项目生命周期和团队

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1、项目生命周期和团队项目生命周期和团队1项目生命周期项目生命周期项目生命周期是通常按顺序排列而有时又项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉相互交叉的各项目阶段的集合。不同项目的各项目阶段的集合。不同项目的具体可交付成果和具体活动可能差异很的具体可交付成果和具体活动可能差异很大。项目生命周期能为管理项目提供基本大。项目生命周期能为管理项目提供基本框架。框架。项目管理生命周期：由启动、规划、执行、项目管理生命周期：由启动、规划、执行、监控、收尾五大过程组构成，适用于任何监控、收尾五大过程组构成，适用于任何项目项目23项目生命周期项目生命周期产品生命周期包含通常顺序排列且产品生命周期包含通常顺序

2、排列且不相互不相互交叉交叉的的一系列产品阶段，其最后阶段通的的一系列产品阶段，其最后阶段通常是产品的退出。如：市场调研、产品研常是产品的退出。如：市场调研、产品研发、量产、运营、维护、退市等。项目生发、量产、运营、维护、退市等。项目生命周期一般包含在产品生命周期中，产品命周期一般包含在产品生命周期中，产品生命周期往往包含一个或多个项目生命周生命周期往往包含一个或多个项目生命周期。期。合同生命周期：小于或等于项目生命周期合同生命周期：小于或等于项目生命周期3项目管理过程组项目管理过程组启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程4项目周期中成本与人力投入水平项目周期中成本与人力投入水平时间

3、成本与人力投入水平启动项目执行工作结束项目组织和准备项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件5项目生命期特点项目生命期特点项目干系人影响项目干系人影响项目时间项目时间低低高高干系人的影响力、风险与不确定性程程度度变更的代价变更的代价6练习题练习题下列哪个不是项目生命期的特点？下列哪个不是项目生命期的特点？A.风险和不确定性在项目开始最高。风险和不确定性在项目开始最高。B.项目干系人对项目产品影响能力随着项目继项目干系人对项目产品影响能力随着项目继续与日俱增。续与日俱增。C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项

4、目生命期通过定义可括的转移活动，这样，项目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来。以和执行组织的持续运营链接起来。D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加，在项目结束前迅速下降。加，在项目结束前迅速下降。B7产品与项目生命期关系产品与项目生命期关系可行性可行性研究研究研发研发生产生产运营运营升级升级/淘汰淘汰开始阶段开始阶段中间阶中间阶段段结束阶结束阶段段开始阶开始阶段段中间阶中间阶段段结束阶结束阶段段开始阶开始阶段段中间阶中间阶段段结束阶结束阶段段8项目阶段项目阶段 为有效完成某些重要的可交付成果，在需要特为有效完成某些重要的可交付成果，在需

5、要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段（子项目）。它们大多是按顺序完成的，也可（子项目）。它们大多是按顺序完成的，也可能重叠。能重叠。项目可以是单阶段的，也可以是多阶段的项目可以是单阶段的，也可以是多阶段的按项目发展的逻辑顺序或技术传递来划分的。按项目发展的逻辑顺序或技术传递来划分的。 如，建电站：勘测、取得数据、可研、设计、如，建电站：勘测、取得数据、可研、设计、招投标、施工建设，竣工验收。招投标、施工建设，竣工验收。9单阶段项目单阶段项目电信网络安装管理电信网络安装管理启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程

6、10阶段与阶段的关系阶段与阶段的关系顺序关系：一个阶段只能在前一个阶段完成顺序关系：一个阶段只能在前一个阶段完成后开始，虽然减少了风险，但也排除了缩短后开始，虽然减少了风险，但也排除了缩短进度的可能性进度的可能性交叠关系：一个阶段在另一个阶段完成前就交叠关系：一个阶段在另一个阶段完成前就开始，是开始，是“快速跟进快速跟进”的一种技术，可能增的一种技术，可能增加风险或导致返工加风险或导致返工11三阶段项目的例子三阶段项目的例子危险废弃物场地清理危险废弃物场地清理启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程废弃物移处废弃物移处/清理清理启动过程启动过程执行过程执

