6-激励与薪酬福利管理资料

《6-激励与薪酬福利管理资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《6-激励与薪酬福利管理资料（101页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、激励与薪酬管理激励与薪酬管理王王 骁骁北京大学光华管理学院北京大学光华管理学院1 1王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院引例一：东航飞行员返航事件20082008年年3 3月月3131日，东航云南分公司从昆明飞往大日，东航云南分公司从昆明飞往大理、丽江等理、丽江等6 6地地1818个航班飞到目的地上空后又都返个航班飞到目的地上空后又都返航，东航曾一再强调是由于天气原因造成返航，航，东航曾一再强调是由于天气原因造成返航，4 4月月7 7日，东航首次公开承认存在认为因素，并向乘日，东航首次公开承认存在认为因素，并向乘客道歉。客道歉。“ “返航事件返航事件” ”使航空公司和飞行员间的劳资

2、纠纷使航空公司和飞行员间的劳资纠纷进一步凸显。近几年，不论国航等大型国企还是进一步凸显。近几年，不论国航等大型国企还是东星等新兴民营航空公司，总是不断地因飞行员东星等新兴民营航空公司，总是不断地因飞行员要提高待遇、要要提高待遇、要“ “跳槽跳槽” ”而发生矛盾甚至打起官而发生矛盾甚至打起官司。司。2 2王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院引例一：东航飞行员返航事件飞行员的年薪：十几万飞行员的年薪：十几万 七八十万元不等七八十万元不等 取决于：职级、飞行航线、飞行小时等。取决于：职级、飞行航线、飞行小时等。 国外同行相比，收入相差几倍甚至国外同行相比，收入相差几倍甚至1010倍倍 民

3、航等五部委民航等五部委20052005年下发关于规范飞行人员流年下发关于规范飞行人员流动管理保证民航飞行队伍稳定的意见动管理保证民航飞行队伍稳定的意见飞行员供不应求、待遇各异飞行员供不应求、待遇各异飞行员待遇究竟是高是低？飞行员待遇究竟是高是低？航空公司为何限制飞行员流动？航空公司为何限制飞行员流动？供不应求矛盾何时能缓解？供不应求矛盾何时能缓解？3 3王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院自从多年前成立，这家蒸蒸日上的公司，今年的赢余竟大自从多年前成立，这家蒸蒸日上的公司，今年的赢余竟大幅滑落。这绝不能怪员工，因为大家为公司拼命的情况，幅滑落。这绝不能怪员工，因为大家为公司拼命的情

4、况，丝毫不比往年差，甚至可以说，由于人人意识到经济的不丝毫不比往年差，甚至可以说，由于人人意识到经济的不景气，干得比以前更卖力。景气，干得比以前更卖力。 这也就愈发加重了人事总监心头的负担，因为马上要过这也就愈发加重了人事总监心头的负担，因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至年，照往例，年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍。今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月的奖再加倍。今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月的奖金。金。“ “让多年来以被惯坏了的员工知道，士气真不知要怎让多年来以被惯坏了的员工知道，士气真不知要怎样滑落！样滑落！” ”人事总监忧心地对总经理说：

5、人事总监忧心地对总经理说：“ “许多员工都以为最少加两许多员工都以为最少加两个月，恐怕飞机票、新家具都定好了，只等拿奖金就出去个月，恐怕飞机票、新家具都定好了，只等拿奖金就出去度假或付帐单呢！度假或付帐单呢！” ”总经理也愁眉苦脸了：总经理也愁眉苦脸了：“ “好象给孩子糖吃，每次都抓一大好象给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。” ”引例二：年终奖的故事引例二：年终奖的故事4 4王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院vv涨工资的员工一定高兴涨工资的员工一定高兴vv自己工资比别人高就一定兴自己工资比别人高就一定兴vv高兴的员工工

6、作业绩会更好高兴的员工工作业绩会更好vv只要老板对人友好、容易接近、并值得信任，所有的只要老板对人友好、容易接近、并值得信任，所有的员工都会作出最好的业绩员工都会作出最好的业绩vv每个人都需要具有挑战性的工作每个人都需要具有挑战性的工作vv所有的人都会被钱所激励所有的人都会被钱所激励vv没有矛盾的群体最有效率没有矛盾的群体最有效率下列说法是否正确下列说法是否正确5 5王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院内 容 激励理论 薪酬制度 公司高管薪酬 国际薪酬福利比较6 6王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院激励理论激励理论满足满足/内容理论内容理论过程理论过程理论需求层次论需

7、求层次论 （1）双因素理论双因素理论 （2）需要类别理论需要类别理论 （3）成就动机理论成就动机理论 （4）期望理论期望理论 （5）公平理论公平理论 （6）行为型激励理论行为型激励理论操作性条件反射理论操作性条件反射理论 （7）强化理论强化理论 （8）7 7王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院激励理论：马激励理论：马斯洛的需要层次理论斯洛的需要层次理论1. 生理需要生理需要2. 安全需要安全需要3. 社会需要社会需要4. 尊重需要尊重需要5. 自我实现需要自我实现需要8 8王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院生理需要生理需要生理需要生理需要n n包括饥饿、干渴、栖身、性

8、和其他身体需要。包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。安全需要安全需要安全需要安全需要n n保护自己免受生理和心理伤害的需要。保护自己免受生理和心理伤害的需要。社会需要社会需要社会需要社会需要n n包括爱、归属、接纳和友谊。包括爱、归属、接纳和友谊。尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要n n內部尊重因素，如自尊，自主和成就內部尊重因素，如自尊，自主和成就; ; 外部尊重因素，如地位，认可和关注外部尊重因素，如地位，认可和关注 。自我实现需要自我实现需要自我实现需要自我实现需要n n一种追求个人能力极限的內驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。一种追求个人能力极限的內驱力，包括成长、发挥自己的

9、潜能和自我实现。Q：企业能够满足员工哪些需要？强化员工的哪些需要？：企业能够满足员工哪些需要？强化员工的哪些需要？激励理论：马激励理论：马斯洛的需要层次理论斯洛的需要层次理论9 9王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院n 激励因素激励因素n 保健因素保健因素传统观点传统观点满意满意不满意不满意赫茨伯格的观点赫茨伯格的观点满意满意没有满意没有满意激激 励励 因因 素素没有不满意没有不满意不满意不满意保保 健健 因因 素素Q：薪酬属于哪一类因素？：薪酬属于哪一类因素？激励理论：赫茨伯格双因素理论激励理论：赫茨伯格双因素理论Q：满意与绩效的关系？：满意与绩效的关系？1010王骁王骁2008

