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1、远卓精品远卓精品-易得方舟易得方舟管理改善咨询项目中管理改善咨询项目中期报告期报告一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对易得方舟现有管理问题 的诊断三、管理改善的初步建议北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告2北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告方案实施方案实施经过半个月的调研、分析，远卓管理顾问已经过半个月的调研、分析，远卓管理顾问已完成前一阶段工作，形成中期报告完成前一阶段工作，形成中期报告Kick-off提交中期报告提交中期报告3月2日3月15日3月16日3月24日小组工作小组工作 内部资料收集外部资料收集问卷调查内部访谈外部访谈一周
2、对易得方舟的管理现状进行初步诊断确定管理改善整体思路和方向制定管理改善方案的初稿一周中期报告汇报与易得方舟高层领导进行深入研讨管理改善建议认同与确定，撰写组织机构及运作流程、考核激励体系四天有关的培训一周时间时间 方案研讨修改方案研讨修改确定终期报告确定终期报告撰写撰写中期报告中期报告调研、分析调研、分析3北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告通过访谈、调查问卷，远卓管理顾问组更加通过访谈、调查问卷，远卓管理顾问组更加深了对易得方舟管理现状的认识深了对易得方舟管理现状的认识两轮访谈两轮访谈问卷调查问卷调查调研事项调研事项完成情况完成情况具体工作具体工作深入访谈了10余
3、位中、高层经理人员：总裁、副总裁：5人部门经理/主管 ：6人总共有4 5位公司员工填写了问卷,，问卷涉及五部分内容：公司概况的了解沟通渠道管理模式激励体系项目运作4一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对易得方舟现有管理问题 的诊断三、管理改善的初步建议北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告5北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告部门之间协作差，职责、业绩考核划分不清部门之间协作差，职责、业绩考核划分不清部门之间协作急需加强部门之间协作急需加强 技术部和市场部在合作进行同一项目时，分别提出各自计划，计划都是从本部门出发，最后效果当然不好. 内部
4、访谈业绩考核划分不清业绩考核划分不清对六月底完成15万人次/天的任务分担责任和付出努力划分不清，市场营销部和网站对完成目标贡献大小认识不一内部访谈职责、业绩考核划分不清职责、业绩考核划分不清项目组的运作无考核、监督、激励，缺乏相应责任承担人。内部访谈员工认为公司内部需要加强交流沟员工认为公司内部需要加强交流沟通的方面通的方面部门内部部门之间上下级之间1140256北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告员工积极性高，投入大，但是激励体系明显不足员工积极性高，投入大，但是激励体系明显不足员工对工作投入大员工认为考核制度透明度不够股票期权对员工激励作用很大，但相应方案迟迟未
5、推出完全投入 24比较投入 16一般 2较少投入 3非常有效 22 基本有效 10一般 6基本无效 5完全无效 1比较透明 3一般 11不太透明 18完全不透明 1非常透明员工认为考核激励公平性不足非常公平比较公平 7一般 24不太公平 10非常不公平 3数据来自调查问卷7一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对易得方舟现有管理问题 的诊断三、管理改善的初步建议（一）易得方舟组织机构设计 组织机构设计原则 职能式结构和事业部式结构的比较（二）完善工作流程，加强项目管理（三）以激励、沟通、团队建设提高公司凝聚力北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告8北京易得方舟有限责任公
6、司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告环境规模技术结构结构 战略在设计组织结构时，应考虑易得方舟战略所在设计组织结构时，应考虑易得方舟战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素素互联网行业的高度不确定性1 能迅速对市场变化做出反应，组 织机构调整会变得经常2 鼓励参与，较多分权3 较多的功能更细分的部门4 能很好地整合部门之间的差异公司规模较小1 决策权应较多地集中在高层2 管理者可以更多地通过个人观察控制3 组织结构应该简单4 管理人员比例较低互联网行业要求专注于核心能力1 技术要求集中在一个细分层面2 管理要求一定的规范3 倾向于向能人分权4