7、行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程环境美化环境美化启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程设施停用设施停用12启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程施工阶段施工阶段启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程设计阶段设计阶段阶段交叠项目的例子阶段交叠项目的例子新工厂建设新工厂建设13阶段与阶段的关系阶段与阶段的关系迭代关系：一次只规划一个阶段，且下一个迭代关系：一次只规划一个阶段，且下一个阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的阶段的规划取决于当前阶段及其阶段

8、成果的情况。情况。（走一步看一步）（走一步看一步）适合在很不明确、适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用，如科研很不确定或快速变化的环境中使用，如科研项目；但不利于进行长期规划。要求项目团项目；但不利于进行长期规划。要求项目团队成员在整个项目生命周期或至少连续两个队成员在整个项目生命周期或至少连续两个阶段中可供使用阶段中可供使用对于多阶段项目，整个生命周期中可能发生对于多阶段项目，整个生命周期中可能发生不止一种阶段与阶段的关系不止一种阶段与阶段的关系14项目管理知识体系项目管理知识体系项目管理知识体系（项目管理知识体系（PMBOK）,十大十大知识领域：知识领域：项目整合管理项目整合管理

9、项目范围管理项目范围管理项目时间管理项目时间管理项目成本管理项目成本管理项目质量管理项目质量管理项目风险管理项目风险管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目采购管理项目采购管理项目沟通管理项目沟通管理项目干系人管理项目干系人管理16项目管理知识体系项目管理知识体系项目五大管理过程组：项目五大管理过程组：启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组实施过程组实施过程组控制过程组控制过程组收尾过程组收尾过程组17过程组与知识领域关系过程组与知识领域关系18项目管理过程间的作用项目管理过程间的作用过程是为完成预定的产品、成果或服务而执过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。

10、每个过行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术、输出。程都有各自的输入、工具和技术、输出。PMBOK（5）中提出了）中提出了47个项目过程个项目过程在一个项目的实践中，若干过程会相互重叠在一个项目的实践中，若干过程会相互重叠和作用，很多过程要反复多次和作用，很多过程要反复多次过程分到五大过程组，也分别归到十大知识过程分到五大过程组，也分别归到十大知识领域领域19项目管理过程间的作用项目管理过程间的作用项目管理的整合性要求监控过程组与其它所项目管理的整合性要求监控过程组与其它所有过程组相互作用有过程组相互作用启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程

11、组项目管理过程组进入阶段进入阶段/开始项目开始项目退出阶段退出阶段/结束项目结束项目20项目工作说明书商业论证合同项目启动者或发起人启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组收尾过程组收尾过程组监控过程组监控过程组企业/组织客户卖方项目文件项目文件组织过程资产事业环境因素干系人登记册干系人管理策略项目章程采购文件合作协议项目管理计划自制外购决定供方选择标准资源日历需求最终的产品、服务或成果卖方建议书采购合同授予批准的变更请求质量控制测量结果绩效报告可交付成果变更请求工作绩效信息选定的卖方验收的可交付成果采购文档21项目管理过程间的作用项目管理过程间的作用各项目管理过程组以它们

12、所产生的输出相互各项目管理过程组以它们所产生的输出相互联系，在整个项目期间或阶段内相互重叠联系，在整个项目期间或阶段内相互重叠过程相程相互作用互作用的程度的程度启启动过程程组 规划划过程程组执行行过程程组监控控过程程组收尾收尾过程程组开始开始完成完成22收尾各过程规划各过程执行各过程项目边界项目边界项目边界项目边界启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目输入项目输入项目启动者项目启动者发起人发起人最终成果最终成果项目记录项目记录客户客户组织过程组织过程资产资产23练习题练习题项目经理刚得到团队成员的通报，项目系项目经理刚得到团队成员的通报，项目系统的速度和设计的或最初计划的速度有

