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1、第十三章 领导理论引入案例v优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之前，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工，他说：“职工涣散，关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”他任厂长的第二天，就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。v他在厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅，实实在在地为职工办事，得到了职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性，经过10年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企
2、业进入全国同行业一流水平，1994年实现利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1984年的10倍。v马恩华为国家和人民创造了财富，而他当厂长十几年间，始终房子面前不伸手，票子面前不动心，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病逝。这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北保定一棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉为“社会主义企业家”。 思考问题马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工。你认为领导的影响力都包括哪些方面呢？参考答案v领导影响力分为权力性影响力和非权力性影响力。v权力性影响力的权力来源包括强制权、奖赏权和法定权。v非权力性影响力的权力来源包括专家权和参照权
3、。第一节领导者与管理者v一、领导的含义一、领导的含义v领导可以定义为激励和引导人们去实现组织目标的过程。在这里，领导与领导者是两个不同的概念：领导者是实施领导的人，或者说是利用影响力带领人们实现组织目标的人；而领导则是一种影响力，是对人们施加影响的艺术过程，从而引导人们达成某一目标。讨论领导者与管理者的区别？领导者与管理者的区别？v过去，人们更多地把领导与拥有某种职务联系在一起，认为领导就是统治和指挥别人。现代领导观念则认为：领导的实质是影响别人，领导是一种影响过程，也是一种人与人之间的交往过程，通过该过程来影响、激励和引导人们执行某项任务，以达到特定目标的一种行为。作为领导者应帮助群体最大限
4、度地使用其能力来实现组织的目标。v所有的管理者都是领导者，反之则不然。Why？v二、领导者权力的来源二、领导者权力的来源v所谓权力，是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。v美国管理学者弗兰奇和雷文认为领导者的影响力（或权力）基础可分为五种：v（一）法定权（一）法定权v指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。v（二）奖赏权（二）奖赏权v指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。v（三）强制权（三）强制权v指给予扣发工资奖金、降职、批评、分配较差的工作等，甚至开除等惩罚性措施的权利。v（四）专家权（四）专家权v指由于领导者具有某种专业知识和特殊技能而产生的权
5、力，并因此而赢得同事和下级的尊敬和服从。v（五）参照权（五）参照权v这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，这种权力是因为领导者具有好的思想品质、好的作风、好的风尚等等，因而受到下级的敬佩。 领导影响力领导影响力v权力性影响力权力性影响力v非权力性影响力非权力性影响力v总结：总结：v一个领导者获得影响力的途径是多样的。我们将主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力，统称为职位权力，而与个人因素相关的专家权、参照权统称为个人权力。正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。v三、领导的作用三、领导的作用v（一）指挥作用（一）指挥作用v领导者不是站在群体的后面去推
