部对分子公司控制力度弱缺缺点点总部通过人力资源管理政策的指导更好的贯彻实施总部人才管理策略,便于人
69、才流动总部与分子公司在人力资源管理方面分工明确,效率提高总部对分子公司的控制力度加强统一的人力资源管理政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点对总部人力资源管理的能力提出较高要求各分子公司间能够保持人力资源管理政策的一致性,便于人才的流动提高总部对分子公司的管控力度统一的人力资源政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点总部的在人力资源操作方面的管控深度需明确界定完全地贯彻执行总部的人力资源管理策略公司内部的人力资源管理具有完全的一致性总部的管理难度大难以兼顾不同业务的特点50我们建议我们建议A A公司总行人力资源规划处根据组织设计结公司总行人力资源规划处根据组织设计结构和员工类型的不同,采取不
70、同的管理模式构和员工类型的不同,采取不同的管理模式类型类型松散松散 管理型管理型政策政策 指导型指导型操作操作 指导型指导型全面全面 管理型管理型各分行人员总量 各分行高层管理人员数量 各分行关键员工数量 各分行其它员工数量 现有组织结构现有组织结构事业部制的组织结构(矩阵式)事业部制的组织结构(矩阵式)逐逐步步放放权权的的过过程程类型类型松散松散 管理型管理型政策政策 指导型指导型操作操作 指导型指导型全面全面 管理型管理型各分行人员总量各分行高层管理人员数量各分行关键员工数量各分行其它员工数量 A公司目前属于直线式的组织结构,各分行仍处于业务发展期,总行人力资源规划处需要对各分行的人员总量
71、以及高层管理人员数量及关键员工进行全面管理,而对于其他员工的配置,可在较大程度上放权根据员工类型的不同,采用不同的授权方式根据员工类型的不同,采用不同的授权方式当未来组织结构转变成事业部制的时候,除了高层管理人员需要严格控制外,对于各分行的人员总量、关键员工的数量可适当放权给各事业部,对于其他员工的配置,可以较大程度放权51目目 录录 1 1、前言、前言 2 2、A A公司人力资源规划现状分析公司人力资源规划现状分析 3 3、A A公司员工队伍现状分析公司员工队伍现状分析 4 4、A A公司员工队伍规划及管理建议公司员工队伍规划及管理建议 5 5、A A公司人力资源管理提升计划公司人力资源管理
72、提升计划附录:附录:A A公司人力资源管理与最佳实践对比公司人力资源管理与最佳实践对比52人力资人力资源理念源理念在制定人力资源管理提升计划之前,在制定人力资源管理提升计划之前,A A公司首先应树立明确的人力资公司首先应树立明确的人力资源管理理念源管理理念, ,这是因为仅靠薪酬并不能完全决定人才的去留,而组织这是因为仅靠薪酬并不能完全决定人才的去留,而组织先进的人力资源理念才是留住人才、用好人才的关键因素先进的人力资源理念才是留住人才、用好人才的关键因素灵活灵活授权授权标准标准奖励奖励团队团队明确明确l规章制度不能束缚人才的创造力 l给人才必要的权力 l不仅要有,而且要统一l付出要有回报,并且
73、要公平 l指员工知道企业的前景,明白这前景与自己的关系及老板对自己的期望 l指员工是否为自己的企业而自豪,是否能够互助成功地吸引和保留人才的组织的人力资源理念有六个共同点,即:标准、奖成功地吸引和保留人才的组织的人力资源理念有六个共同点,即:标准、奖励、明确、团队、灵活和授权,其中最重要的是励、明确、团队、灵活和授权,其中最重要的是“标准标准“和和“明确明确” ” 数据来源: 人力资本研究53借鉴:汇丰银行的人力资源管理理念借鉴:汇丰银行的人力资源管理理念以公平公正的方式对待同仁以公平公正的方式对待同仁_ _标准标准重视人才的培育,以符合集团永续发展的需求重视人才的培育,以符合集团永续发展的需
74、求_ _明确明确提供公平、均等的工作机会提供公平、均等的工作机会- -标准标准创造并维持一个安全而健康的工作环境创造并维持一个安全而健康的工作环境以公开而坦然的态度对待员工以公开而坦然的态度对待员工- -标准标准以能力与表现作为遴选及升迁的基础以能力与表现作为遴选及升迁的基础- -奖励奖励适度地肯定及回馈个人之能力与表现适度地肯定及回馈个人之能力与表现- -明确明确建立一个以实践集团目标为导向的企业文化建立一个以实践集团目标为导向的企业文化- -明确明确营造一个鼓励创新与自动自发精神的环境营造一个鼓励创新与自动自发精神的环境- -授权、灵活授权、灵活致力于充份发展员工之潜能致力于充份发展员工之