7、更多的直接的横向沟通公司战略要求迅速抓住市场机会 简单的结构、精简的人员 分权化以强化创业精神 采用成本预算进行控制，盈利不是近期目标 投资者组织特点组织特点组织特点领导、文化组织特点公司战略、环境、规模强调组织的可变性和灵活性，网络技术需要管理规范，以利于知识积累。公司目前面临的主要问题在于提高运营效率和吸引投资，因此组织要简单，易改变，强调业务流程整合9北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告CFOCEO常务副总裁市场推广部销售部信息推广部CMO系统运营(网管)外部研发研发部CTO人力资源部行政管理部美术部策划部资讯频道娱乐频道IT频道UI部运营部CIOe-book
8、财务游戏主编软件主编DIY新闻主编音乐主编电影主编易得方舟现有组织易得方舟现有组织结构图：结构图：10北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告按照职能式组建易得方舟公司按照职能式组建易得方舟公司 CEO C F O网站总监运营部市场推广部行政副总C T OC M O销售部信息合作部U I 部人力资源部BD项目组行政部财务部融资组WEB制作部美工部策划部频道频道主编主编信息合作部从事网站与其他媒体合作，与网站有很强互动性，划到网站减少协调沟通成本WEB制作作为网站改版等流程的一个环节归入UI部研发部不再从事深层次技术开发，采用外包方式，易控制进度CTO负责公司未来技术发展
9、规划，技术、软件平台选择，技术外包，寻找外部技术资源行政副总兼BD项目组负责人网络管理部11北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告职能式设置变革成本低，但是将业务流程割裂，协调成本高职能式设置变革成本低，但是将业务流程割裂，协调成本高 机构重叠小，重复工作少 相对于原来组织结构调整不大，阻力小公司运作涉及所有部门，有助于凝聚在同一个目标之下 人员易调动合作部调到网站，有助于网站建设，提高与媒体的合作 网站与市场销售部协调成本高 各部门业绩目标不易区分，影响员工对考核激励公平性看法 市场销售部既做销售、市场营销，又要提升公司品牌，注意力分散 对公司发展e-campus推
10、进不力 新业务发展成熟后，机构设置难优势劣势12北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告按照事业部式设计的易得方舟结构按照事业部式设计的易得方舟结构 CEO C F OE-campus事业部E-book事业部C T O推广部项目组网站组市场销售部财务部融资部运营部市场销售部U I 部WEB制作部美工部策划部频道频道主编主编网络管理部人事行政部技术规划部推广部负责公司产品在北京以外各地区的营销和公司形象推广技术规划部负责公司未来技术发展规划，技术、软件平台选择，技术外包，寻找外部技术资源人事行政部为各事业部提供平台支持13北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责
11、任公司中期报告事业部式设置有利于新业务方向的发展，不利于资源的共享事业部式设置有利于新业务方向的发展，不利于资源的共享 具有良好的孵化器功能,易于在此平台上不断复制,符合未来战略各SBU目标明确,责、权、资源清楚,整体运作效率高 推广部独立可强化营销，对公司的长远发展有利 便于各SBU分别融资 解决原有的部门间沟通问题，减少内耗目前情况e-campus与 e-book 两部分结构严重失调部分机构重叠设置，有一定的资源浪费，提高了运营成本打乱了管理层原有的职责划分,对组织结构调整较大，完成调整的代价较高对原组织中的部分利益者会有较大冲击,可能难以实施 e-campus 和 e-book 两个运作
12、中心可能会相互争夺资源事业部之间沟通会发生问题人员设置难于安排优势劣势14北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告项目团队作为固化结构中的柔性组织能迅速抓住市场机会，项目团队作为固化结构中的柔性组织能迅速抓住市场机会，保持公司的领先优势保持公司的领先优势项目团队公司层网站层关系公司发展方向，组建脱离原有组织框架的项目团队，直接对CEO负责，如e-money关系网站的升级、改版，与媒体合作，在网站那组建以任务为目标的临时团队，如新增板块整合资源，目标明确，高效运作公司尊崇团队合作，不断创新的文化是项目团队成功强有力的支撑*数据来自调查问卷15一、远卓顾问组前期工作概述二、
13、顾问组对易得方舟现有管理问题 的诊断三、管理改善的初步建议（一）易得方舟组织机构设计（二）完善工作流程，加强项目管理（三）以激励、沟通、团队建设提高公司凝聚力北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告16北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告完善业务流程是解决目前混乱无序状态的关键完善业务流程是解决目前混乱无序状态的关键业务流程 不完善造成问题不能通过正式途径解决，只有推到上级甚至越级决策积压，问题不能及时解决。上级每天处理的事务太多，自身处于忙乱状态实施项目管理有助于业务流程的改善17北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期