6、动群体中的人们，而是站在群体的前列去促使人们前进并鼓舞人们去实现目标。v（二）协调作用（二）协调作用v领导者的任务之一就是协调各方面的关系和活动，保证各个方面朝着既定的目标前进。v（三）激励作用（三）激励作用v领导者为了使组织内的所有人都最大限度地发挥其才能，以实现组织的既定目标，就必须关心下属，激励和鼓舞下属的斗志，发掘、充实和加强人们积极进取的动力。第二节第二节 领导方式及其理论领导方式及其理论v教学目的：教学目的：v1、了解特质理论的基本观点；v2、掌握在实践中怎样选择合适的领导方式；v3、理解管理方格理论；v4、理解领导权变理论的实质，懂得如何灵活运用权变理论；v5、概述菲德勒的权变模
7、型；v6、概述路径-目标模型；v7、解释生命周期理论。v一、领导的特质理论一、领导的特质理论v特质理论也称伟人理论。是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。这种理论阐述的重点是领导者与非领导者的个人品质差别。v大量的研究表明：具有某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。v（一）苏伦斯格利纳在哈佛商学院通过对300多人进行调查研究，整理出有效的领导者应具备的重要特质：v1、劝告、训练与培训下属。v2、有效地与下属沟通。v3、让下属人员知道对他们的期望。v4、建立标准的工作要求。美国人的有效领导观美国人的有效领导观v5、给予下属参与决策的机会。v6、了解下属
8、人员及其能力。v7、了解企业的士气状况，并能鼓舞士气。v8、不论情况好坏，都应让下属了解真情。v9、下属工作好时，及时给予表扬。v（二）麦金泰公司通过对美国公认的37家优秀企业中的10家进行调查研究，得出有效领导者的标准是：v1、善于迅速行动，能边工作、边计划、边解决问题。v2、简化组织机构，防止人浮于事。v3、重视市场研究，一切从实际出发。v4、与基层人员经常联系，并通过各种办法激励其努力工作。v5、善于授权。v6、善于选择业务，发扬本公司的长处。 日本人有效的领导观日本人有效的领导观v（一）十项品德（一）十项品德 （二）（二）十项能力十项能力 v1、使命感 1、思维决策能力 v2、责任感
9、2、规划能力v3、依赖感 3、判断能力 v4、积极性 4、创造能力 v5、忠诚老实 5、洞察能力 v6、进取心 6、劝说能力 v7、忍耐性 7、对人理解能力 v8、公平 8、解决问题能力 v9、热情 9、培养下级能力 v10、勇气 10、调动积极性能力 v引言：引言：v领导方式是领导者在活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和，又称为领导者工作作风，它表现出领导者的个性。领导方式既是个性的表现，又影响着他所领导的工作群体的作风，从而影响工作群体的工作效率。二、领导方式理论二、领导方式理论 v关于领导方式最早的研究关于领导方式最早的研究v莱温根据权力定位于谁，将领导类型分为三种
10、形式：v（1）专权型权力掌握在领导者个人手中v（2）民主型权力定位于群体v（3）放任型权力定位于每个成员个人v三种领导方式的优点和缺点三种领导方式的优点和缺点v专权型领导者能够通过严格管理达到目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落。v民主型领导方式工作效率高，不但能实现工作目标，而且组织成员有工作积极性和创造性。v放任式的领导方式效率最低，能达到组织成员的社交目标，但难以实现工作目标。 总结：总结：v比较三种领导方式的优劣，大多数人都认同民主型领导，但从实际情况来看，无论哪种领导方式在不同环境下都有成功的事例，关键在于如何根据实际情况，选择合适的领导方式。 三、领导行为理论三、领导行为
11、理论v领导行为理论是研究关于领导行为及其结构，组成要素和实际效能的理论。v关于领导行为理论的代表性理论关于领导行为理论的代表性理论（一）利克特的领导方式（一）利克特的领导方式v利克特是美国的一位心理学家和行为科学家，从20世纪40年代就开始了对领导问题的研究。通过对许多领导者和其下属人员的访问调查，利克特发现了四种基本的管理方式。方式1：专制的独裁型v领导者非常专制，对下级没有信心，不信任；下级根本没有同上级讨论工作的自由，不能过问决策的程序。下级的工作意识靠恐吓、威胁、惩罚以及偶尔奖赏激发。方式2：仁慈的独裁型v领导者仍然是专制的，但采取了家长制的恩赐式领导方式。领导者保持严格的控制，对下级
12、就像主人对待仆人那样，可以以恩赐的态度给予信任和信赖。方式3：协商型v领导者对下级有较大但并不充分的信任，他们仍然保持对最后决定权的控制。他们经常听取下级的意见并尽量积极采纳。下级与领导讨论工作比较自由。方式4：参与型v领导者采用民主的形式，在所决定的事情上，完全相信和信任下属，他们只给下属指出一些方向，实行全面的集体参与，并按照一致的意见或多数人的意见做出决定。 总结：总结：v利克特的调查结果表明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种领导方式的。利克特认为如果领导者以职工为中心，不仅注意职工的工作，也关心他们的需要和愿望，那么，这个组织的效率就高；如果领导者采取民主的方式来领导，则工作效率就