13、偏统的速度和设计的或最初计划的速度有偏差。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量差。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量没有在规划中识别。如果项目经理稍后评没有在规划中识别。如果项目经理稍后评估是否这个偏差需要反应，项目经理是在估是否这个偏差需要反应，项目经理是在哪个管理过程中？哪个管理过程中？A.启动启动B.执行执行C.监控监控D.收尾收尾C24练习题练习题项目出资人刚刚提供初步项目章程，接下项目出资人刚刚提供初步项目章程，接下来需要做什么？来需要做什么？A.开始完成工作包开始完成工作包B.完成核实范围完成核实范围C.开始整体变更控制开始整体变更控制D.开始创建管理计划开始创建管理计划D26练习题练习

14、题执行过程组：执行过程组：A.获得项目或项目阶段启动的认可获得项目或项目阶段启动的认可B.协调人和其他资源完成项目计划协调人和其他资源完成项目计划C.设计和维持可使用的方法来完成项目最初所设计和维持可使用的方法来完成项目最初所预期的商业需要预期的商业需要D.通过监视与控制过程确保项目的目标被实现，通过监视与控制过程确保项目的目标被实现，必要时采取纠正行动必要时采取纠正行动B27练习题练习题实施采购属于下列哪个过程组？实施采购属于下列哪个过程组？A. 启动启动B. 规划规划C. 执行执行D. 监控监控C28企业战略管理与项目管理企业战略管理与项目管理战略管理主要内容：战略管理主要内容：评估和定义

15、组织使命评估和定义组织使命长期目标和目的（具体的可衡量的）长期目标和目的（具体的可衡量的）分析和制定实施目标的战略分析和制定实施目标的战略通过项目实施战略通过项目实施战略29机会研究机会研究机会研究分类机会研究分类一般性机会研究：项目发展方向或一般性机会研究：项目发展方向或投资意向投资意向特定项目机会研究：项目建议或投特定项目机会研究：项目建议或投资提案资提案项目市场分析项目市场分析市场调查市场调查市场预测市场预测项目建议书项目建议书30可行性研究可行性研究可行性研究的涵义：投资决策前，调查研可行性研究的涵义：投资决策前，调查研究分析、论证技术方案、评价经济效益，究分析、论证技术方案、评价经济

16、效益，考察技术上和经济上等方面的可行性考察技术上和经济上等方面的可行性可行性研究的作用：可行性研究的作用：科学投资决策的依据科学投资决策的依据项目设计的依据项目设计的依据项目实施的依据项目实施的依据项目评估的依据项目评估的依据31可行性研究可行性研究可行性研究报告可行性研究报告可行性研究的技术方法（财务评价）可行性研究的技术方法（财务评价）回收期分析：静态投资回收期、动态投资回收回收期分析：静态投资回收期、动态投资回收期、差额投资回收期期、差额投资回收期财务净现值法财务净现值法财务内部收益率法财务内部收益率法市场预测法市场预测法不确定分析法不确定分析法32项目评估项目评估项目评估的涵义与作用：

17、审查投资项目，项目评估的涵义与作用：审查投资项目，对可行性研究论证并作决策对可行性研究论证并作决策项目评估与可行性研究的区别：因果关系、项目评估与可行性研究的区别：因果关系、承担者和立场不同、作用不同承担者和立场不同、作用不同项目评估的内容：必要性、实施条件、技项目评估的内容：必要性、实施条件、技术方案、效益等术方案、效益等可行性研究评估报告可行性研究评估报告项目评估的程序：制定评估计划、调查核项目评估的程序：制定评估计划、调查核实分析、审查分析项目、汇总评价论点、实分析、审查分析项目、汇总评价论点、编写评估报告编写评估报告33项目决策项目决策项目决策的概念：决定是否投资项目决策的概念：决定是

18、否投资项目决策的方法项目决策的方法投资回收期法投资回收期法决策树法决策树法不确定性分析：敏感性分析、概率分析、盈亏不确定性分析：敏感性分析、概率分析、盈亏平衡分析平衡分析要素加权分析法要素加权分析法34要素加权分析法要素加权分析法35选择项目选择项目指标项指标项含义含义对项目含义对项目含义项目优先级项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力项目重要程度代表获得资源的能力越高越好越高越好NPVNPV（净现值）（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，时点的现值累加值，越大越好越大越好IRRIRR（内部收益率）（内部收益率）项目现金流