14、报告网站业务流程网站业务流程提出建议审核建议制定计划实施计划评估总结栏目改版 由栏目编辑提出网站升级 由网站总监、研发部门提出频道经理审核由总裁或相应机构审核由建议人提出详细目标、所需资源及进度计划由栏目负责，实施中建议由网站的总监助理进行协调网站总监负责实施由网站总监负责评估由总裁或相应机构负责评估提交项目完成报告收集市场反馈意见18北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告以零基预算制为手段的灵活的项目管理可实现更高的工作以零基预算制为手段的灵活的项目管理可实现更高的工作效率及更有效的资源利用效率及更有效的资源利用以零基预算制为手段的灵活的项目 管理不同部门沟通困难，
15、不易协调责、权不清，目标不明总体计划不明确，进度不易控制,所需资源不能准确估计更高的工作效率更有效的资源利用保持公司的领先优势解决实现19北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告项目管理的重点在于建立一个现实可行的基准计划项目管理的重点在于建立一个现实可行的基准计划准确定义项目目标利用WBS把项目实施工作分成独立单元确定各单元的具体内容以网络图描绘出各单元的执行次序和相关性确定完成各单元所需的资源和时间、成本预算估算项目的进度计划及预算20北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告从从“做事的没有权，有权的不做事做事的没有权，有权的不做事”到到“谁
16、做事，谁有权谁做事，谁有权”最高管理层将项目实施的各项权力下放给项目经理管理调度项目预算范围内各种资源的权力在目标规定的时间和预算框架内调整工作计划的权力分配该项目所获奖惩的权力21北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告决策层通过计划与预算相结合的手段控制项目的运作决策层通过计划与预算相结合的手段控制项目的运作 分阶段考查 项目实施进度绩效评估实行零基预算控制可根据不同情况以项目阶段或时间段划分通过计划与实际进度的对比及预算使用情况评估项目工作绩效根据阶段的绩效评估决定下一阶段的预算拨给决策层可以把精力从关注具体项目的实施转移到制定企业的发展战略决策层可以把精力从关注
17、具体项目的实施转移到制定企业的发展战略22一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对易得方舟现有管理问题 的诊断三、管理改善的初步建议（一）易得方舟组织机构设计（二）运作流程设计（三）以激励、沟通、团队建设提高公司凝聚力北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告23创业期的易得方舟需要进一步增强公司的凝聚力创业期的易得方舟需要进一步增强公司的凝聚力北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告有效的考核与激励体系是公司增强凝聚力的制度保障培养精 英团队，延续创业激情公公 司司 凝凝 聚聚 力力有效沟通有助于员工增强与公司共同成长的成就感24北京易得方舟有限责
18、任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告凝聚力Passion沟 通考核与激励公司的辉煌例：新浪现象：1. 无正式成为的沟通机制2. 部门之间协作好：协作只对事不对人不管你是否认识对方部门，主要对方有空，你的要求一般能得到满足 借鉴：融洽的公司氛围现象：经常主动的加强，不计报酬现象：1. 只对结果业绩进行考核，不强调考核方式2. 强调ESOP3.中文雅虎双倍于新浪的薪金吸引不到新浪人借鉴：1. 员工注重自己在新浪的资历2. 新浪所提供的个人发展机会3. 分享未来收益4. 分享与公司共同发展的喜悦借鉴：创业团队激情分享25KPI业绩考评体系的定义与功能业绩考评体系的定义与功能KPIKPI业绩
19、考评体系定义业绩考评体系定义 KPI KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。理规范化，提高业务水平。北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告26北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告KPI所要考评对象的对象是在易的方舟公司肩负重任的精英骨干肩负重任的精英骨干：根据工作性质、对集团的贡献和重要程度，将人员分两级，一是中高层经理人员
20、，二是部门主管各部门经理级各部门经理级总部总部 副总裁级副总裁级职职 位位 特特 征征适用人员：各总监适用人员：各总监负责公司一个方面的工作负责公司一个方面的工作考核期间为一个月考核期间为一个月主要主要KPI指标：与整个集团经营指标：与整个集团经营状况挂钩状况挂钩适用人员：各部门经理适用人员：各部门经理负责公司管理部一个部门的工作负责公司管理部一个部门的工作考核期间为一个月考核期间为一个月主要主要KPI指标：根据各部门实际指标：根据各部门实际情况情况27北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告与被与被KPI的考评实施的考评实施每月由总裁主持召开高层决策会议，讨论各经理人
