985高校战略管理NO3

《985高校战略管理NO3》由会员分享，可在线阅读，更多相关《985高校战略管理NO3（91页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第三章 外部环境分析1第三章 外部环境分析第一节战略管理的起源与发展1第二节宏观环境分析2第三节中观环境分析32第三章 外部环境分析学习目标了解宏观环境因素对企业战略的影响；熟悉产品生命周期理论；掌握产业五种竞争力分析模型；了解成功关键因素分析、竞争对手和战略群组分析。3第一节外部环境概述 企业环境是指对企业的管理绩效起潜在影响的外部机构或力量。企业作为一个开放的系统，与它的外部环境之间存在着物质、信息的交换，企业的活动通常都受到其内部环境和外部环境的影响。一、企业环境分析4第一节外部环境概述 外部环境分析可细分为宏观环境分析和中观环境分析。宏观环境分析即从国家层面出发，通过PEST分析和钻石

2、模型等分析宏观政治、经济、文化等因素；二、 企业外部环境分析5第二节宏观环境分析 一般来说，宏观环境因素概括为四类，即政治和法律因素（political and law factors）、经济因素（economical factors）、社会和文化因素（social and cultural factors） 以 及 技 术 因 素（technological factors）。一、 PEST PEST分析6第二节宏观环境分析一、 PEST PEST分析（一） 政治和法律环境分析1.政治环境分析 政治环境是指对企业经营活动具有现实和潜在作用与影响的政治力量、政治制度、政治体制，以及国家的方针、

3、政策，也包括加以限制和要求的法律和法规等。7第二节宏观环境分析一、 PEST PEST分析（一） 政治和法律环境分析2.法律环境分析 法律是政府管理企业的一种手段。一些政治环境对企业行为有直接影响，但一般来说，政府主要是通过制定法律、法规来间接影响企业的活动。8第二节宏观环境分析一、 PEST PEST分析（一） 政治和法律环境分析3.政治和法律环境对企业战略影响的特点（1） 不可测性。企业很难预测国家政治环境的变化。（2） 直接性。国家政治环境直接影响企业的经营状况。（3） 不可逆转性。政治和法律环境一旦影响到企业，就会发生十分迅速和明显的变化，而企业是无法转移这种变化的。9第二节宏观环境分

4、析一、 PEST PEST分析（二） 经济环境分析1.社会经济结构 社会经济结构是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关联的状况。10第二节宏观环境分析一、 PEST PEST分析（二） 经济环境分析2.经济发展水平 经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。反映宏观经济总体状况的关键指标是国民生产总值（gross domestic product，GDP）、人均GDP和经济增长速度。11第二节宏观环境分析一、 PEST PEST分析（二） 经济环境分析3.经济体制 经济体制是指国家经济组织的形式，规定

5、了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过一定的管理手段和方法来调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。12第二节宏观环境分析一、 PEST PEST分析（二） 经济环境分析4.宏观经济政策 经济政策是国家、政党制定的一定时间内经济发展目标实现的战略与策略，包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。13第二节宏观环境分析一、 PEST PEST分析（二） 经济环境分析5.当前经济状况 当前经济状况会影响企业的财务业绩。经济增长率取决于商品和服务需求的总体变化。14第二节宏观环境分析一、 PES

6、T PEST分析（二） 经济环境分析6.其他一般经济条件 其他一般经济条件对企业战略的制定也有重大影响。工资水平、供应商和竞争对手的价格变化等都会影响到产品的生产成本和服务的提供成本及它们的市场情况。15第二节宏观环境分析一、 PEST PEST分析（三） 社会和文化环境分析1.人口因素 人口因素主要包括人口总数、年龄构成、人口分布、人口密度、教育水平、家庭状况、居住条件、死亡率、结婚率、离婚率、民族结构及年龄发展趋势、家庭结构变化等。16第二节宏观环境分析一、 PEST PEST分析（三） 社会和文化环境分析2.社会流动性 社会流动性主要涉及社会的分层情况，各阶层之间的差异及人们是否可在各阶

7、层之间转换，人口内部各群体的规模，财富及其构成的变化，以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等。17第二节宏观环境分析一、 PEST PEST分析（三） 社会和文化环境分析3.消费心理 消费心理对企业战略会产生影响。例如，部分顾客在购物过程中追求有新鲜感的产品，而不仅仅考虑实际需要，因此，企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的需求。18第二节宏观环境分析一、 PEST PEST分析（三） 社会和文化环境分析4.生活方式变化 人们对物质的要求会越来越高，人们对社交、自尊、求知、审美的需要也更加强烈，这些都会导致人们生活方式的变化，从而影响需求的转变。19第二节宏观环境分析一、 PEST