19、入量现值等于现金流出量现值时折项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率现率经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率资每年的净收益率越大越好越大越好PaybackPayback（回收期）（回收期）分动态、静态两种，收回成本所需时间分动态、静态两种，收回成本所需时间越短越好越短越好BCRBCR（收益成本分析）（收益成本分析）BenefitBenefit（paybackpayback）/Cost Ratio /Cost Ratio 每投资一美每投资一美元所获得的收益元所获得的收益越大越好越大越好ROIROI（投资利润率）（投资利润率）Ret

20、urn on investmentReturn on investment利润除投资利润除投资越大越好越大越好SVSV进度偏差进度偏差0 0CVCV成本偏差成本偏差0 0工期绩效指数（工期绩效指数（SPISPI）EV/PVEV/PV大于大于1 1意味着进意味着进度提前度提前成本绩效指数（成本绩效指数（CPICPI）EV/ACEV/AC大于大于1 1意味着成意味着成本节约本节约36决策陷阱决策陷阱名称名称含义含义举例举例机会成本机会成本因为选择另一个机因为选择另一个机会而放弃的机会原会而放弃的机会原来可以获得的收益来可以获得的收益为了选择为了选择A A，放弃，放弃B B，B B的收益就是的收益就

21、是A A的机会的机会成本成本沉没成本沉没成本以前花出去的费用，以前花出去的费用，在确定是否继续做在确定是否继续做项目时不需要考虑项目时不需要考虑当项目最终可研结果当项目最终可研结果是取消项目时，那么是取消项目时，那么该项目可研费用就属该项目可研费用就属于沉没成本于沉没成本37练习题练习题由于资源约束，你从由于资源约束，你从3个项目中选择了个项目中选择了A和和B两个项目。两个项目。3个项目的个项目的NPV分别为：项目分别为：项目A 30,500；项目；项目B 21,200；项目；项目C 11,000。这。这里的机会成本是多少？里的机会成本是多少？A.$40,700B.$11,000C.$19,5

22、00D.$30,500B38练习题练习题沉没成本（沉没成本（Sunken costs）是指：）是指： A管理储备中没有用于投资的资金管理储备中没有用于投资的资金 B与固定成本对立的、根据项目活动的不同与固定成本对立的、根据项目活动的不同而整个变动的成本而整个变动的成本 C是人工成本的另一个名称，因为这些成本是人工成本的另一个名称，因为这些成本已经做过预算了已经做过预算了 D已经投入项目的资金，不再是项目后期的已经投入项目的资金，不再是项目后期的影响因素。影响因素。D39项目组织结构项目组织结构组织结构又称为组织形式，即管理组织结构又称为组织形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次活动中各种职

23、能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规则和各种划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。管理职能分工的规则即是工作规则。它决定项目的运行效率及结果它决定项目的运行效率及结果职能型职能型矩阵型（弱、平衡、强）矩阵型（弱、平衡、强）项目型项目型混合型混合型40职能型组织结构职能型组织结构是一种层级结构，人员按专业分组，隶属关是一种层级结构，人员按专业分组，隶属关系明确，各部门相互独立地开展各自工作系明确，各部门相互独立地开展各自工作项目协调浅色框表示参与项目活动的职员浅色框表示参与项目活动的职员41职能型组织结构职能型组织结构层次化的职能式组织结构是当今世界上最普遍的组织层次

24、化的职能式组织结构是当今世界上最普遍的组织形式。是金字塔结构，高层管理者位于塔顶，中层和形式。是金字塔结构，高层管理者位于塔顶，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照低层管理则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成职能部门。设计、生产、营销和财务等职能划分成职能部门。下图是一个制造业公司典型的职能式组织结构图及项下图是一个制造业公司典型的职能式组织结构图及项目组织形式：开发财务会计管理信息系统（项目直接目组织形式：开发财务会计管理信息系统（项目直接由财务部门参与）由财务部门参与）42职能型组织结构职能型组织结构职职能能式式组组织织结结构构是是将将公