13、高。v研究表明：以职工为导向的领导要比以工作为导向的领导的效果更好。 （二）领导行为四分图（二）领导行为四分图v美国俄亥俄州立大学人事研究委员会以亨普希尔为首的一批学者，从1945年开始研究领导行为，并提出了领导行为四分图，他们经过调查列出1790种刻画领导行为的因素，通过逐步概括，最后归纳为“抓组织”和“关心人”两大类。 四分图的作用四分图的作用v他们认为领导是两种行为的具体组合。他们用“四分图”的形式将这一概念加以表示。根据调查结果在图上评定领导者的类型。这是以二维空间表示领导行为的首次尝试，为以后领导行为的研究开辟了一条新的途径。 （三）管理方格理论（三）管理方格理论v罗伯特布莱克和简穆
14、顿在1946年出版的管理方格一书中就企业中的领导方式提出了所谓的管理方格理论。案例案例v早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到库房电话，被告之房屋后墙再次被人钻了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。根据管理方格理论，老杜是最接近哪种类型的领导者呢？布莱克和穆顿认为在对生产关心和对人关心领导方式之间，可有各种不同混合领导方式。v（1,1）被称为贫乏式的管理。领导者既不关心生产，也不关心人，只求维持生产
15、起码水平。这样的领导自然是不称职的。v（9,1）被称为任务式的管理。领导者只注意工作效率，有效地组织和安排生产，并将工作环境安排好，从而使个人需求的成分对工作的影响降低到最低限度。v（1,9）被称为乡村俱乐部式的管理。领导者只强调人的因素，强调满足人的需要，搞好人际关系，建立和谐的组织气氛，但对生产不关心，对指挥监督、规章制度等重视不够。v（5,5）被称为中间道路式管理。这是一种一般水平的管理。这种方式既不偏重人的因素，也不偏重生产的因素，保持组织需要和员工需要之间的平衡。v（9,9）被称为团队（或战斗集体）式的管理。领导者对生产的关心和对人的关心都达到了最高水平。这种管理方式能使组织的目标和
16、个人的需求最有效地结合起来。 总结：总结：v布莱克和穆顿认为，企业的领导者应努力地把自己的领导方式改造成（9,9）型的方式，以求企业的最高效率。但是值得指出的是，（9,9）型并不是在什么时候都是最佳的领导方式，要根据具体情况而定。v案例答案（1,1）型四、领导的权变理论四、领导的权变理论v领导的权变理论是在领导的特质理论和行为理论的基础上发展起来的。这类理论认为有效领导不仅取决于领导者的特性和行为，而且取决于特定的环境。（一）菲德勒的权变领导模型（一）菲德勒的权变领导模型1、LPC问卷2、影响领导有效性的三项权变因素v领导者与下属之间的相互关系v职位权力v任务结构 研究结果表明：研究结果表明：
17、v任务取向型领导者在有利或不利的情境下工作更有利，也就是说，当面对1、2、3、8类型的情境时，任务取向型领导会干得更好，而关系取向型领导则在中间状态的情境，即4、5、6、7类型的情境中会干得更好。（二）路径（二）路径目标理论目标理论v路径路径目标理论的产生及依据目标理论的产生及依据该理论认为，领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标，并在其工作中得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于制定合理的、人们所期望得到的报酬，并为下属实现目标扫清道路。换一句话说，领导者的工作一是帮助下属在实现工作目标的过程中得到更多的满足，二是帮助下属找到一条实现目标的途径。该理论认为，除了期望理论中变数之外，还
18、应当考虑到有助于领导有效性的其他因素。这些因素包括：下属的特点，如下属的需要、自信心和能力等；工作环境特点，如工作本身的性质、组织性质等。v路径路径目标理论的要点目标理论的要点1、管理行为只有被员工认为能导致其眼前和未来的满足时，才能被员工接受；2、领导者要承认员工中存在着实现工作目标的需要，而且要激起员工的这种需要；3、当员工达成工作目标后，应增加报酬的种类和数量，从而增加对员工的激励；4、通过使员工更容易找到获取这个报酬的途径；5、当员工的工作规定不够明确时，领导可以通过明确的目标，给予支持性的监督和指导，从而增加达到工作目标的期望值。（如图6示）6、帮助员工消除实现目标的障碍并增加获得个