75、潜能- -灵活灵活凝聚企业之向心力与团队精神凝聚企业之向心力与团队精神- -团队团队数据来源:54我们建议我们建议A A公司树立以下人力资源管理理念公司树立以下人力资源管理理念人才是人才是A A公司发展的核心动力。人力资本的开发是每一位管理者公司发展的核心动力。人力资本的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。所有责无旁贷的任务。所有A A公司成员均秉持以下共同的价值观以建立公司成员均秉持以下共同的价值观以建立成功的人力资源政策成功的人力资源政策通过业绩导向的薪酬和卓越的职业发展制度吸引、保留和激励最通过业绩导向的薪酬和卓越的职业发展制度吸引、保留和激励最优秀的人才优秀的人才- -明确明确坚持坚持“
76、有能者委以职,有功者授以禄有能者委以职,有功者授以禄”的公正奖励原则的公正奖励原则- -奖励奖励为员工提供发挥创造力的充分自主的空间为员工提供发挥创造力的充分自主的空间- -授权、灵活授权、灵活当出现岗位空缺时,优先考虑内部人员当出现岗位空缺时,优先考虑内部人员- -明确明确通过持续的培训提升人力资本,帮助员工实现自我价值通过持续的培训提升人力资本,帮助员工实现自我价值- -明确明确建立具创意性的合作气氛,发展良好的工作关系建立具创意性的合作气氛,发展良好的工作关系- -团队团队客户对我们的尊重来自于我们对员工的尊重客户对我们的尊重来自于我们对员工的尊重关注每一位员工的生理和心理健康关注每一位
77、员工的生理和心理健康坦诚与有效的沟通是我们进步的必由之路坦诚与有效的沟通是我们进步的必由之路55人力资源管理职能的发展趋势为人力资源管理职能的发展趋势为A A公司人力资公司人力资源管理的提升指明了方向源管理的提升指明了方向股东价值股东价值10% 战略功能战略功能30%服务模式服务模式60%行政业务行政业务注:具体的比例数值仅为示例注:具体的比例数值仅为示例目前目前未来未来30%行政业务行政业务50% 服务模式服务模式20% 战略功能战略功能实现人力资本管理实现人力资本管理员工员工“核心核心”能力的发展能力的发展“知识性员工知识性员工”的发展的发展人才的获得、发展、合理配置与评估人才的获得、发展
78、、合理配置与评估提供有效的人力资源服务提供有效的人力资源服务 提供传统的人力资本服务提供传统的人力资本服务适应业务的变化适应业务的变化开展新的人力资本服务开展新的人力资本服务进行人力资源行政事务进行人力资源行政事务人事管理人事管理薪酬计算薪酬计算福利发放福利发放.56减少日常行政管理和事务工作的时间是实现改减少日常行政管理和事务工作的时间是实现改进进A A公司人力资源管理水平的方向公司人力资源管理水平的方向角色角色行政业务服务模式战略功能内涵内涵主要工作主要工作行政管理行政管理内部咨询内部咨询/ /专家专家业务战略伙伴业务战略伙伴重复性的日常行政事务重复性的日常行政事务的处理的处理对公司业务了
79、解的要求对公司业务了解的要求程度甚低程度甚低工作量很大工作量很大以服从为导向以服从为导向人力资源项目的设计和人力资源项目的设计和开发开发优化服务优化服务/ /作业流程作业流程理清组织中的资源配置理清组织中的资源配置工作量中等工作量中等主动应对主动应对需要对公司的业务进需要对公司的业务进行较深入的了解行较深入的了解完全从业务的需求进完全从业务的需求进行制度设定行制度设定工作量较少工作量较少预测并主动应对预测并主动应对人事管理人事管理福利安排福利安排薪资管理薪资管理职位管理职位管理人力资源管理信息人力资源管理信息化化培训与发展培训与发展人才甄选和招聘人才甄选和招聘人力资源流程信息人力资源流程信息化
80、化职业生涯管理职业生涯管理员工能力模型员工能力模型员工自助服务员工自助服务人力资源规划人力资源规划组织发展组织发展转变管理转变管理领导力发展领导力发展绩效管理绩效管理知识管理知识管理人力资源部组织设计需要进一步改进以支持人力资源部组织设计需要进一步改进以支持上述变革的实现上述变革的实现人力资源部总经理内部客户经理招聘经理培训经理绩效管理经理薪酬福利经理信息系统管理经理人事管理经理人力资源规划(开发)经理助理内部客户经理助理招聘经理助理培训经理助理绩效管理经理助理薪酬福利经理助理信息系统管理经理助理人事管理经理助理人力资源规划(开发)经理人力资源专员人力资源专员人力资源专员人力资源专员人力资源专