25、公司司的的某某一一职职能能部部门门作作为为项项目目的的行行政政上上级级，优点：优点：人人员员使使用用上上具具有有较较大大的的灵灵活活性性。只只要要选选择择了了一一个个合合适适的的职职能能部部门门作作为为项项目目的的上上级级，该该部部门门能能为为项项目目提提供供它它所所需需要要的的专专业业技技术术人员。这些人员可以临时被调配给项目，并有很强的归属感。人员。这些人员可以临时被调配给项目，并有很强的归属感。技技术术人人员员可可以以同同时时被被不不同同的的项项目目所所使使用用。职职能能部部门门的的技技术术专专家家一般具有较广的专业基础，可以在不同的项目之间穿梭工作。一般具有较广的专业基础，可以在不同的

26、项目之间穿梭工作。同同一一部部门门的的专专业业人人员员在在一一起起易易于于交交流流知知识识和和经经验验。可可使使项项目目获获得得部部门门内内所所有有的的知知识识和和技技术术支支持持，对对创创造造性性的的解解决决项项目目的的技技术术问题非常有帮助。问题非常有帮助。当当有有人人员员离离开开项项目目组组甚甚至至离离开开公公司司时时，职职能能部部门门可可作作为为保保持持项项目目技技术术连连续续性性的的基基础础。同同时时，将将项项目目作作为为部部门门的的一一部部分分，还还有有利于在过程、管理和政策等方面保持连续性。利于在过程、管理和政策等方面保持连续性。可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径可以为

27、本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径43职能型组织结构职能型组织结构职能式组织结构的缺点职能式组织结构的缺点职职能能部部门门有有它它自自己己的的日日常常工工作作，项项目目及及客客户户的的利利益益往往往往得得不不到到优优先先考考虑虑。项项目目和和客客户户之之间间存存在在着着多多个个管管理理层层次次，会会对对客客户要求的响应变得迟缓和艰难。户要求的响应变得迟缓和艰难。有有时时会会发发现现没没有有一一个个人人承承担担项项目目的的全全部部责责任任。往往往往是是项项目目经经理理只只负负责责项项目目的的一一部部分分，另另外外一一些些人人则则负负责责项项目目的的其其他他部部分分。由于责任不明确，将导致协调

28、的困难和混乱的局面。由于责任不明确，将导致协调的困难和混乱的局面。项项目目得得不不到到很很好好的的对对待待。项项目目中中与与职职能能部部门门利利益益直直接接有有关关的的问问题题可可能能得得到到较较好好的的处处理理，而而超超出出利利益益范范围围而而又又与与项项目目相相关关的问题很有可能遭到冷落。的问题很有可能遭到冷落。参参与与项项目目的的人人员员，积积极极性性往往往往不不高高。项项目目被被看看作作不不是是他他们们的的主要工作，有些人甚至将项目任务当成额外的负担。主要工作，有些人甚至将项目任务当成额外的负担。技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作。由一个技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共

29、同合作。由一个职能部门负责在协调上是很困难的。职能部门负责在协调上是很困难的。44矩阵型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同。矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同。45矩阵型组织结构矩阵型组织结构矩阵式组织是职能式的结合，它是在职能式组织的矩阵式组织是职能式的结合，它是在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。矩阵式组织结构图：矩阵式组织结构图：46平衡矩阵型组织结构平衡矩阵型组织结构承认全职项目经理的必要性，但并未授承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管

30、理项目和项目资源权其全权管理项目和项目资源47弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构保留了职能型组织的大部分特征，项目保留了职能型组织的大部分特征，项目经理的角色更象是协调员或联络员经理的角色更象是协调员或联络员48强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构全职项目经理拥有较大职权，也有全职全职项目经理拥有较大职权，也有全职项目行政人员项目行政人员49矩阵型组织结构优点矩阵型组织结构优点 (1)项目是工作的焦点：有项目经理专职负责管理（协调）整个项项目是工作的焦点：有项目经理专职负责管理（协调）整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。具备项目目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。具备项