8、PEST分析（三） 社会和文化环境分析5.文化传统 文化传统是一个国家或地区在一较长历史时期内形成的一种社会习惯，是影响经济活动的一个重要因素。20第二节宏观环境分析一、 PEST PEST分析（三） 社会和文化环境分析6.价值观 价值观是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同国家和地区的人们的价值观有所不同。21第二节宏观环境分析一、 PEST PEST分析（四） 技术环境分析1.技术环境的概念 技术环境是指企业所处环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。22第二节宏观环境分析一、 PEST PEST分析（四） 技术环境分

9、析2.技术环境对战略的影响 市场或行业内部和外部的技术趋势与事件会对企业战略产生重大影响。某个特定行业内的技术水平在很大程度上决定了应生产哪种产品或提供哪种服务，应使用哪些设备和如何进行经营管理。23第二节宏观环境分析二、 钻石模型（一） 理论阐述1.生产要素 生产要素包括人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。生产要素被划分为初级生产要素和高级生产要素。24第二节宏观环境分析二、 钻石模型（一） 理论阐述2.需求条件 一般来说，企业对最接近的顾客的需求反应最敏感。需求条件应着重强调本国市场的需求。25第二节宏观环境分析二、 钻石模型（一） 理论阐述3.相关和支持产业 相关和支持产

10、业与优势产业是一种休戚与共的关系，应注意这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。26第二节宏观环境分析二、 钻石模型（一） 理论阐述4.企业战略、结构和同业竞争 创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。27第二节宏观环境分析二、 钻石模型（一） 理论阐述5.机会 机会影响四大要素发生变化。形成机会的情况大致有几种：基础科技的发明创造、传统技术出现断层、外因导致生产成本突然提高（如石油危机）、金融市场或汇率的重大变化、市场需求的剧增、政府的重大决策、战争等。28第二节宏观环境分析二、 钻石模型（一） 理论阐述6.政府 从事产业竞争的是企业，而非政府，竞争优势的创造最终必然

11、要反映到企业上。政府只能提供企业所需要的资源，创造产业发展的环境。29第二节宏观环境分析二、 钻石模型钻石模型在我国产业发展中的作用1.政府层面 我国政府，特别是地方政府对产业竞争力的创造起关键作用，政府依靠手中掌握的软资源和硬资源推动产业发展。30第二节宏观环境分析二、 钻石模型钻石模型在我国产业发展中的作用2.生产要素 目前，我国急缺的是高级生产要素。我国绝大多数产业位于获利低位，因此产业升级的方向是朝向技术专利、品牌服务两个获利高位。31第二节宏观环境分析二、 钻石模型钻石模型在我国产业发展中的作用3.需求条件 我国应灵活应对需求条件，重视国际市场。在珠三角等区域以出口为主的产业，挑剔的

12、客户主要来自于国际市场，国外客户对产品的质量、环保、造型的要求往往都远高于国内客户，因此，要从产品的销路来考虑客户的需求。32第二节宏观环境分析二、 钻石模型钻石模型在我国产业发展中的作用4.机会 现在的机会是我国必须进行产业升级，政府必须积极引导适应新环境的企业发展，实现国家竞争力的飞跃。33第三节中观环境分析一、 行业生命周期1.导入期 导入期的产品用户很少，只有高收入用户会尝试使用新产品。产品虽然设计新颖，但质量有待提高，尤其是可靠性。34第三节中观环境分析一、 行业生命周期2.成长期 在成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的销售量已经得到扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量，并对质量的

13、要求不高。35第三节中观环境分析一、 行业生命周期3.成熟期 成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。在成熟期，市场巨大，但是已基本饱和，新增客户减少，主要靠老客户重复购买。36第三节中观环境分析一、 行业生命周期4.衰退期 处于衰退期时，产品的客户大多很精明，对性价比要求很高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。37第三节中观环境分析一、 行业生命周期四种类型的衰退行业（1） 资源性衰退行业。由于生产所赖以进行的资源枯竭，使该行业无法在原有空间里继续生产。38第三节中观环境分析一、 行业生命周期四种类型的衰退行业（2） 效率性衰退行业。这主要是因为效率低下的比较劣势而引起的行