81、员人力资源专员人事管理专员人力资源专员公司业务个人业务同业业务信用卡业务其他人力资源部员工将分为三类人员:人力资源部员工将分为三类人员:人力资源管理专家:具有一项或多项人力资源管理核心技能的专业人员,负责提人力资源管理专家:具有一项或多项人力资源管理核心技能的专业人员,负责提供人力资源专业服务;供人力资源专业服务;内部客户专家:具有一种或多种银行关键业务或职能部门经验的的专业人员,负内部客户专家:具有一种或多种银行关键业务或职能部门经验的的专业人员,负责识别和沟通内部客户需求;责识别和沟通内部客户需求;人事管理人员:此类员工对技能和经验的要求可以降低人事管理人员:此类员工对技能和经验的要求可以
82、降低临时性项目小组:临时性项目小组:当内部客户出现了对某项人力资源工作的要求时,如建立员工能力模型,将由内当内部客户出现了对某项人力资源工作的要求时,如建立员工能力模型,将由内部客户专家和人力资源管理专家共同组建临时性的项目小组部客户专家和人力资源管理专家共同组建临时性的项目小组注:具体处室的设置仅供参考注:具体处室的设置仅供参考58提升人力资源管理水平的另一个方向是是根据人力资提升人力资源管理水平的另一个方向是是根据人力资源管理职能的不同确定不同的职能模式,从而提高工源管理职能的不同确定不同的职能模式,从而提高工作效率、减少管理成本作效率、减少管理成本l提升人力资源管理水平的另一个方向是是根
83、据人力资源管理职能的不同确定不同的职能模式,从而提高工作效率、减少管理成本。l根据有关分析,外包服务和建立共享服务中心是人力资源服务方式重要发展趋势。根据对国际知名公司的调查结果,25的公司计划将部分人力资源管理进行外包,已采取外包服务的公司中,91的公司对服务结果感到满意。类别类别人力资源管理模块人力资源管理模块(示例)(示例)外包或与外界进行合作的业务 人事档案管理 职业经理人的招聘 临时用工的招聘建立内部共享服务中心的业务 人事档案管理 老干部管理 员工培训 员工招聘员工自助服务 员工福利管理 个人基本信息维护各分行人力资源部门处理业务 员工绩效管理 岗位信息管理 员工工资管理总行人力资
84、源部门直接处理业务人力资源规划高层管理人员管理关键人员管理数据来源: 59我们在对比我们在对比A A公司与国际人力资源管理最佳实践的基公司与国际人力资源管理最佳实践的基础上,制定人力资源管理提升计划础上,制定人力资源管理提升计划l我们对以下方面进行国际人力资源管理最佳实践和A公司人力资源管理现状对比:人力资源管理愿境和使命人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利安排培训与发展人力资源管理信息化人力资源管理专业能力人力资源规划员工能力模型领导力发展与继任管理绩效管理职位管理策略策略实务实务/ /制度制度基础基础/ /工具工具组织发展转变管理知识管理职业 生涯管理12345678910111213141
85、5161760A A公司人力资源管理现状对比总结公司人力资源管理现状对比总结l现状对比结果表明,A公司目前大部分人力资源管理工作的制度建立和执行情况距国际最佳实践还有很大差距,详细对比结果参见附录制度完备4人才甄选和招聘10员工能力模型13组织发展17人力资源专业能力提升6项57人事管理福利安排1项制度部分建立执行部分到位执行到位完全未执行制度完全缺乏5711186341017131人力资源管理愿境和使命11领导力发展与继任管理2项14转变管理15知识管理141591236人力资源规划薪酬管理8培训与发展8项9职业生涯管理12绩效管理16人力资源管理信息化16制度或技能或制度或技能或观念存在与
86、否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进2职位管理261根据薄弱性和紧迫性分析根据薄弱性和紧迫性分析, ,我们为我们为A A公司人力资公司人力资源管理提升提出以下建议源管理提升提出以下建议相对薄弱性相对薄弱性相相对对紧紧迫迫性性低强弱12职位管理人力资源规划34绩效管理56人才甄选与招聘78人事管理薪酬管理910福利安排11职业生涯管理员工能力模型高1213领导力发展与继任管理转变管理培训与发展人力资源管理远景和使命组织发展14知识管理151234567891011121315精细管理精细管理迅速提升迅速