31、目式组织结构的长处。式组织结构的长处。 (2)项项目目可可以以分分享享各各个个部部门门的的技技术术人人才才储储备备：由由于于项项目目组组织织是是覆覆盖盖在在职职能能部部门门上上的的，它它可可以以临临时时从从职职能能部部门门抽抽调调所所需需的的人人才才。当当有有多个项目时，这些人对所有项目都是可用的。多个项目时，这些人对所有项目都是可用的。 (3)资资源源统统筹筹安安排排：当当有有多多个个项项目目同同时时进进行行时时，公公司司可可以以平平衡衡资资源源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。 (4)项目组成员对项目结束后有很强的归属感

32、。项目组成员对项目结束后有很强的归属感。 (5)对客户要求的响应和对公司的要求同样快捷灵活。对客户要求的响应和对公司的要求同样快捷灵活。 (6)管管理理制制度度的的一一致致性性：项项目目中中会会有有来来自自行行政政部部门门的的人人员员，他他们们会会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性。在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性。 (7)灵灵活活性性：如如职职能能部部门门可可以以为为项项目目提提供供人人员员，也也可可以以只只为为项项目目提提供服务。矩阵式组织可以被许多不同类型的项目所采用。供服务。矩阵式组织可以被许多不同类型的项目所采用。50矩阵型组织结构缺点矩阵型组织结构缺点 （1）

33、成果分享与责任分担：由于权力是相对均衡的。没有）成果分享与责任分担：由于权力是相对均衡的。没有明确的负责者，就会使项目的一些工作受到影响。当项目明确的负责者，就会使项目的一些工作受到影响。当项目成功时，大家会争抢功劳，而当项目失败时则又会争相成功时，大家会争抢功劳，而当项目失败时则又会争相逃避责任。逃避责任。 （2）违反了命令单一性的原则）违反了命令单一性的原则 ：项目成员至少有两个上：项目成员至少有两个上司司项目经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，成员项目经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，成员感到左右为难，也会欺软怕硬感到左右为难，也会欺软怕硬 。 （3）资源紧缺时的平衡：在项目之间平

34、衡有限资源比较困）资源紧缺时的平衡：在项目之间平衡有限资源比较困难，当资源紧缺时，几个项目同时争夺资源，每个项目经难，当资源紧缺时，几个项目同时争夺资源，每个项目经理都更关心自己项目的成功理都更关心自己项目的成功 （4）项目经理的协调工作：项目经理必须就各种问题，如）项目经理的协调工作：项目经理必须就各种问题，如资源分配、技术支持及进度等，与部门经理进行谈判。项资源分配、技术支持及进度等，与部门经理进行谈判。项目经理谈判、协调能力对一个项目的成功非常重要目经理谈判、协调能力对一个项目的成功非常重要 51项目型组织结构项目型组织结构项目经理拥有很大自主权和职权，组织的大部分项目经理拥有很大自主权

35、和职权，组织的大部分资源用于项目，团队成员通常集中办公资源用于项目，团队成员通常集中办公项目协调虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员52项目型组织结构项目型组织结构项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元，有自己的技术项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元，有自己的技术人员和管理人员。有些公司对项目的行政管理、财务、人事及人员和管理人员。有些公司对项目的行政管理、财务、人事及监督等方面作了详细的规定，而有些公司则在项目的责任范围监督等方面作了详细的规定，而有些公司则在项目的责任范围内给与项目充分的自主权（建筑公司）。形式如下：内给与项目充分的自主权（建筑公司）。形式如下：

36、53项目型组织结构项目型组织结构项目式组织结构的优点：项目式组织结构的优点： （1）项项目目经经理理是是项项目目的的真真正正领领导导者者：尽尽管管他他必必须须向向公公 司司的的高高层层管管理理者者报报告告，但但他他对对项项目目全全权权负负责责，可可 以以和和总总经经理理管管理理公公司司一一样样管管理理整整个个项项目目，甚甚至至可可以以调调 用整个组织内部资源。用整个组织内部资源。 （2） 沟通简洁沟通简洁 ：项目经理可以避开职能部门直接与公：项目经理可以避开职能部门直接与公 司的高层管理者进行沟通，提高了沟通效率司的高层管理者进行沟通，提高了沟通效率 。 （3）项目的目标是单一的：项目成员能够