14、业衰退，原先在甲地具有比较优势的行业，可能因为其技术已扩散到地租、原料、劳力等要素更低廉的乙地而发生比较优势的转移，使甲地的该行业趋于衰退。39第三节中观环境分析一、 行业生命周期四种类型的衰退行业（3） 收入低弹性衰退行业。因需求的收入弹性较低而衰退的行业。40第三节中观环境分析一、 行业生命周期四种类型的衰退行业（4） 聚集过度性衰退行业。因经济过度聚集而引起行业衰退。41第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析 当企业创造了新产品或服务并能够满足顾客的需要时，市场就产生了。在这里，我们将对某种产品或服务有购买欲望的顾客的集合称为市场；与此同时，为提供相同或相似产品或服务的行业也同时诞生

15、了。与市场相对应，我们将提供某种相同或相似产品或服务的企业的集合称为产业。42第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（一） 潜在进入者的进入威胁1.结构性障碍 结构性障碍主要有七种，分别是规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势和政府政策。43第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（一） 潜在进入者的进入威胁1.结构性障碍（1） 规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或服务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或超过最小有效规模经营的现有企业对于新进入企业就有成本优势，从而构成进入障碍。44第三节中观环境分析二、 产

16、业五种竞争力分析（一） 潜在进入者的进入威胁1.结构性障碍（2） 现有企业对关键资源的控制。其一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。45第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（一） 潜在进入者的进入威胁1.结构性障碍（3）现有企业的市场优势。其主要表现在品牌优势上，这是产品差异化的结果。产品差异化是指由于顾客或用户对产品的质量或商标信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的差别。46第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（一） 潜在进入者的进入威胁2.行为性障碍 行为性障碍也称为战略性障碍，是指现有企业对新进入者实施报复手段所形成的

17、进入障碍。报复手段主要有限制进入定价和进入对方领域两类。47第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（二） 替代品的替代威胁（1） 现有企业的产品售价及获利潜力的提高将因替代品的存在而受到限制。48第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（二） 替代品的替代威胁（2） 由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、降低成本来降低售价或使其产品具有特色否则，其销量与利润增长的目标就有可能受挫。49第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（二） 替代品的替代威胁（3） 替代品生产者的竞争强度受产品买主转换成本高低的影响。50第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（三） 供应者、购

18、买者讨价还价的能力1.买方或卖方的集中程度或业务量的大小 当购买者的购买力集中或者购买者的购买对卖方来说是一笔很可观的交易时，该购买者讨价还价的能力就会增加。51第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（三） 供应者、购买者讨价还价的能力2.产品差异化程度与资产专用性程度 当供应者的产品存在差别化，因而替代品不能与所销售的产品相竞争时，供应者讨价还价的能力就会增强；当供应者的产品是标准的或者没有差别，就会增加购买者讨价还价的能力。52第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（三） 供应者、购买者讨价还价的能力3.纵向一体化程度 如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还

19、价中就处于能迫使对方让步的有利地位。53第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（三） 供应者、购买者讨价还价的能力4.掌握信息的程度 当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应商的成本等方面信息时，要比在信息贫乏的情况下掌握更多讨价还价的筹码，购买者将处于更为有利的位置，保证自己能从供应者那里得到最优惠的价格，并可以在供应者声称其经营受到威胁时予以回击。54第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（四） 产业内现有企业的竞争（1） 产业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛。55第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（四） 产业内现有企业的竞争（2） 市场趋于成熟，

20、产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销。56第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（四） 产业内现有企业的竞争（3） 竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低。57第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（四） 产业内现有企业的竞争（4） 产业外部实力强大的企业在接收了该产业中实力薄弱的企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者。58第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（四） 产业内现有企业的竞争（5） 退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。59第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（五） 五种竞争力下的战略选择（5） 退出障

21、碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。60第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（五） 五种竞争力下的战略选择（1） 企业必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把企业与五种竞争力相隔离，从而超过竞争对手。61第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（五） 五种竞争力下的战略选择（2） 企业必须识别在产业中的哪一个细分市场中五种竞争力的影响更少一点，从而采取集中战略。62第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（五） 五种竞争力下的战略选择（3） 企业必须努力去改变这五种竞争力。例如，企业可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价。63第三节中观环境分析二

22、、 产业五种竞争力分析（六） 五种竞争力分析模型的局限性（1） 制定战略者可以了解整个产业的信息，这显然在现实中是难以做到的。64第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（六） 五种竞争力分析模型的局限性（2） 同产业企业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中，企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。65第三节中观环境分析二、 产业五种竞争力分析（六） 五种竞争力分析模型的局限性（3） 产业规模是固定的，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。66第三节中观环境分析三、 产业成功关键因素分析（1） 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？67第三节中观环境分析三、