21、员的业绩表现及每月由总裁主持召开高层决策会议，讨论各经理人员的业绩表现及下月的工作计划下月的工作计划沟通计划沟通计划工作总结工作总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据人力资源部负责有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分由直接上级与各经理进行个别交流听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况由CEO主持召开高层经理决策会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排各部门按照下月工作目标与计划开展工作由直接上级通知经理决策会议决定，并进行必要的沟通完成计划完成计划28北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告与被考核人的交流沟通是与被考核人的
22、交流沟通是KPI体系发挥作用的关键环节体系发挥作用的关键环节在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流交流沟通程序：交流沟通程序： 被考核人汇报本月工作总结要点和下月工作目标 直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果 被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间： 交流沟通初步的考核结果 给被考核人提出意见和解释问题的机会 被考核人直接上级 被考核人 约半小时29激励措施的选择：激励措施的选择：物质性的奖励应有多种手段，包括奖金、ESOP、培训、提升等。不能忽视非物质性奖励，如
23、表彰、对其业绩进行宣传等。对不合格人员的淘汰应坚决果断，但要事实清楚。北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告30PASSION公司战略需要有强有力的核心能力来支持，精英团队则是核心能力的载体。精英团队用自己的核心技能成功的实施项目，其结果是造就一流的公司和卓著的信誉，因而更能够吸引一流的人才。由此，形成一个正反馈的循环。北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告选拔和培养公司的精英团队作为公司核心能力的载体选拔和培养公司的精英团队作为公司核心能力的载体选拔，培养保留人才卓越的核心技能创建一流组织和卓著的信誉超群的项目决策、成功的项目管理创业激情的
24、延续创业激情的延续精英团队计划精英团队计划理念优势技术优势31 公司应有意识地将经理层职业化纳入精英人才的战略考虑。 发掘现有员工能力是提高其素质的重要策略。要制定系统的培训计划，以提升甄选出的人才的素质和能力。除了最高层的重视外，要有一个 “能力”开发系统，如“重点培养人才计划”，“个人发展计划”，“专业系列生涯计划”等。要有相应的预算用于精英人才战略的实施，如筛选，培训等。北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告为了配合整体精英人才战略，公司要制定系统的培训计划和支援。人力资源及各部门的人员配置应做出相应调整。近98%的员工强烈关注公司的培训制度，其中70%的员工明
25、确表明了对培训的强烈要求32北京易得方舟有限责任公司中期报告北京易得方舟有限责任公司中期报告营造员工与公司共同成长的自豪感营造员工与公司共同成长的自豪感有效的沟通有效的沟通 89%的员工认为公司内部应加强部门之间的沟通在调查访问之中，有58%的员工认为组织活动这种方式是最好的，而其余沟通方式的有效性都不超过10%PASSION与凝聚力业绩的提升效率的增加沟通形式的选择：公司活动的组织（整体、部门间、部门内）员工大会（行业前景、公司远景、公司状况及措施）高层人沟通形式的选择：公司活动的组织（整体、部门间、部门内）员工大会（行业前景、公司远景、公司状况及措施）高层人员有目的地同部分员工共进午餐开放
26、式的办公环境意见的收集与及时反馈考核结果面对面的反馈33员工对公司事业的投入程度完全投入比较投入一般较少投入不投入员工认为公司在开展业务时应强调：（可多选）团队合作个人努力创新制度完善附录：问卷调查分析结果34员工认为公司内部需要加强交流沟通的方面（可多选）部门内部部门之间上下级之间基本不需要不需要员工认为同事间最有效的沟通途径（可多选）工作时间午餐时间业余时间公司组织的活动各部门组织的活动35员工认为公司的激励机制的合理程度非常合理基本合理不太合理极不合理说不清员工对各奖惩措施的看法：公司股票或期权非常有效基本有效一般基本无效完全无效36员工认为下列因素对其加入公司的影响程度非常重要比较重要一般不太重要不重要锻炼机会个人发展空间非常重要比较重要一般不太重要不重要企业发展前景非常重要比较重要一般不太重要不重要37员工对公司目前考核制度透明度的看法员工对公司目前考核制度公平性的看法非常透明比较透明一般不太透明完全不透明非常公平比较公平一般不太公平非常不公平38员工对加班的看法员工对培训的看法主动加班不计报酬加班，但要考虑报酬上司有明确要求就加班尽可能不加班不加班非常重要比较重要一般不太重要不重要39参加过项目组的员工对公司目前项目运作模式需要改进的方面的看法项目经理缺少运作项目的明确权力缺少项目预算没有详细并易考察的项目进度日程项目运作成败责任不清项目完成后缺少相应的激励40