10、2008光华管理学院光华管理学院激励理论：需求类别麦克莱兰激励理论：需求类别麦克莱兰&亚特金森亚特金森成就需要成就需要（need for achievement）：）： 追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。权力需要权力需要（need for power）：）：影响和控制其他人的欲望。关心威望和获得对其他人的影响力。合群需要合群需要（need for affiliation）：）：建立友好和亲密的人际关系的欲望。被其他人喜欢和接受的愿望。Q：薪酬管理工作如何满足员工的以上需要？：薪酬管理工作如何满足员工的以上需要？1111王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院奥德弗的奥德弗的ERG理

11、论理论ERGERG理论理论理论理论：存在存在(existence)(existence)、关系、关系(relatedness)(relatedness)和成长和成长(growth)(growth)存在的需要存在的需要存在的需要存在的需要主要关注的是生存的问题（生理上的满足）主要关注的是生存的问题（生理上的满足）关系的需要关系的需要关系的需要关系的需要主要强调的是人际间的和社会的关系。主要强调的是人际间的和社会的关系。成长的需要成长的需要成长的需要成长的需要主要是指个体对自身发展的内在渴望。主要是指个体对自身发展的内在渴望。 奥德弗并不认为只有在低层次的需要得到满足之后，高层次奥德弗并不认为只有

12、在低层次的需要得到满足之后，高层次的需要才能够起到激励的作用。的需要才能够起到激励的作用。 1212王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院奥德弗的奥德弗的奥德弗的奥德弗的ERGERG需要、马斯洛的五层次需要需要、马斯洛的五层次需要需要、马斯洛的五层次需要需要、马斯洛的五层次需要以及赫兹伯格的双因素理论的关系以及赫兹伯格的双因素理论的关系以及赫兹伯格的双因素理论的关系以及赫兹伯格的双因素理论的关系奥德弗的奥德弗的ERG需要需要马斯洛的需要层次马斯洛的需要层次赫兹伯格的双因素赫兹伯格的双因素成长关系生存激励因子保健因子自我实现自 尊自我他人爱安 全生 理1313王骁王骁20082008光

13、华管理学院光华管理学院目标设定理论目标设定理论认知观点，一个人的目的指引他的行为。认知观点，一个人的目的指引他的行为。前提假设：每个人都忠于目标。当目标是当众确定的、个人是内部控制点、目标是自己设置而不是指定的时，其结果更有可能发生。自我效能（自我效能（self-efficacy）：）：一个人对他能胜任一项工作的信心。Q：目标设定理论的保障因素？：目标设定理论的保障因素？Q：目标设定的方法？：目标设定的方法？1414王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院工作动机的过程理论工作动机的过程理论手段期望理论手段期望理论手段期望理论手段期望理论1 努力-绩效的关系2 绩效-奖励的关系3 奖励

14、-个人目标的关系个人努力个人绩效组织奖励 个人目标 1231515王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院期望理论期望理论 努力努力- -绩效的关系绩效的关系n n个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性绩效绩效- -奖励的关系奖励的关系n n个人相信一定水平的绩效会带來所希望的奖励结果的个人相信一定水平的绩效会带來所希望的奖励结果的程度程度奖励奖励- -个人目标的关系个人目标的关系n n组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力奖励对个人的吸引力Q：如何保证员工通过努力带来

15、绩效的提升？：如何保证员工通过努力带来绩效的提升？1616王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院为为什么员工缺乏工作动机什么员工缺乏工作动机? ?v 努力努力- -绩效的关系弱绩效的关系弱v 绩效绩效- -奖励的关系奖励的关系弱弱v 奖励奖励- -个个人目人目标的关系标的关系弱弱1717王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院公平理论公平理论回报投入回报投入?相等？大于？小于？工资、福利和机会等努力、能力和经验等外部公平外部公平：强调本企业薪酬水平同其他组织的薪酬述评相比较时的竞争力。内部公平内部公平：一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平是否相互协调。员工

16、个人公平员工个人公平：同一个组织内从事相同工作的员工之间的薪酬公平性。差距也是一种公平？差距也是一种公平？1818王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院公平理论的投入产出及比较对象公平理论的投入产出及比较对象投入项目投入项目 n n努力努力n n时间时间n n教育教育n n经验经验n n技能技能n n知识知识n n工作绩效工作绩效 产出项目工资工作保障福利休假工作滿意感成就感做有趣工作的愉悅感 比较的对象: 过去的工作经验、同事、同行、朋友 外部公平与内部公平1919王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬体系的理论基础：公平理论薪酬体系的理论基础：公平理论自己自己与他人

17、比较与他人比较我的报酬我的报酬我的付出我的付出别人的报酬别人的报酬别人的付出别人的付出= 公平公平我的报酬我的报酬我的付出我的付出别人的报酬别人的报酬别人的付出别人的付出别人的报酬别人的报酬别人的付出别人的付出我的报酬我的报酬我的付出我的付出= 不公平不公平= 不公平不公平行动行动1、请求增加工资；、请求增加工资； 2、工作松懈；、工作松懈；3、试图让别人多干活；、试图让别人多干活； 4、与其他人比较；、与其他人比较； 5、跳槽、跳槽行动行动1、工作努力；、工作努力； 2、请求减少工资；、请求减少工资；3、增加别人的工资；、增加别人的工资； 4、让别人也少干；、让别人也少干；5、与其他人比较；

18、、与其他人比较； 6、跳槽、跳槽2020王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院 员工面对不公平对待可能的反应员工面对不公平对待可能的反应v 改改变变自己的投入自己的投入v 改改变变自己的自己的产产出出v 改改变自我认变自我认知知v 改改变对变对其他人的看法其他人的看法v 选择选择另一另一个个不同的比较不同的比较对象对象 v 离开离开工作工作单单位位2121王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院不仅考虑投入产出的公平，程序公平也应考虑不仅考虑投入产出的公平，程序公平也应考虑!影响影响程序公平的四因素程序公平的四因素: :n n程序的一致性程序的一致性n n员工有机会影响決定员

