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1、问题普遍存在问题普遍存在w生活生活w工作工作万事皆有因万事皆有因w找出问题发生的原因w将原因可控性归类-不可控的，不可改变的 -不去考虑或近期不去考虑（没有绝对不可控的事情）-可控的，可改变的可控的，可改变的 -找到方法找到方法 -积极态度，加以解决积极态度，加以解决 w1 1、头脑风暴法、头脑风暴法 (Brain Storming)(Brain Storming) w2 2、 5W1H/5W2H/5W3H分析法w3 3、鱼骨图法、鱼骨图法 (Fishbone Diagram )(Fishbone Diagram )1 头脑风暴法（头脑风暴法（Brain Storming)又称脑力激荡法、智力
2、激励法，是由美国创造工程学家奥斯本于1939年首创的。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。 “头脑风暴法”案例w有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用头脑风暴法尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑后来
3、，电信公司经理应用头脑风暴法尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：原则：w第一、自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲第一、自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道离经叛道”或或“荒唐可笑荒唐可笑”。w第二、延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表第二、延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，
4、不要发表“这主意好极了！这主意好极了！”“这种想法太离谱了！这种想法太离谱了！”之类的之类的“捧杀句捧杀句”或或 “扼杀句扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。w第三、以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证第三、以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。质量较高的设想的存在。w第四、结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，第四、结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。
5、注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。w按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种积雪。对于这种“坐飞机扫雪坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得
6、其解时，听到但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出出“用直升机扇雪用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。
7、不到一小时，与会的飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人名技术人员共提出员共提出90多条新设想。多条新设想。w会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪坐飞机扫雪”激发出来激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种即简单又高的几种设想，倒是一种大胆的新方
8、案，如果可行，将是一种即简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。w进行头脑风暴法注意事项进行头脑风暴法注意事项 理论上说得通，但实际上没办法！ 恐怕上级主管不接受！ 这事以前曾经有人提过了！ 违反公司基本政策！ 没有价值吧！ 可能没有这么多的时间！ 会被人讥笑的！ 可能大家不会赞成的！ 我已想过了，这件事没有多大把握！ 以后再想想看，或以后再研究吧！w头脑风暴法的实施头脑风暴法的实施 （1）会议准备 a 选好主持
9、人 一名 b 参会人员5-10人,最好由不同专业或不同岗位者组成 c 记录员1-2人 d 时间 30分钟左右，不要超过1小时 e 明确会议主题 提前通报与会人员，让与会人员有所准备 w头脑风暴法的实施头脑风暴法的实施 （2）会议原则 a 与会人员一律平等,禁止批评和评论 b 目标集中，追求设想数量越多越好 c 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想 d 主张独立思考,不允许私下交谈,以免干扰别人思维 e 提倡自由发言,畅所欲言,任意思考 f 不强调个人成绩,以整体利益为重 g 记录所有设想 w会后设想处理会后设想处理 对已获得的设想进行整理、分析，选出有价值的创造性设想加以开发和实施 设想处理方式二种
10、1） 专家评审 2） 二次会议评审 2. 5W1H/5W2H/5W3H分析法w对每一个浪费作业反复问为什么（对每一个浪费作业反复问为什么（Why），以一问一答的方式，查找浪），以一问一答的方式，查找浪费的根本问题。费的根本问题。 5W2H案例案例 ：注：注：1）不是说必须要反复五次以上，而是说反复到找出问题的根本原因为止）不是说必须要反复五次以上，而是说反复到找出问题的根本原因为止2) 原因分析时，不要以原因分析时，不要以“操作不当操作不当”，“管理不严管理不严”等来解释原因，要从技术角度进行分析等来解释原因，要从技术角度进行分析问题问题一位工人正将铁屑洒在机器之间的通道地面上一位工人正将铁屑