87、提升着手准备着手准备保持现状保持现状1462A A公司人力资源管理改进规划公司人力资源管理改进规划l针对结合A公司人力资源管理的发展方向和现状分析,我们制定了A公司的人力资源管理的下一步改进规划:迅速提升改改进进模模块块领导力发展与继任管理组织发展转变管理知识管理人力资源管理愿境和使命人才甄选与招聘员工能力模型职位管理人力资源规划薪酬与福利培训与发展职业生涯管理绩效管理精细管理着手准备提升人力资源管理人员的专业素质运用人力资源管理信息化工具提高效率基基础础工工作作63迅速提升模块的行动方案(一)迅速提升模块的行动方案(一)vA公司人力资源部门根据公司对人力资源管理的要求,进一步明确人力资源管理
88、的愿境、使命和角色定位v在以上的基础上,明确总部与各分行人力资源管理之间的角色分工建立人力资源管理的愿境和使命具体行动计划步骤具体行动计划步骤改进工作改进工作v建立符合A公司战略目标的能力模型可以有助于明确对各层级、各岗位的能力、专业知识要求,为实现人岗匹配提供客观标准,也为进行培训、招聘等人力资源管理工作提供策略依据v能力模型包括根据公司的战略发展目标和人力资源规划中对人才能力的要求确定的核心能力要求( )和根据对公司岗位族群分类的专业能力模型( )v专业能力模型的建立是明确员工的上岗要求,明确培训要求和制定绩效计划中能力发展计划的重要基础,十分重要建立能力模型64迅速提升模块的行动方案(二
89、)迅速提升模块的行动方案(二)v定义对岗位大致的能力要求,更新所有职位说明书中对职位的要求v运用相关能力测评工具,进行能力测评,对比现状和其所在岗位基本能力的要求,确定不同的在岗人员与岗位要求匹配程度的层次v优秀者:保留,激励,重点培养v合格者:留用,提升,待遇保障v不合格者:培训,指导,绩效管理,转岗,v重点进行对关键岗位族群的人才测评和甄选,帮助实现关键岗位族群的人岗匹配v根据专业能力模型对岗位的要求,制定适合的招聘流程,选择合适的招聘工具,提高人才招聘的科学性和准确性v重点加强关键岗位的人才选拔、招聘和储备流程和制度。根据关键岗位能力的要求,建立合理的内部选拔和储备机制;拓宽外部招聘渠道
90、,运用科学的测评工具确定人才提高人才甄选和招聘的效度具体行动计划步骤具体行动计划步骤改进工作改进工作65精细管理模块的行动方案(一)精细管理模块的行动方案(一)进行人力资源规划v根据A公司制定的战略发展目标,制定整体的人力资源规划v分析公司战略对人员数量和素质的需求v划分职位族,了解银行不同类别员工的数量和素质的现状v分析以上二者之间的差距v制定人力资源规划方案,包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式、对于差距的弥补方式等具体行动计划步骤具体行动计划步骤改进工作改进工作提高薪酬与福利的激励效果v针对公司的管理层、关键岗位和关键员工进一步细化公司激励性薪酬办法,例如长期激励薪酬、特殊专业津贴
91、等制度v根据公司保留关键人才的需要,可以针对关键人才的福利需求,由其选择相关的福利项目,实施灵活的福利政策,进一步完善激励制度v根据灵活的福利政策实施的效果,逐步将范围由关键人才向所有员工过渡66精细管理模块的行动方案(二)精细管理模块的行动方案(二)完善培训体系v根据专业能力模型对不同层级和不同岗位能力的要求,制定公司培训体系,有针对性地通过培训提高员工的能力v利用培训体系,配合绩效管理体系,实施员工能力发展计划具体行动计划步骤具体行动计划步骤改进工作改进工作进行职业生涯管理v职业发展生涯的设计有利于提升员工满意度,根据公司的需要确定需要确定职业发展生涯的岗位族群,为这些岗位族群进行职业发展
92、生涯的设计67精细管理模块的行动方案(三)精细管理模块的行动方案(三)改进职位管理v根据业务的变化不断更新和完善职位说明书及职位对人的各项素质的要求v通过科学的工具对职位进行评估,明确职位之间的相对重要性,为薪酬设计建立公平的基础具体行动计划步骤具体行动计划步骤改进工作改进工作改进绩效管理v建立基于平衡计分卡的全面绩效管理体系,平衡短期目标和长期发展v通过业务流程分析确定每个岗位的,建立完善的个人绩效管理体系v注重多方位的绩效评估和反馈,建立绩效沟通文化68着手准备模块的行动方案(一)着手准备模块的行动方案(一)v根据银行业务发展的要求确定领导力模型v运用一定的工具,对银行各级管理者进行领导力