19、工有机会影响決定n n申诉机制申诉机制n n经理经理向员工沟通和解释决定的原因向员工沟通和解释决定的原因纽约扬基队在最近几年拥有最高的全体薪酬，他们这几年的杰出表现纽约扬基队在最近几年拥有最高的全体薪酬，他们这几年的杰出表现可以从他们在可以从他们在1996199620002000年总共赢得了四次世界职业棒球大赛看出来年总共赢得了四次世界职业棒球大赛看出来一个研究考察了日本两个联盟中的棒球队的薪酬差距。这项研究发现，一个研究考察了日本两个联盟中的棒球队的薪酬差距。这项研究发现，最好的球员和最差的球员之间的薪水差距最小的球队在它所处的联盟最好的球员和最差的球员之间的薪水差距最小的球队在它所处的联盟

20、中位于第一名，而薪酬差距最大的球队处于这个排名的中间位置。中位于第一名，而薪酬差距最大的球队处于这个排名的中间位置。当组织试图确定薪酬对于绩效的作用时，薪酬范围的问题以及它们对当组织试图确定薪酬对于绩效的作用时，薪酬范围的问题以及它们对生产力的影响，是值得考虑的问题。越来越多的股东正在建议用工人生产力的影响，是值得考虑的问题。越来越多的股东正在建议用工人的最低工资的倍数来约束首席执行官的薪酬，以此来控制组织中最低的最低工资的倍数来约束首席执行官的薪酬，以此来控制组织中最低收入与最高收入之间的差距。收入与最高收入之间的差距。2222王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院组织公正的三个方

21、面组织公正的三个方面分配公正分配公正分配公正分配公正：员工对于分配公正与否的认知，视其对于工作员工对于分配公正与否的认知，视其对于工作的投入与所得的报酬的相对比较而定。当所得报酬低于工的投入与所得的报酬的相对比较而定。当所得报酬低于工作投入量时，员工会产生不公平的认知，进而影响其在以作投入量时，员工会产生不公平的认知，进而影响其在以后的工作投入行为。后的工作投入行为。程序公正程序公正程序公正程序公正指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则，例如标准是否明确，过程准或方法是否符合公正性原则，例如标准是否明确，过程是否公开等。是

22、否公开等。互动公正互动公正互动公正互动公正：是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员：是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立场等。工的意见是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立场等。2323王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院报酬公平对产品质量的影响Cowherd, & Levine (ASQ, 1992)Cowherd, & Levine (ASQ, 1992)解解解解释变释变量量量量模型模型模型模型1 1模型模型模型模型2 2模型模型模型模型3 3模型模型模型模型4 4模型模型模型模型5 5无控制无控制无控制无控制有控制有控制有控

23、制有控制无控制无控制无控制无控制有控制有控制有控制有控制全模型全模型全模型全模型基基基基层员层员工的工的工的工的报报酬公平酬公平酬公平酬公平24.77*24.77*19.01*19.01*31.66*31.66*基基基基层经层经理的理的理的理的报报酬公平酬公平酬公平酬公平59.57*59.57*70.05*70.05*65.40*65.40*可决系数可决系数可决系数可决系数0.06*0.06*0.09(ns)0.09(ns)0.04*0.04*0.16*0.16*0.25*0.25*注：控制变量包括员工人数、相对市场份额、技术复杂程度和工会覆盖面。2424王骁王骁20082008光华管理学院光

24、华管理学院操作性条件反射理论（操作性条件反射理论（)经典条件作用操作性（工具性）条件作用刺激刺激被针刺到膝盖骨被敲了一下被电流击到被巨响惊到反应反应缩回小腿弯曲跳起来/尖叫跳起来/尖叫反应反应工作与他人交谈进入一家餐馆完成一项困难的任务刺激刺激获得薪水认识更多的人得到食物受到表扬并被晋升个体：个体：(S)(R)(R)(S)2525王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院强化强化：在相似情境下，之后得到强化的行为再在相似情境下，之后得到强化的行为再次发生的概率增加次发生的概率增加惩罚惩罚：概率降低概率降低无反馈：行为消退无反馈：行为消退操作性条件反射理论（操作性条件反射理论（)2626王

25、骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院强化理论强化理论行为活力行为活力引导行为引导行为保持行为保持行为唤起需要、欲望及驱动力由目标和后果引导行为公平、适度和适时的报酬用反馈修改需要和目标2727王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院应用强化与惩罚应用强化与惩罚与其惩罚一个行为，不如去强化相反的行为。与其惩罚一个行为，不如去强化相反的行为。注意多种强化源注意多种强化源当教授新行为时，使用频繁的强化。（注意强当教授新行为时，使用频繁的强化。（注意强化的进度）化的进度）每强化四次，惩罚一次每强化四次，惩罚一次奖励是即时好还是延迟好？奖励是即时好还是延迟好？奖励的破坏作用奖励的破坏作

26、用2828王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院惩罚惩罚惩罚的热炉原则惩罚的热炉原则n n热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警警告性原则告性原则n n每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处制度，就一定会受到惩处n n当你碰到热炉时，立即就被灼伤当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则，惩处必须在错即时性原则，惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，

27、以便达到及时改正错误行为的目的达到及时改正错误行为的目的n n不管谁碰到热炉，都会被灼伤不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则公平性原则惩戒与警示双重作用：惩戒与警示双重作用：“ “铁的制度，人性化地执行铁的制度，人性化地执行” ”不可不可取，处理结果不公布不可取，小罚不如不罚取，处理结果不公布不可取，小罚不如不罚惩罚失效：惩罚失效：n n当不考虑人性尊严时，随意时，会被理解为人际冲突，不能有效当不考虑人性尊严时，随意时，会被理解为人际冲突，不能有效减少行为减少行为n n惩罚被当作强化叛逆青少年惩罚被当作强化叛逆青少年2929王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院内 容 激励理论 薪酬

28、制度 公司高管薪酬 国际薪酬福利比较3030王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容v 薪酬哲学与策略v 岗位评估v 市场薪酬数据调查v 薪酬结构v 岗位工资标准的确定v 浮动奖金发放标准v 其他激励方式v 福利系统的构建v 年度人工成本测算v 调薪政策v 跨区域薪酬管理v 3131王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬哲学与策略薪酬哲学与策略支付能力与报酬水平？支付能力与报酬水平？Pay for 3Ps：u Position/ jobu Person/ skillu performance薪酬的定位？薪酬的定位？- 企业与员工关系的假