37、明确理解并）项目的目标是单一的：项目成员能够明确理解并 集中精力于这个单一目标，做到一心一用。集中精力于这个单一目标，做到一心一用。 （4）决策的速度可以加快）决策的速度可以加快 ：权力集中使整个项目组织：权力集中使整个项目组织 能对客户的需求和高层管理的意图做出更快的响应。能对客户的需求和高层管理的意图做出更快的响应。 （5）命令的协调一致）命令的协调一致 ：每个成员只有一个上司，避免：每个成员只有一个上司，避免 多重领导、无所适从的局面。多重领导、无所适从的局面。 （6）简单灵活、易于操作）简单灵活、易于操作 ：在进度、成本和质量等方：在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活。面的控制也较

38、为灵活。 54项目型组织结构项目型组织结构项目式组织结构的缺点项目式组织结构的缺点 （1）资源得不到共享：不同项目之间的人员、设施、）资源得不到共享：不同项目之间的人员、设施、技术及设备等的重复配置。技术及设备等的重复配置。 （2）资源储备增加成本支出：如聘用的专业人员要比）资源储备增加成本支出：如聘用的专业人员要比 项目的时间长，以防万一。项目的时间长，以防万一。 （3）公司规章制度执行上的不一致性）公司规章制度执行上的不一致性 ：不同项目有不：不同项目有不 同的政策。同的政策。 （4）项目与外界的沟通较差：项目成员与公司的其他）项目与外界的沟通较差：项目成员与公司的其他 部门之间有着较清楚

39、的界限部门之间有着较清楚的界限 （5）项目组成员没有归属感：项目一旦结束，项目成）项目组成员没有归属感：项目一旦结束，项目成 员就会失去他们的员就会失去他们的“家家”，不知道下来会发生什么，缺，不知道下来会发生什么，缺乏一种事业的连续性和保障乏一种事业的连续性和保障 ，不利于项目组成员的职，不利于项目组成员的职业发展。业发展。55组织结构组织结构项目特点项目特点职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型项目组织结构项目组织结构56各项目组织结构比较各项目组织结构比较57项目组织结构的选择项目组织结构的选择比较类别比较类别职能型职能型项目型项目型矩阵型矩阵型项目风险程度项目风险程度小小大大大大项目采用

40、的技术项目采用的技术标准标准创新性强创新性强复杂复杂项目复杂程度项目复杂程度小小大大中中项目持续时间项目持续时间短短长长中中项目投资规模项目投资规模小小大大中中客户类型客户类型多多单一单一一般一般58练习题练习题你被分配到一个项目中工作，这个项目将使来求你被分配到一个项目中工作，这个项目将使来求职的人可以通过公司网站来填写和提交申请表。职的人可以通过公司网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作；你还负责向你要向人力资源部副经理汇报工作；你还负责向信息技术部门报送申请表并安排面试。信息技术部门报送申请表并安排面试。项目协调项目协调人人要过目一下你对放在网页上的申请表所做的最要过目一

41、下你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织结构中工作？新的修改。你是在哪种类型的组织结构中工作？A.职能型组织职能型组织B.弱矩阵型组织弱矩阵型组织C.项目型组织项目型组织D.平衡矩阵组织平衡矩阵组织B59练习题练习题你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自财你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自财务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市场务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然需部。尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然需要为自己要为自己“家家”部门的工作花费部门的工作花费40%的时间。你的时间。你在你的项目中使用的是什么类型的组织？在你的项目中使用的是什么类型的组织？A.集中办公集中办公B.项目型项目型C.矩阵型矩阵型D.职能型职能型C60练习题练习题项目经理所在的公司在高科技领域开展经项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之间的交流与结营活动，需要各职能部门之间的交流与结合，项目经理正在为一个新项目考虑合适合，项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构，可能的选择方案是：的组织结构，可能的选择方案是：A.矩阵型矩阵型B.紧密矩阵型紧密矩阵型C.职能型职能型D.项目型项目型D61