19、人满足的机会。7、领导方式的类型有四种：（1）指令型方式（2）支持型方式（3）参与型方式（4）目标导向型方式8、领导方式的采取取决于具体情况，要根据不同的环境，选用不同的领导方式。（三）领导的生命周期理论（三）领导的生命周期理论v领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗赫西和肯尼斯布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，是一个重视下属的权变理论。v领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。不同维度所组成的四种具体的领导风格不同维度所组成的四种具体的领导风格：1、命令型领导方式（高工作一低关系）、命令型领导方式（高工作一低关系）v领导者定义角色，
20、告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。地去干。2、说服型领导方式（高工作一高关系）、说服型领导方式（高工作一高关系）v领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。3、参与型领导方式（低工作一高关系）、参与型领导方式（低工作一高关系）v领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。与沟通。 4、授权型领导方式（低工作一低关系）、授权型领导方式（低工作一低关系）v领导者提供极少的指导或支持。领导者提供极少的指导或支持。 v赫西一布兰查德
21、的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。 总结：总结：v图7概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。v在第一阶段（M1），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（M2）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力
22、的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；v对于在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。v最后，在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。 第三节 领导行为与工作效率引言：引言：每个领导者在工作中都可能遇到下面两个棘手的问题：v一是如何支配工作时间？领导者的时间是宝贵的，但领导者往往不能根据自己的需要来安排工作时间。v二是怎样摆脱日常事务？遇到什么问题就解决什么问题，或“不务正业”，专干别人干的事，这是许多领导者所习惯的工作方式。一、提高领导行为效率的方法一、提高领导行为效率的方法（一）有效统筹时间
23、（一）有效统筹时间v时间是最宝贵的资源。一个优秀的领导者必须学会有效地统筹自己的时间，掌握节约时间的方法。 1、做时间的主人、做时间的主人不作时间奴隶，不被事务牵着走，而要“领着事务走”。应该积极主动地对待时间与工作，了解自己和组织的使命、目标、主要任务、工作重点，立足于此，专注于此，统筹时间。 2、关注重要事务、关注重要事务要分清工作的轻重缓急。一个优秀的领导者应当总结自己的工作规律和生物节奏，找出每天的黄金时间，在这段时间去做最重要、最难办的事务，而把例行性的、不重要的工作安排在其它时间去做，以提高工作效率。3、提高会议效率、提高会议效率一是要在会前做好充分准备，明确主题、明确议程，提出可
24、供参考的预选方案；二是要养成良好会风，准时出席、准时召开，艺术地把握会议进程；三是对有争议的问题，应通过有关部门从中协调，提出解决办法，基本达成共识后再提交会议通过。 4、正确把握时机、正确把握时机时机抓得好，事半功倍；反之，再好的计划，再努力，因时机不对将难求预期效果，甚至归于失败，导致时间、精力、资源的极大浪费。 5、营造良好氛围、营造良好氛围仅领导者一个人努力不可能有效利用时间。重要的是形成珍惜时间、注重效率的组织氛围和环境。这种氛围的形成关键又要靠领导者以身作则，言必行、行必果。（二）充分合理授权（二）充分合理授权 1、明确职责、明确职责首先要把各层次、各岗位的职能、责任、权力搞清楚，
25、干什么活、负什么责，有什么权。不属于自己的权力不揽，属于自己的权力不放。 2、因事择人，视能授权、因事择人，视能授权这是授权最根本的一条准则。一切以事业的需要和被授权者的能力大小、水平高低为依据，力求做到汉和能的统一。 3、授权要留责、授权要留责授权下属不等于放弃责任。把权力交给下属，将责任留给自己，这样才能激励下属毫无顾虑地拼命工作，发挥他们的聪明才智。 4、分权而不放任、分权而不放任授权后，领导者的事务性工作减少了，但监督和协调的职能却加强了。对“领命而去”的部下要加强考核、办调和监督、检查，发现问题，及时指导、及时纠正。 5、授权要适度、授权要适度如果授权过分，就等于领导者放弃了权力；如果授权不足，领导者将被杂乱的事务所困扰。一般地说，凡属下级职责范围内的权力都要授予下级。领导的核心权力是不能下放的。演讲完毕，谢谢观看！