29、定企业与员工关系的假定薪酬的支付水平薪酬的结构薪酬的作用薪酬的作用?激励因素？保健因素？n 报酬水平定位报酬水平定位n 报酬支付方式报酬支付方式n 薪酬支付依据薪酬支付依据3232王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬策略支付水平薪酬策略支付水平90分位分位75分位分位50分位分位25分位分位10分位分位影响因素影响因素 企业对员工的假设：成本？资产？ 企业的发展状况和经济实力 企业的发展阶段生命周期 企业的性质 企业的行业地位 岗位员工的特点：价值和稀缺性3333王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院3434王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬管理的主

30、要内容薪酬管理的主要内容v 薪酬哲学与策略v 岗位评估v 市场薪酬数据调查v 薪酬结构v 岗位工资标准的确定v 浮动奖金发放标准v 其他激励方式v 福利系统的构建v 年度人工成本测算v 调薪政策v 跨区域薪酬管理v 3535王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院 岗位评估的意义岗位评估的意义 岗位评估的准备工作岗位评估的准备工作 岗位评估的流程岗位评估的流程uu如何选择标杆岗位？如何选择标杆岗位？uu有哪些常用评估方法？有哪些常用评估方法？uu评估注意事项评估注意事项uu评估结果评估结果岗位级别体系建立：岗位评估岗位级别体系建立：岗位评估3636王骁王骁20082008光华管理学院光

31、华管理学院岗位评估的意义岗位评估的意义岗位评估的意义岗位评估的意义uu工作评价（岗位评估）是公司用来确定其工作相对价值的报工作评价（岗位评估）是公司用来确定其工作相对价值的报酬系统的一部分。工作评价的基本目的是解决薪酬内部纵向酬系统的一部分。工作评价的基本目的是解决薪酬内部纵向公平问题公平问题 。岗位评估的准备工作岗位评估的准备工作岗位评估的准备工作岗位评估的准备工作uu岗位梳理：岗位数目、岗位名称岗位梳理：岗位数目、岗位名称uu岗位职责描述岗位职责描述uu熟悉岗位与选择评估方法熟悉岗位与选择评估方法uu评估人员确定评估人员确定uu熟练掌握岗位评估工具熟练掌握岗位评估工具3737王骁王骁200

32、82008光华管理学院光华管理学院岗位评估方法岗位评估方法岗位评估方法岗位评估方法 非量化方法 工作排序：普通排序与两两排序 工作分类法 量化方法 因素比较法 点数法 海氏系统3838王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院岗位评估法工作分类法举例：办事员工作类别体系岗位评估法工作分类法举例：办事员工作类别体系岗位评估法工作分类法举例：办事员工作类别体系岗位评估法工作分类法举例：办事员工作类别体系第一级第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。第二级第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。第三

33、级第三级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。第四级第四级中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。第五级第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往复杂工作，有监督责任，需要与公众交往资料来源：John M. Ivancevich, Human Resource Management, 7th edition, Mc-Graw-Hill, 1998, p.333.3939王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院岗位评估法：因素比较法量表岗位评估法：因素比较法量表岗位评估法：因素比

34、较法量表岗位评估法：因素比较法量表小时工资率小时工资率技能技能努力努力责任责任工作条件工作条件￥0.500.50工作工作1 11.001.00工作工作1 1工作工作2 21.501.50工作工作2 22.002.00工作工作1 1工作工作X X2.502.50工作工作2 2工作工作3 33.003.00工作工作X X3.503.50工作工作X X工作工作3 3工作工作X X4.004.00工作工作3 34.504.50工作工作2 25.005.00工作工作3 3工作工作1 14040王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院岗位评估法：点数法岗位评估法：点数法岗位评估法：点数法岗位评估法

35、：点数法 点数加权法点数加权法 点数加权法的原理：将职务分解成几个要素，这几个要素是全公司点数加权法的原理：将职务分解成几个要素，这几个要素是全公司所有职务（个别除外）都包括的。然后，根据公司的业务内容和对所有职务（个别除外）都包括的。然后，根据公司的业务内容和对不同要素的重视程度，确定这些要素在职务评价过程中所应占的比不同要素的重视程度，确定这些要素在职务评价过程中所应占的比重。然后将各个要素划分为重要程度或难易度不一的几个等级，各重。然后将各个要素划分为重要程度或难易度不一的几个等级，各等级赋予不同的点数。等级赋予不同的点数。 常用的点数评估法常用的点数评估法常用的点数评估法常用的点数评估

36、法HayGroup HayGroup 海氏海氏William Mercer William Mercer 美世美世Watson Wyatt Watson Wyatt 惠悦惠悦4141王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院HayGroup岗位评估岗位评估William Mercer岗位评估岗位评估Watson Wyatt岗位评估岗位评估常用的点数评估法常用的点数评估法4242王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院美国工资设计专家 爱德华爱德华. 海海 1951年开发。有效地解决了不同职能部门的不同岗位之间相对价值的相互比较和量化的难题“一把尺子”。海氏评价系统简介海氏评价系统

37、简介认为所有岗位所包含地最主要的付酬因素有三种： 知能 解决问题能力 责任4343王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院HayGroupHayGroup岗位评估的逻辑岗位评估的逻辑岗位评估的逻辑岗位评估的逻辑 最终结果最终结果 责任影响度责任影响度要求不同水平的要求不同水平的:-知识知识-管理经验管理经验-人际关系人际关系知识被用来知识被用来: 分析和理解问题所在分析和理解问题所在找出解决之道找出解决之道4444王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院HayGroupHayGroup岗位评估的纬度和因素岗位评估的纬度和因素岗位评估的纬度和因素岗位评估的纬度和因素知知 识识 经