93、测评v根据存在的不同差距的状况,制定领导力发展计划v根据领导力能力模型对不同层级管理层的能力要求,明确公司管理层提拔的规则和流程,以制度和流程保证公司管理层提拔的规范性和科学性,帮助实现管理层的“人岗匹配”管理领导力提升具体行动计划步骤具体行动计划步骤改进工作改进工作实施知识管理v建立公司内部人力资源管理最佳实践数据库,进行人力资源管理系统内部的知识管理,为专业人员之间的知识传授提供工具和保障v推动公司内部其他职能的知识管理,实现专业能力的共享69着手准备模块的行动方案(二)着手准备模块的行动方案(二)参与组织发展v加深对银行业务管理和发展目标的理解,从银行发展对人力资源的要求出发,提出组织发
94、展的需求,参与进行组织有效性的优化,包括各层级组织结构、治理模式、职责分工和相关管理制度的修正v和员工进行组织发展目的、方式等的沟通,加大员工在组织发展中的参与程度进行转变管理v人力资源部需在企业文化的管理和核心价值观的维护方面扮演更重要的角色v人力资源部逐步加强自身在整合过程中转变管理的推动,做好员工在转变过程中的沟通和协调,并通过培训等手段帮助员工发展自身,适应公司转变具体行动计划步骤具体行动计划步骤改进工作改进工作70基础工作改进行动方案(一)基础工作改进行动方案(一)具体行动计划步骤具体行动计划步骤改进工作改进工作提升人力资源管理人员的专业素质v根据人力资源管理的定位和发展战略,结合银
95、行的核心能力模型,确定人力资源管理队伍的能力要求,包括相关的专业知识,技能,素质和能力,盘点目前各分行人力资源管理队伍的能力现状,分析能力现状和要求之间的差距,确定提高和发展的需要v建立各分行人力资源管理专业人员之间的联系,形成专业队伍系统内部的知识交流和分享;根据各期规划的工作要求,对各分行人力资源管理的专业人员进行相关课题的培训。v可以加大人力资源管理专业人员的在各期改进规划中方案的设计、新制度的建立,培训和实施和推广工作的参与程度,通过实践提升专业能力71基础工作改进行动方案(二)基础工作改进行动方案(二)具体行动计划步骤具体行动计划步骤改进工作改进工作运用人力资源管理信息化工具提高效率
96、v加快人力资源管理项目核心模块的实施和推广,实现人力资源信息储存和基础实务的标准化v同时,通过人力资源管理信息化项目的实施,进行人力资源管理流程的改进和优化v配合各期进行的专业能力模型、招聘、培训、职业发展和激励性薪酬工作,进一步实施以上工作在中的信息化v配合公司的实施和推广,逐步实现人力资源管理信息化的最高级阶段-员工自助服务,人力资源部专业人员在行政事务处理方面的工作时间和精力进一步减少72目目 录录 1 1、前言、前言 2 2、A A公司人力资源规划现状分析公司人力资源规划现状分析 3 3、A A公司员工队伍现状分析公司员工队伍现状分析 4 4、A A公司员工队伍规划及管理建议公司员工队
97、伍规划及管理建议 5 5、A A公司人力资源管理提升计划公司人力资源管理提升计划附录:附录:A A公司人力资源管理与最佳实践对比公司人力资源管理与最佳实践对比73说明说明l以下我们主要从人力资源管理策略,管理实务/制度,管理基础/工具三个层面共17个方面对A公司的人力资源管理现状进行全面审视和对比,旨在找到差距,为找到改进方向提供依据l以下分析中对人力资源管理现状的理解主要基于本项目中对总行和三家试点分行的现状了解,以及和人力资源管理从业人员、相关管理层、员工的交流和探讨;最佳实践的作法主要来源于华信惠悦公司内部的最佳实践数据库l但是,由于受到时间的限制,我们无法A公司各分行人力资源管理现状进
98、行全面深入的了解;同时也由于各分行管理的现状不尽一致,我们仅基于A公司人力资源管理的整体状况与最佳实践进行对比74A A公司与国际人力资源管理最佳实践对比公司与国际人力资源管理最佳实践对比l我们对以下方面进行国际人力资源管理最佳实践和A公司人力资源管理现状对比:人力资源管理愿境和使命人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利安排培训与发展人力资源管理信息化人力资源管理专业能力人力资源规划员工能力模型领导力发展与继任管理绩效管理职位管理策略策略实务实务/ /制度制度基础基础/ /工具工具组织发展转变管理知识管理职业 生涯管理123456789101112131415161775人力资源管理最佳实践人力资
99、源管理最佳实践国际先进人力资源管理最佳实践对比国际先进人力资源管理最佳实践对比模块模块A A公司现状公司现状建立和公司组织业务发展愿境相一致的愿境和使命,该愿境应该是在组织运作的一定时期内,可达到且可衡量;例如:“以优越的服务水平为业务提供杰出的支撑”“积极响应员工需求,实现组织有效性,帮助员工最终达成优异的绩效” 人力资源管理愿境和使命 ()总行尚未建立明确的人力资源管理愿境和使命,人力资源管理理念不够先进制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进176人力资源管理最佳实