11、洒在机器之间的通道地面上第一个为什么第一个为什么为何你将铁屑洒在地面上？为何你将铁屑洒在地面上？回答回答因为地面有点滑，不安全。因为地面有点滑，不安全。第二个为什么第二个为什么为什么会滑，不安全？为什么会滑，不安全？回答回答因为那儿有油渍。因为那儿有油渍。第三个为什么第三个为什么为什么会有油渍？为什么会有油渍？回答回答因为机器在滴油。因为机器在滴油。第四个为什么第四个为什么为什么会滴油？为什么会滴油？回答回答因为油是从联结器泄露出来的。因为油是从联结器泄露出来的。第五个为什么第五个为什么为什么会泄露？为什么会泄露？回答回答因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。问题
12、根源问题根源是因为联结器内的橡胶油封已经磨损了是因为联结器内的橡胶油封已经磨损了,才导致问题的产生。才导致问题的产生。5W2H分析表 5W2H现状如何现状如何为什么为什么能否改善能否改善怎么改善怎么改善对象对象What生产什么生产什么为什么生产为什么生产可否生产别的可否生产别的到底应该生产什么到底应该生产什么目的目的Why什么目的什么目的为什么是这种目的为什么是这种目的有无别的目的有无别的目的应该是什么目的应该是什么目的场所场所Where在哪儿生产在哪儿生产为什么在这里生产为什么在这里生产可否在别处生产可否在别处生产应该在哪儿生产应该在哪儿生产时间时间程序程序When何时生产何时生产为什么在这
13、时生产为什么在这时生产可否在别的时候生产可否在别的时候生产应该在什么时候生产应该在什么时候生产执行者执行者Who谁来生产谁来生产为什么是他生产为什么是他生产可否由别人生产可否由别人生产应该由谁生产应该由谁生产手段手段How怎么生产怎么生产为什么那样生产为什么那样生产有否其他方法有否其他方法应该怎么生产应该怎么生产成本成本How much成本如何成本如何为什么花这个成本为什么花这个成本可否降低可否降低应该花多少成本应该花多少成本用5W3H方法确定对策的基本要点5W3H方法方法确定对策的要点确定对策的要点Why明确目的、目标明确目的、目标对策必须详细、明确、专业对策必须详细、明确、专业对策必须针对
14、每一个末端原因对策必须针对每一个末端原因对策应包括纠正的证明（如修订指对策应包括纠正的证明（如修订指导书或新工装编号）导书或新工装编号）对策应描述防止不良再发生的解决对策应描述防止不良再发生的解决方法（改进计划）方法（改进计划）解决方案可为短期、长期解决方案可为短期、长期要做好文件化记录要做好文件化记录Where明确责任部门、实施地点明确责任部门、实施地点What明确实施对象明确实施对象Who明确责任人、实施人明确责任人、实施人When明确时间、时期和进度要求明确时间、时期和进度要求How具体措施、相关标准具体措施、相关标准How many数字化的标准、要求数字化的标准、要求How much成
15、本投入、投入产出比成本投入、投入产出比3、鱼骨图、鱼骨图 （Fishbone Diagram) w鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生1953年所提出来的，是一种发现问题“根本原因”的方法，能一目了然的表示出结果、原因关系的图形，因其形状很象鱼骨，故又称为“鱼骨图”它也可称之为“石川图”（Ishikawa）或“因果图”（Cause & Effect）或“特性要因图”（Characteristic Diagram ,是质量控制（Quality Control=QC）的七大手法之一。w鱼骨图的画法鱼骨图的画法 一一（1）列明要讨论的问题 自左向右画一粗横线代表制程（工艺），并将问题写在箭头右边，以“为
16、何*不良”的方式表示。 为何为何*不良不良（2）列出大要因、记入中要因 a 依据5M1E（人、机械、材料、方法、环境、信息/测量）来分类， 大要因要以圈起来，加上箭头的大分枝到粗横线 b 采用头脑风暴法，限时10-15分钟 ,每人将形成问题的各种原因分别写在不干胶或卡片上（每个卡片只记一个原因） c 卡片分类：每人轮流上前或由主持人负责将所有不干胶或卡片以你认为合理的依据分类、粘贴在看板上（如下页），如果有些原因同时属于不同的类别，把不干胶或卡片复制一份并放在所属分类中 d 找出原因最多的这一分类进行细分，将这些卡片中同类内容的卡片编成组 e 将卡片中暗示出来的对策加以归纳集中，形成建议方案，
17、讨论后形成最终决策及具体实施措施。 为何为何*不良不良机机料料人人环环法法信信/测测w鱼骨图的画法鱼骨图的画法 二二（1）列明要讨论的问题 自左向右画一粗横线代表制程（工艺），并将问题写在箭头右边，以“为何*不良”的方式表示。 为何为何*不良不良（2）列出大要因 依据5M1E（人、机械、材料、方法、环境、信息/测量）来 分类。 大要因要以圈起来，加上箭头的大分枝到粗横线 为何为何*不良不良机机料料人人环环法法信信（3）各大要因中，分别记入中、小要因 以斜度约60画出干线，画时应留意稍微细一些 利用头脑风暴法，共同探讨。 最末端必须是能采取措施的小要因 为何为何*不良不良（4）圈选出重要根本原因46项（用红笔圈选） 这些重要根本原因是下一步骤检查的依据，需用圆圈把它圈起来。 为何为何*不良不良（5）整理 需记录 制作日期 制作者 参与人员 整理成墙报，张贴现场 必要时，可再讨论修正（6）形成建议方案、具体实施措施 正确的绘制方式w画图注意事项画图注意事项（1）集合全员的知识与经验(头脑风暴法）（2）重点应放在解决问题上，并依结果提出对策 可按照5W2H原则执行 作 业w找出本工段、本小组的重点问题 ，采用鱼骨图分析法，确定方案及具体措施 。上交时间： 谢 谢 !