38、经 验验 管管 理理 范范 围围 人际关系技巧人际关系技巧 采采 取取 行行 动动 的的 自自 由由 影影 响响 范范 围围 影影 响响 性性 质质 思思 考考 的的 环环 境境 思思 考考 的的 挑挑 战战解决问题解决问题知识技能知识技能责任责任4545王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院HayGroupHayGroup岗位评估结果岗位评估结果岗位评估结果岗位评估结果岗位相对大小的排列岗位相对大小的排列 岗位岗位知识知识解决问题解决问题责任责任合计合计 1234400400350304200175175132304230264200=904=805=789=6364646王骁王骁

39、20082008光华管理学院光华管理学院 评价的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。评价的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。评价的基准时间点是公司的销售、生产等环节均正常运营评价的基准时间点是公司的销售、生产等环节均正常运营后而不是现在和以前。因此在打分时您可以想：后而不是现在和以前。因此在打分时您可以想：n n“如如果果现现在在这这个个岗岗位位的的人人员员调调走走了了，我我要要找找一一个个什什么么样样的的人人才能胜任？才能胜任？” ”n n“公司的运营走入正轨后，这个岗位的情况是怎么样的？公司的运营走入正轨后，这个岗位的情况是怎么样的？” ”评价工作过程中，需要时刻记住：评

40、价工作过程中，需要时刻记住：岗位评估注意事项岗位评估注意事项4747王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院 我们讨论的是该岗位的等级分数，即该岗位的相对价值评我们讨论的是该岗位的等级分数，即该岗位的相对价值评估，而不是该岗位的最终工资数，从薪点到工资还有很长估，而不是该岗位的最终工资数，从薪点到工资还有很长的路要走，最终的工资方案还要参照行业数据、及公司成的路要走，最终的工资方案还要参照行业数据、及公司成本情况等决定，所以打分过程中您不要想本情况等决定，所以打分过程中您不要想“ “该给这个人发该给这个人发多少钱多少钱” ”。评价工作过程中，需要时刻记住：评价工作过程中，需要时刻记住：

41、岗位评估注意事项岗位评估注意事项4848王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院 参参加加岗岗位位评评价价的的专专家家小小组组的的成成员员必必须须独独立立地地对对各各个个岗岗位位进行评价，专家小组的成员之间不能互相协商打分。进行评价，专家小组的成员之间不能互相协商打分。 对对于于专专业业性性较较强强或或不不为为所所有有专专家家所所共共同同了了解解的的岗岗位位，熟熟悉悉该该岗岗位位的的专专家家有有义义务务在在打打分分前前向向其其他他专专家家介介绍绍该该岗岗位位的事实性信息。的事实性信息。 参参加加岗岗位位评评价价的的专专家家小小组组成成员员不不允允许许对对岗岗位位的的评评价价结结果果进进

42、行行记记录录，而而且且打打分分中中使使用用的的文文档档、数数据据结结果果也也要要严严格格保密。保密。评价工作过程中，需要时刻记住：评价工作过程中，需要时刻记住：岗位评估注意事项岗位评估注意事项4949王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院5050王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容v 薪酬哲学与策略v 岗位评估v 市场薪酬数据调查v 薪酬结构v 岗位工资标准的确定v 浮动奖金发放标准v 其他激励方式v 福利系统的构建v 年度人工成本测算v 调薪政策v 跨区域薪酬管理v 5151王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院 美世公司

43、海氏公司 华信惠悦 太和咨询薪酬调查公司：薪酬调查公司：应用中的难点应用中的难点： 数据的可靠性？ 样本的代表性，国内企业、中小企业参加调查的比例 薪酬调查集中在中心城市，二三类企业很难参考？ 城市发展不平衡，区域之间的隔离，人才分布差异 行业分类的准确定，行业发展的稳定性 企业之间的可比性 薪酬结构的复杂性 市场薪酬数据调查市场薪酬数据调查同类企业、同类岗位之间的横向比较同类企业、同类岗位之间的横向比较5252王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容v 薪酬哲学与策略v 岗位评估v 市场薪酬数据调查v 薪酬结构v 岗位工资标准的确定v 浮动奖金发放

44、标准v 其他激励方式v 福利系统的构建v 年度人工成本测算v 调薪政策v 跨区域薪酬管理v 5353王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬结构薪酬结构各项补贴各项补贴报酬构成报酬构成岗位工资岗位工资福利福利浮动收入浮动收入 基本工资基本工资 技能工资技能工资 职称工资职称工资员工所得到的收入总额（货币或相当于货币的收入）员工所得到的收入总额（货币或相当于货币的收入）5454王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬结构薪酬结构各项补贴各项补贴报酬构成报酬构成岗位工资岗位工资福利福利浮动收入浮动收入 交通补贴交通补贴 通讯补贴通讯补贴 工龄工资工龄工资 加班费加班费 出差

45、补贴出差补贴 化妆补贴化妆补贴 调动补贴调动补贴 5555王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬结构薪酬结构各项补贴各项补贴报酬构成报酬构成岗位工资岗位工资福利福利浮动收入浮动收入 国家法定福利国家法定福利 公司福利公司福利 公司为员工提供的福利5656王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬结构薪酬结构各项补贴各项补贴报酬构成报酬构成岗位工资岗位工资福利福利浮动收入浮动收入 奖金收入奖金收入（月奖、季奖、（月奖、季奖、年奖、一次性年奖、一次性奖金）奖金） 股票期权股票期权5757王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容v

46、薪酬哲学与策略v 岗位评估v 市场薪酬数据调查v 薪酬结构v 岗位工资标准的确定v 浮动奖金发放标准v 其他激励方式v 福利系统的构建v 年度人工成本测算v 调薪政策v 跨区域薪酬管理v 5858王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院工资上、下限与工资中点工资上、下限与工资中点工资上、下限与工资中点工资上、下限与工资中点工资级别工资级别工资上限工资下限工资中值5959王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院工资幅度与重叠幅度工资幅度与重叠幅度工资幅度与重叠幅度工资幅度与重叠幅度工资工资幅度幅度重叠重叠幅度幅度$Grade6060王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院

47、逐渐的逐渐的10%10%多级别多级别稳健的稳健的15%15%陡斜的陡斜的30%30%少级别少级别工资幅度的制定级差（级与级之间的差异）工资幅度的制定级差（级与级之间的差异）Q：三种类型的比较：优缺点？适用的情况？：三种类型的比较：优缺点？适用的情况？6161王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院工资幅度的制定某一级内部的幅度工资幅度的制定某一级内部的幅度工资幅度的制定某一级内部的幅度工资幅度的制定某一级内部的幅度由中点开始由中点开始由中点开始由中点开始决定幅度决定幅度决定幅度决定幅度定最低工资定最低工资定最低工资定最低工资定最高工资定最高工资定最高工资定最高工资1,2001,0008