100、践人力资源管理最佳实践国际先进人力资源管理最佳实践对比国际先进人力资源管理最佳实践对比模块模块A A公司现状公司现状根据公司组织结构设置情况,进行业务流程分析,为设定合理的职位管理提供基础:进行职位分析界定职位要求调整职位设定进行职位评估职位管理 ( )目前A公司处于快速发展期,组织结构和岗位设置处于不稳定状态,这给职位管理带来了一定难度A公司需要在明确组织结构的前题下通过业务流程分析合理设置职位A公司缺乏科学的评估手段评估职位对银行的重要性制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观
101、念尚未引进277人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践国际先进人力资源管理最佳实践对比国际先进人力资源管理最佳实践对比模块模块A A公司现状公司现状须根据公司的发展战略目标确定人力资源管理的发展战略方向明确公司的业务发展对人力资源的数量、素质和配置方式的需求掌握人力资源的供给状况,包括目前公司拥有的人力资源以及市场上相关人力资源的数量和能力状况确定公司人力资源管理的发展方向,以满足公司业务发展对人力资源的需求人力资源规划 ( )A公司已经制定了基本符合业务发展需要的员工动态配置管理办法A公司缺乏对现有人员能力层次的分析A公司缺乏战略层次的人力资源规划,以支持未来业务发展对人才的需要,并提高员
102、工费用使用的经济性制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进378人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践国际先进人力资源管理最佳实践对比国际先进人力资源管理最佳实践对比模块模块A A公司现状公司现状必须确定在符合公司发展愿境的能力,实现和公司业务发展相一致的人力资本须清晰界定各岗位必须具备的知识、技巧和能力确认合格的内外部应聘者,实现人岗匹配根据员工的能力发展情况进行人才甄选和提拔人才甄选/招聘 ( )尚未建立和公司战略相一致的能力模型对各岗位需要的能力尚未进行清晰的界定
103、,在人才的甄选、任用、提拔上缺乏科学的依据缺乏系统的符合民生能力需要的甄选工具,招聘的信度和效度缺乏保证制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进479人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践国际先进人力资源管理最佳实践对比国际先进人力资源管理最佳实践对比模块模块A A公司现状公司现状制定各项人事制度和管理流程,创造并保持一个健康积极的工作环境部分非重要人事管理职能外包保证员工合法、安全的工作条件和工作环境人事管理()目前A公司基本建立了比较完整的人事管理制度部分人事管理职
104、能可以适当外包制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进580人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践国际先进人力资源管理最佳实践对比国际先进人力资源管理最佳实践对比模块模块A A公司现状公司现状必须明确在符合公司文化和人力资源管理策略的薪酬哲学,并由此制定相应的薪酬管理制度以市场化为基础的薪酬制度将薪酬和绩效、能力进行挂钩根据职位的性质和人才的特殊性设定薪酬组合,激励员工工作积极性薪酬管理 ()从外部公平来看公司缺乏一年一度薪酬的市场调查,尚未建立起基于市场的薪酬机制从内
105、部公平来看公司缺乏基于职位重要性的职位价值评估,薪酬水平制定缺乏科学基础制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进681人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践国际先进人力资源管理最佳实践对比国际先进人力资源管理最佳实践对比模块模块A A公司现状公司现状必须提供一整套能够吸引和保留员工的福利安排在招聘时向新员工推介公司富有竞争力的福利安排具有吸引力的退休计划或利润分享计划重视各种医疗福利,并可供员工选择提供灵活的病假制度和合理的带薪休假制度福利安排 ()按照国家和当地政府规