23、产业成功关键因素分析（2） 产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？68第三节中观环境分析三、 产业成功关键因素分析（3） 产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？69第三节中观环境分析四、 经营环境分析（一） 竞争对手分析1.分析竞争对手的目标 分析与了解竞争对手的目标有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。70第三节中观环境分析四、 经营环境分析（一） 竞争对手分析（1） 分析竞争对手的目标对本企业制定竞争战略的作用。了解竞争对手的目标，才有可能找到每个企业都相对满意

24、的既能达到目的，又不威胁竞争对手的位置。71第三节中观环境分析四、 经营环境分析（一） 竞争对手分析（2） 分析竞争对手的业务单位目标。（3） 分析竞争对手的母公司对其业务单位目标的影响。72第三节中观环境分析四、 经营环境分析（一） 竞争对手分析2.分析竞争对手的假设 了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。73第三节中观环境分析四、 经营环境分析（一） 竞争对手分析（1） 分析竞争对手的假设对本企业制定竞争战略的作用。74第三节中观环境分析四、 经营环境分析迈克尔波特提出以下两条判断目标与假设的方法1.竞争对手在本产业中的经营历史（1） 与相对近期的情况相比，当前竞争对手的财务

25、状况和市场占有率如何？75第三节中观环境分析四、 经营环境分析迈克尔波特提出以下两条判断目标与假设的方法1.竞争对手在本产业中的经营历史（2） 竞争对手在市场上的历史情况如何？其在哪个市场上遭受失败或重创，因而不大可能卷土重来？76第三节中观环境分析四、 经营环境分析迈克尔波特提出以下两条判断目标与假设的方法1.竞争对手在本产业中的经营历史（3） 竞争对手在哪些方面表现出众或取得了成功？77第三节中观环境分析四、 经营环境分析迈克尔波特提出以下两条判断目标与假设的方法1.竞争对手在本产业中的经营历史（4） 竞争对手是如何对某些特定的战略行动或产业事件做出反应的？78第三节中观环境分析四、 经营

26、环境分析迈克尔波特提出以下两条判断目标与假设的方法2.竞争对手的领导层的背景和经历（1） 高层领导者的职业背景。79第三节中观环境分析四、 经营环境分析迈克尔波特提出以下两条判断目标与假设的方法2.竞争对手的领导层的背景和经历（1） 高层领导者的职业背景。（2） 高层领导者的个人经历。80第三节中观环境分析四、 经营环境分析迈克尔波特提出以下两条判断目标与假设的方法2.竞争对手的领导层的背景和经历（3） 高层领导者的经验的再次使用。（4） 高层领导者所经历的重大事件的影响。（5） 高层领导者的言论和行动。81第三节中观环境分析四、 经营环境分析迈克尔波特提出以下两条判断目标与假设的方法3.分析

27、竞争对手的现行战略 对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。在对竞争对手的目标与假设进行分析的基础上，判断竞争对手的现行战略就变得相对容易了。82第三节中观环境分析四、 经营环境分析迈克尔波特提出以下两条判断目标与假设的方法4.评估竞争对手的能力 对竞争对手的能力进行实事求是地评估是竞争对手分析中的最后步骤。83第三节中观环境分析四、 经营环境分析（二） 产业内的战略群组1.战略群组的特征 如何确定战略群组？对此很难做出清晰的解答。尽管企业在许多方面存在差异，但并非所有差异都有利于区分战略群组。84第三节中观环境分析四、 经营环境分析（二） 产业内的战略群组2.战

28、略群组分析 战略群组分析有助于企业了解与其他企业相比，本企业的战略地位及企业战略变化可能的竞争性影响。85第三节中观环境分析五、 市场需求分析（一） 市场需求的决定因素 经济学理论认为，决定一个消费者对一种产品的需求数量的主要因素有该产品的价格、消费者的收入水平、相关产品的价格、消费者偏好、消费者对产品的价格预期等。86第三节中观环境分析五、 市场需求分析（二） 消费者分析1.消费细分 消费细分包括细分为谁是最大的、最有利可图的现有客户，谁是最具吸引力的潜在客户，企业能否以独特的商业战略需要细分为群组，客户是否可以按其特点、需求或动机分组。87第三节中观环境分析五、 市场需求分析（二） 消费者分析2.消费动机 不同类型消费者的消费动机有不同特点。消费动机分析是关注消费者的选择和他们所喜欢的品牌、他们最看重的产品和服务、消费者的目标以及消费者动机的变化。88第三节中观环境分析五、 市场需求分析（二） 消费者分析3.消费者未满足的需求 分析消费者未满足的需求，应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者正在更换品牌或供应商。89第三节中观环境分析五、 市场需求分析（二） 消费者分析3.消费者未满足的需求 分析消费者未满足的需求，应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者正在更换品牌或供应商。9091