48、001,8001,5001,2001,8002,2002,600GradeRMB1,2001,0008001,9001,5001,1001,7002,2002,700GradeRMB1,4001,0006002,0001,5001,0001,5002,2002,700GradeRMB6262王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院工资幅度的制定幅度重叠工资幅度的制定幅度重叠工资幅度的制定幅度重叠工资幅度的制定幅度重叠没有重叠每晋升, 增加 50%大部分重叠每晋升, 增加 12.5%重叠部分= 67%1,200 - 900 3001,350 - 900 450= = 67%适度重叠每晋升

49、, 增加 25%重叠部分 = 40%1,200 - 1,000 2001,500 - 1,000 500= = 40%1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700GradeRMB1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500GradeRMB1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875GradeRMBQ：区间多大合适？：区间多大合适？ 重叠多大幅度合适？重叠多大幅度合适？6363王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院宽带薪酬（小级别与大级别）宽带薪酬（小级别与大级别）

50、宽带薪酬（小级别与大级别）宽带薪酬（小级别与大级别）薪资等级和估值点薪资等级和估值点宽带宽带A宽带宽带B工工资资 率率￥宽带宽带：将薪资等级和：将薪资等级和薪资区间合并成少数薪资区间合并成少数几个浮动范围更大的几个浮动范围更大的薪资等级或宽带。薪资等级或宽带。Q：宽带的优缺点？：宽带的优缺点？6464王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院宽带薪酬的应用：自然级别与公司薪酬级别确定宽带薪酬的应用：自然级别与公司薪酬级别确定公司薪酬级别公司薪酬级别经经营营层层中中间间管管理理层层技技术术与与主主管管层层一一般般员员工工管理层级管理层级6565王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学

51、院工资标准工资标准1、每薪酬级别划分为十个格次，分成A、B、C、D、E组，每组分两小格2、各薪酬级别市场标准工资设定为C2，同时以5%左右的幅度确定其他9个点，E2为每个级别的最高薪资水平，A1为每个级别的最低薪资水平。A1A1A2A2B1B1B2B2C1C1C2C2D1D1D2D2E1E1E2E2最低位薪酬标准薪酬最高位薪酬3、A1原则上为该级别员工试用期工资，其他格次依据能 力与绩效表现作为该级别员工晋升空间。6666王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬管理解决不了的管理问题薪酬管理解决不了的管理问题“这么多的工资这么多的工资”意味着意味着“承担这么多的责任承担这么多的责任

52、”“再多的工资再多的工资”也没有能力也没有能力“承担这么多的责任承担这么多的责任” 技术能力再强的员工收入也比不上部门经理？技术能力再强的员工收入也比不上部门经理？ 同样岗位同样岗位“表现优秀的员工表现优秀的员工”和和“表现普通的员工表现普通的员工”今年的收入今年的收入总额没有差异？总额没有差异？ 员工食堂厨师员工食堂厨师3000元的工资在市场上招不到一位元的工资在市场上招不到一位“一级厨师一级厨师”？6767王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容v 薪酬哲学与策略v 岗位评估v 市场薪酬数据调查v 薪酬结构v 岗位工资标准的确定v 浮动奖金发放标

53、准v 其他激励方式v 福利系统的构建v 年度人工成本测算v 调薪政策v 跨区域薪酬管理v 6868王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院浮动收入组成及发放标准浮动收入组成及发放标准绩效奖金绩效奖金：月奖、季奖、年奖月奖、季奖、年奖 绩效考核的结果绩效考核的结果一次性奖金一次性奖金：为企业作出特殊贡献；企业所鼓励的行为；其他奖为企业作出特殊贡献；企业所鼓励的行为；其他奖励方式获得者评优励方式获得者评优股票期权股票期权：通常针对高层员工分红权、股票期权等通常针对高层员工分红权、股票期权等6969王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院绩效决定奖金绩效决定奖金总额分配法： 销售收入

54、、利润；目标层层分解，奖金总额层层分配岗位基数法： 14个月岗位工资？目标层层分解，奖金自下而上计算绩效考核结果： 一次性奖金 调薪 其他奖励方式7070王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容v 薪酬哲学与策略v 岗位评估v 市场薪酬数据调查v 薪酬结构v 岗位工资标准的确定v 浮动奖金发放标准v 其他激励方式v 福利系统的构建v 年度人工成本测算v 调薪政策v 跨区域薪酬管理v 7171王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院其他激励方式其他激励方式 总经理特别奖金 杰出贡献奖 优秀员工奖 进步奖 长期服务奖 同行业参观交流 出国考察 旅

55、游奖励 调薪 晋升 表扬与认可 7272王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院奖励旅行奖励旅行/ /特别纪念活动特别纪念活动奖学金奖学金提升提升/ /赋予责任赋予责任/ /公开倡导公开倡导股份股份就职周年纪念就职周年纪念额外津贴、待遇额外津贴、待遇慈善捐款慈善捐款表扬和个人称赞表扬和个人称赞公开认可公开认可/ /公开奖励公开奖励假期假期礼券礼券物品奖励物品奖励奖励证书奖励证书/ /奖杯奖杯庆祝活动庆祝活动其他激励方式其他激励方式Q：员工需要什么？换位思考：员工需要什么？换位思考7373王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容v 薪酬哲学与策

56、略v 岗位评估v 市场薪酬数据调查v 薪酬结构v 岗位工资标准的确定v 浮动奖金发放标准v 其他激励方式v 福利系统的构建v 年度人工成本测算v 调薪政策v 跨区域薪酬管理v 7474王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院养老保养老保险险医医疗疗保保险险失失业业保保险险工工伤伤保保险险生育保生育保险险住房公住房公积积金金单单位位个人个人国家法定福利标准：7575王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院公司福利 企业目标与雇佣关系的定义：盈利？精神家园？ 企业的用人策略：长期、短期 企业的支付能力、经济能力 行业规范的要求 工会 影响因素：v 餐补v 房屋补贴v 劳保补贴v 置