106、定的各项福利政策进行福利安排;并有一定的补充福利安排缺少有吸引力的退休计划,福利制度的员工沟通不足,员工对银行福利政策缺乏充分的了解制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进782人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践国际先进人力资源管理最佳实践对比国际先进人力资源管理最佳实践对比模块模块A A公司现状公司现状通过培训和能力发展开辟职业发展道路使员工更新员工的知识结构提供给员工以各种培训机会,使其增强业务技能,行业知识,以满足公司发展的需要鼓励轮岗和跨领域的培训经常安排时
107、间对员工进行指导和回顾根据员工绩效而不是在公司的资历进行晋升和提拔培训和发展 ( & )不缺乏培训设施和培训机会;但大多未从公司的需求出发,结合岗位能力的要求制定科学合理培训管理体系对日常的绩效指导和职业发展指导不够重视缺乏针对关键员工的定制化的培训方案制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进883人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践国际先进人力资源管理最佳实践对比国际先进人力资源管理最佳实践对比模块模块A A公司现状公司现状为公司内知识型员工设计职业发展道路,提高员
108、工满意度从新员工入职开始就指为其指明清晰的职业发展通道,并提供充分的自主选择的空间根据公司内知识型岗位的员工提供职业生涯设计的咨询和服务,提高员工满意度,增强对公司的忠诚度职业生涯管理 ( )当前员工晋升的通道仅限于管理通道A公司人力资源规划处正在制定各职位簇的职务管理办法,规定了业绩和能力标准,正在准备实施阶段目前尚缺乏员工职业生涯管理的沟通和服务制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进984国际先进人力资源管理最佳实践对比国际先进人力资源管理最佳实践对比人力资源管理最
109、佳实践人力资源管理最佳实践模块模块A A公司现状公司现状建立符合公司战略目标的能力模型,以明确对各层级、各岗位的能力、专业知识要求,为实现人岗匹配提供客观标准,也为进行培训、招聘等人力资源管理工作提供策略依据能力模型包括根据公司的战略发展目标和人力资源规划中对人才能力的要求确定的核心能力要求( )和根据对公司岗位族群分类的专业能力模型( )专业能力模型的建立是明确员工的上岗要求,明确培训要求和制定绩效计划中能力发展计划的重要基础,十分重要员工能力模型 ()人力资源项目已建立了A公司员工的核心能力模型以及公司业务部、会计结算部和人力资源部三个部门的专业能力模型A公司人力资源部需要进一步建立其他部
110、门的专业能力制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进1085人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践国际先进人力资源管理最佳实践对比国际先进人力资源管理最佳实践对比模块模块A A公司现状公司现状必须制定为适应公司业务战略发展的领导力模型,重点提升公司管理层的能力,促进其观念转变建立合乎业务战略和公司核心能力的领导力模型分析现状和领导力模型要求之间的差距利用公司的培训管理系统,制定相应的领导力发展计划领导力发展与继任管理 ( )目前银行对后备干部的管理比较重视,但尚缺乏科学
111、的工具目前缺乏针对领导人能力差距的定制化的领导力发展培训制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进1186人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践国际先进人力资源管理最佳实践对比国际先进人力资源管理最佳实践对比模块模块A A公司现状公司现状必须建立符合公司战略目标的绩效管理制度建立可以衡量的量化目标体系根据公司整体的战略决定各层级、员工的绩效目标将个人的绩效指标和公司的业务目标相联系鼓励个人承担责任,并将绩效管理的职责赋予给各级管理层绩效管理( )管理指标过多关注短期利益,