57、装费v 托儿费v 独生子女医药费v 防暑降温费v 取暖费v 女工保健费v 过节费v 体检v 应届毕业生安家费v 疗养v 集体宿舍v 公共场所投入：生活区建设v 7676王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院老老龄化化死亡死亡残疾残疾机构福利机构福利养老金养老金递延福利（股票期权等）递延福利（股票期权等）浮动计划浮动计划团体人寿保险（包括以外死亡与旅游保险）团体人寿保险（包括以外死亡与旅游保险）支付股息红利期权，养老金及浮动计划支付股息红利期权，养老金及浮动计划依赖性生存者福利依赖性生存者福利短期：意外事故、伤病保险、病假短期：意外事故、伤病保险、病假长期：长期残疾保险长期：长期残疾保

58、险社会福利社会福利社保基金社保基金社会保障基金福利社会保障基金福利劳工保障劳工保障劳工保障劳工保障社保基金残疾福利社保基金残疾福利 州残疾福利（中国没有此项州残疾福利（中国没有此项）失失业补充失业福利补充失业福利失业福利失业福利医疗保险医疗保险牙医保险牙医保险其他医疗保险其他医疗保险劳工保障劳工保障医疗保障医疗保障医医疗、牙医保、牙医保险保护计划7777王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院非工作时间报酬举例工作中工作中非工作中非工作中Rest PeriodsPaid Lunch PeriodsWash-up TimeClothes-change TimeGet-Ready Time

59、休息时间休息时间有酬午餐时间有酬午餐时间洗漱时间洗漱时间更衣时间更衣时间准备时间准备时间VacationsHolidaysSick-LeavePersonal-LeaveJury-Duty长假长假双休日双休日病假病假个人事假个人事假法定假期法定假期7878王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容v 薪酬哲学与策略v 岗位评估v 市场薪酬数据调查v 薪酬结构v 岗位工资标准的确定v 浮动奖金发放标准v 其他激励方式v 福利系统的构建v 年度人工成本测算v 调薪政策v 跨区域薪酬管理v 7979王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院年度人工成本

60、测算与预算年度人工成本测算与预算 年度人工成本测算年度人工成本测算 下一年度人工成本预算下一年度人工成本预算预计工资总额福利总额（国家法定福利、公司福利、预留福利）预计工资总额福利总额（国家法定福利、公司福利、预留福利）预计奖金发放额预计奖金发放额 预计其他项目指出预计其他项目指出工资总额福利总额（国家法定福利、公司福利、预留福利）工资总额福利总额（国家法定福利、公司福利、预留福利）实际奖金发放额实际奖金发放额 其他人工成本投入（培训支出等）其他人工成本投入（培训支出等）人工成本：企业在员工身上所花费的所有投入人工成本：企业在员工身上所花费的所有投入8080王骁王骁20082008光华管理学院

61、光华管理学院流程图流程图1 1：年度人工成本测算流程：年度人工成本测算流程人力资源部人力资源部薪酬管理专员薪酬管理专员人力资源经理人力资源经理财务部财务部测算奖金发放总额 测算公司的人工成本总额 测算公司的人均产值 汇总本年度人工成本数据 上一年度的人工成本数据形成分析报告提交总经理公司总体的营业收入状况测算工资发放总额/福利支付总额 测算各级别/岗位的总体年均收入汇总各部门提交的各岗位奖金发放情况 汇总岗位工资、奖金及福利总额 绩效专员 协助8181王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院流程图流程图2 2： 下一年度人工成本预算流程下一年度人工成本预算流程人力资源部人力资源部薪酬管

62、理专员薪酬管理专员财务部财务部测算下一年度岗位工资预计发放总额及福利支付总额 提交新岗位新员工增加计划 总经理总经理各部门各部门审批审批执行人力资源部经理指导 人力资源经理人力资源经理人工成本预算总额董事会董事会提交部门增减计划 董事长审批董事会讨论公司年度经营目标测算奖金发放总额审批组织结构发生变化的情况或者人工成本预算总额与上一年度有大幅变化的情况（增减10以上），需提交董事会审批 8282王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容v 薪酬哲学与策略v 岗位评估v 市场薪酬数据调查v 薪酬结构v 岗位工资标准的确定v 浮动奖金发放标准v 其他激励方

63、式v 福利系统的构建v 年度人工成本测算v 调薪政策v 跨区域薪酬管理v 8383王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院A1A1A2A2B1B1B2B2C1C1C2C2D1D1D2D2E1E1E2E2最低位薪酬标准薪酬最高位薪酬公司薪酬级别公司薪酬级别经经营营层层中中间间管管理理层层技技术术与与主主管管层层一一般般员员工工管理层级管理层级成本与激励？成本与激励？8484王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院调薪政策调薪政策调薪的几种情况：调薪的几种情况：普遍调整：普遍调整： 组织结构发生重大调整 企业绩效大幅提升或下降 通货膨胀 外部竞争的需要个别调整：个别调整： 岗位变动

64、：晋升、降级 绩效考核成绩优秀 外部市场竞争的需要 岗位职责发生重大调整8585王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容v 薪酬哲学与策略v 岗位评估v 市场薪酬数据调查v 薪酬结构v 岗位工资标准的确定v 浮动奖金发放标准v 其他激励方式v 福利系统的构建v 年度人工成本测算v 调薪政策v 跨区域薪酬管理v 8686王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院跨区域薪酬管理跨区域薪酬管理 跨国公司：薪酬调查工作物价指数；GDP；生活指数 一类地区、二类地区、三类地区：住房补贴；困难补贴；交通补贴 总部派遣？还是当地选聘？优缺点？总部派遣？还是当

65、地选聘？优缺点？ 总部派遣人员与当地员工之间的差异与公平？总部派遣人员与当地员工之间的差异与公平？ 区域差异（生活指数、人员分配状况、区域文化等）对人区域差异（生活指数、人员分配状况、区域文化等）对人力资源政策的影响？力资源政策的影响？ 总部统一的政策？区域差异化政策？总部统一的政策？区域差异化政策？ 总部对区域的管理幅度？影响因素？总部对区域的管理幅度？影响因素？ 如何实现人才的统筹使用和配置？如何实现人才的统筹使用和配置？8787王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院几个重要薪酬问题几个重要薪酬问题内部公平还是与外部公平内部公平还是与外部公平固定报酬还是变动报酬固定报酬还是变动报