112、不利于公司实现“百年老店”的远景目标,需要建立基于平衡积分卡的全面绩效管理体系;目前缺乏完善的个人绩效管理体系;尚未建立基于绩效的反馈和沟通文化制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进1287人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践国际先进人力资源管理最佳实践对比国际先进人力资源管理最佳实践对比模块模块A A公司现状公司现状为公司组织变革提供员工基础:将员工纳入到组织结构设计的流程中,在组织结构进行变化之前向员工进行充分沟通,告知组织结构变化的需求和原因在重新进行组织结构
113、调整之前,定义清楚愿境、核心能力和业务流程组织发展( )大多数部门对于组织结构调整的原因需求缺乏沟通,信息透明度不够人力资源部门在组织结构调整的过程中参与程度不够制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进1388人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践国际先进人力资源管理最佳实践对比国际先进人力资源管理最佳实践对比模块模块A A公司现状公司现状管理公司文化并使其支撑未来业务的需求:人力资源部扮演组织核心价值观的维护者的角色,管理公司文化在人力资源部门内部建立转变管理的职能,
114、使成为“促成者”和“建议者”,而不是仅仅是“政策制定者”或“秘书”建立促成转变的机制并排除阻碍转变的因素教会员工如何运用工具去适应转变转变管理( )人力资源部尚不具备该项职能制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进1489人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践国际先进人力资源管理最佳实践对比国际先进人力资源管理最佳实践对比模块模块A A公司现状公司现状充分利用组织内外部的资源进行知识管理,转化个人知识为组织知识,创造学习型组织:运用科学的知识管理工具和手段在公司内部建立
115、知识管理数据库,以支撑公司的人才发展可以通过知识管理数据库辅助进行培训和能力提升知识管理成为公司内部智力资本传呈的有利载体知识管理( )目前正在建设中的项目,将建立内部知识库,以促进知识的共享和员工培训目前尚无系统化的知识管理制度,知识与经验的保护、提炼和传递尚未形成机制,不利于有计划地提升人力资本的价值制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进1590人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践国际先进人力资源管理最佳实践对比国际先进人力资源管理最佳实践对比模块模块A A公司
116、现状公司现状人力资源信息流的集中化保证人力资源管理者集中精力进行战略规划的工作:将薪资,人事,福利信息放入相同的数据库;通过单一渠道控制员工档案信息,将日常的人力资源事务自动化建立员工服务中心,通过终端实现网上应聘;允许员工更新系统中的个人信息;允许员工通过电话或网上选择福利项目的角色从过去的“记录维护人员”变成其他员工的福利咨询顾问 人力资源管理信息化()目前A公司正在通过软件实现人力资源信息电子化和员工自助服务,提高行政事务的准确度和效率制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观
117、念尚未引进1691人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践国际先进人力资源管理最佳实践对比国际先进人力资源管理最佳实践对比模块模块A A公司现状公司现状HR必须建立为服务未来客户需求的能力,确定服务组织的关键成功因素界定人力资源管理从业人员所需要的专业素质和能力评估目前人力资源管理从业人员的素质差距,有计划地进行培训,提升能力人力资源管理能力提升(HR Capability Enhancement)当前的人力资源管理项目正在帮助界定人力资源管理从业队伍本身应该具备的能力和素质缺乏对现有人力资源队伍的能力素质的分析目前人力资源部员工较多从事事务性工作,需要专门的培训进行能力提升制度或技能或制度或技能或观念存在与否观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进1792