66、酬业绩报酬还是年资报酬业绩报酬还是年资报酬工作本位还是个人本位工作本位还是个人本位平等主义还是精英主义平等主义还是精英主义低于市场还是高于市场低于市场还是高于市场货币报酬还是非货币报酬货币报酬还是非货币报酬公开给付还是秘密给付公开给付还是秘密给付集中决策还是分散决策集中决策还是分散决策8888王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院内 容 激励理论 薪酬制度 公司高管薪酬 国际薪酬比较8989王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院2006年年初,美国证券交易委员会(SEC)准备提议对薪酬披露规则做十四年来规模最大的一次修改，以促使美国公司大幅增加对其高层管理人士的津贴、退休福

67、利以及总体薪酬情况的披露，此举意在回应社会上对企业管理人士薪酬飙升以及薪酬不透明现象的批评。9090王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院高管薪酬趋势高管薪酬趋势总体薪酬上涨美国的独立研究机构美国的独立研究机构“ “公司资料库公司资料库” ”对对14001400多家多家公司的公司的CEOCEO的调查结果显示，各大公司的调查结果显示，各大公司CEOCEO的平的平均收入上涨了均收入上涨了1515，远高出，远高出20022002年年9.59.5的水平。的水平。其中，规模较大、属于标普其中，规模较大、属于标普500500种股票指数的种股票指数的372372家公司主管全年收入更是增长了家公司主

68、管全年收入更是增长了22.1822.18。据上海荣正投资咨询公司企业家价值白皮书据上海荣正投资咨询公司企业家价值白皮书显示，显示，20022002年中国上市公司高管的年薪平均值为年中国上市公司高管的年薪平均值为15.715.7万元，比万元，比20012001年年12.612.6万元的平均值增长了万元的平均值增长了24.3224.32，几乎比，几乎比20002000年高管年薪平均值的年高管年薪平均值的8.18.1万万元多出元多出1 1倍。倍。 9191王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院国内企业管理者薪酬分析国内企业管理者薪酬分析目前中央国企高管的人均年收入目前中央国企高管的人均年收

69、入3636万元（国务院万元（国务院发展研究中心企业研究所）发展研究中心企业研究所）国资委披露，国资委披露，20032003年中央企业负责人与员工平均年中央企业负责人与员工平均薪酬差距为薪酬差距为13.613.6倍，倍，20022002年为年为1212倍倍国内上市公司高管的平均年薪为国内上市公司高管的平均年薪为29.0829.08万元人民币，万元人民币，最高为最高为602602万元人民币。万元人民币。联想董事长杨元庆联想董事长杨元庆20052005年的年的 薪金增长超过薪金增长超过4 4倍，由倍，由20042004 年的年的424424万港元增加到万港元增加到21752175 万港元。万港元。

70、9292王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院公司CEOs vs. 普通员工两者之间信任的缺乏CEOs说, “Were a team; were all in this together.”但是员工发现很多实际情况下高管与员工并不是一个together的team有许多美国公司的高层收入是美国平均工资水平的500倍以上9393王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院CEOs vs. 董事会代理人问题激励机制如何考评相关因素： 公司规模（员工人数、总资产等）公司规模（员工人数、总资产等） 行业、地域、所有权行业、地域、所有权 ROA ROA、ROEROE、q q等等 9494王骁

71、王骁20082008光华管理学院光华管理学院国内企业管理者薪酬分析国内企业管理者薪酬分析主要问题薪酬激励短期化绩效考核形式化薪酬制定随意化 薪酬标准主观化 薪酬披露模糊化9595王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院内 容 激励理论 薪酬制度 公司高管薪酬 国际薪酬福利比较9696王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院日本企业的工资差距小于美国企业的工资差距。日本企业的工资差距小于美国企业的工资差距。美国企业的经营风险比较高，晋升决策中的随机美国企业的经营风险比较高，晋升决策中的随机因素多。因素多。n n员工晋升等待时间短员工晋升等待时间短n n员工流动率高员工流动率高日本

72、企业的经营风险比较低，晋升决策中的随机日本企业的经营风险比较低，晋升决策中的随机因素少。因素少。n n员工晋升等待时间长员工晋升等待时间长n n员工流动率低员工流动率低推论：新兴行业推论：新兴行业/ /企业的工资差距应该高于传统行企业的工资差距应该高于传统行业业/ /企业。企业。工资结构：日本与美国9797王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院案例：花旗银行vs.工行 全球著名咨询公司波士顿咨询（全球著名咨询公司波士顿咨询（BCGBCG）刚刚发）刚刚发布了一份布了一份20072007年银行业价值创造报告，该报年银行业价值创造报告，该报告特别指出，中国国内银行有着巨大的发展潜力，告特别

73、指出，中国国内银行有着巨大的发展潜力，很可能崛起成为全球挑战者。很可能崛起成为全球挑战者。在这份报告列出的一份全球前在这份报告列出的一份全球前100100位银行（按位银行（按市值）排行榜上，中国国内银行第一次在全球银市值）排行榜上，中国国内银行第一次在全球银行界印下了很深的足迹：行界印下了很深的足迹：3 3家中国国内银行已跻身家中国国内银行已跻身世界最大的前世界最大的前1010大银行，市值均远远超过大银行，市值均远远超过10001000亿亿美元。中国工商银行去年首次公开发行高达美元。中国工商银行去年首次公开发行高达219219亿亿美元，现占据市值排名全球第二位，仅次于花旗美元，现占据市值排名全

74、球第二位，仅次于花旗银行。银行。9898王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院花旗银行期权奖励期权奖励精神支持精神支持红包措施红包措施海外旅游海外旅游员工培训员工培训基础福利基础福利福利9999王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院工商银行员工待遇工资构成是： 基础工资占总工资的30%； 岗位工资占总工资的30%； 绩效工资占总工资的40%。 即3： 3：4的比例分配。基础工资是保障作用，岗位工资是所竟聘的岗位价值，绩效工资是与当期业绩挂钩的工资。100100王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪资福利与职业发展进入进入如果选择银行如果选择银行如果选择银行如果选择银行投行投行私有银行私有银行外资商行外资商行国内四大国内四大？101101王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院