麦肯锡战略管理知识体系

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1、分析产生梳理筛选评估匹配外部分析内部分析利益相关者分析战略制定战略制定战略执行战略执行战略评估战略评估检讨与调整检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系0外部分析外部分析1 主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究分析内容分析内容资料来源资料来源行业协会行业协会电子工业部电子工业部剪报剪报Internet中国资讯网()专业网站(家电网等)国研网专业调查报告专业调查报告 对本行业造成对本行业造成影响的因素分析影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律宏观趋势分析宏观趋势分析影响因素分析影响因素

2、分析2PEST企业人口统计社会文化技术经济状况资金市场政府人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知研发政策3SCP结构变化结构变化行为导向行为导向业绩表现业绩表现冲击冲击中国加入中国加入WTO电力体制改革电力体制改革厂网分开，厂网分开，竞价上网竞价上网 国家电力公国家电力公司发电资产司发电资产重重 组为组为至至个全国性个全国性独立发电企独立发电企业业 发电环节引入发电环节引入竞争机制竞争机制国有资产存量国有资产存量的重组和增量的的重组和增量的注入注入成本为王成本为王技术创新技术创新电力资产托管经电力资产托管经营营地方电力公司横地方电力公司横向联合向联合 4分析重点是与行业相关的

3、某一特定因素变化所带来的机会与威胁分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁内容内容与彩电行业的相关因素与彩电行业的相关因素人口人口技术技术生态生态文化文化政策政策/法规法规经济经济具体的变化与趋势具体的变化与趋势机会机会威胁威胁可能对策可能对策本产业技术变化本产业技术变化竞争产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化向产业技术变化环保政策环保政策具体消费心态变化具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向年轻人购买独立性倾向对高科技术产业的投资对高科技术产业的投资政策政策行业法规行业法规GDPWTO加入加入地区经济发展地区经济发展人口数量人口数量家庭户数家庭户数人口年龄结构人口年龄结构

4、分析框架(以彩电行业为例)5主要包含集中度分析、价值链分析等主要包含集中度分析、价值链分析等分析内容分析内容资料来源资料来源行业协会中怡康、赛诺专业期刊集中度分析价值链分析产品生命周期分析产品创新分析行业分析行业分析6行业分析行业分析(1)： 集中度分析集中度分析分析方法分析方法注释注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中

5、的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额 19971998199920001996行业前行业前10名名行业前行业前5名名7行业分析行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场散点市场块状同质化市场块状同质化市场团状异质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集前三名和前十名的市场集中度迅速上升中度迅速上升前三名市场份额有所下降，前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继但前十名的市场集中度继续上升续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企

6、业迅速部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄牌的市场，市场呈寡头垄断结构断结构部分行业部分行业“黑马黑马”以其特以其特色产品，独特卖点以及市色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企部分程度地削减了领先企业的份额业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点基于差别化消费的特卖点诉求诉求策略意义市场演进的三个阶段市场演进的三个阶段举例举例8行业分析行业分析(2)： 价值链分析价值链分析分析方法分析方法(以彩电为例以彩

7、电为例)注释注释行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链行业价值链零零部部件件利润率利润率战略控制点战略控制点?%12整机生产整机生产整机销售整机销售售后服务售后服务3?%?% ?%?% ?%9引入期引入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期增长率增长率缓慢增长缓慢增长加速增长加速增长水平水平衰退衰退销售额销售额低低上升上升顶峰

8、顶峰衰退衰退成本每客户成本每客户高高一般一般低低低低产品线产品线很短很短增长增长多样化多样化缩减缩减平均利润率平均利润率负负增加增加可以很高可以很高衰减衰减竞争对手竞争对手很少很少增加增加更多但稳定更多但稳定减少减少典型定价方式典型定价方式成本加成成本加成价格渗透价格渗透竞争价格竞争价格减价减价进入障碍进入障碍技术技术竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手产量过剩产量过剩典型广告方式典型广告方式认知和教育认知和教育市场认知市场认知产品歧义产品歧义和市场细分和市场细分减少减少行业分析行业分析(3)： 产品生命周期分析产品生命周期分析10分析方法分析方法(举例举例)注释注释产品生命周期分析要求企业把业内

9、主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为主处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期导入期导入期球形背投 纯平 超平 11行业分析行业分析(4)： 产品创新产品创新分析方法分析方法注释注释产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析在填写了分析框架之后，企业可以横向，直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策

10、略来引导创新同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势外观1997199819992000趋势趋势造型颜色显示.12五力模型竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力行业分析行业分析(5)： 结构分析结构分析131.决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势4.决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品

11、的接受程度2.决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 5. 行业内部竞争程度行业内部竞争程度14市场供应主要供应商市场供应主要供应商

12、主要供应商主要供应商市场份额市场份额供应能力供应能力价格水平比较价格水平比较供应商1供应商2供应商3供应商n。示意15进入壁垒进入市场的难易程度进入壁垒进入市场的难易程度对企业能力的要求对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性行业自身保护程度行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点高低低高示意16替代品的威胁性分析替代品的威胁性分析 成本价格分析成本价格分析示意替代品1本公司产品替代品2 替代品3替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品成本分析替代品价格分析不构成威胁构成威胁不构成威胁构成威胁17替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度替代品

13、威胁性分析买家对替代品的接受程度用户对各产品的接受程度指数用户对各产品的接受程度指数 *市场调查结果，样本市场调查结果，样本N替代品1替代品2替代品3替代品n。* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受对各替代品优劣势的评价对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n。示意18市场需求市场需求 主要目标客户主要目标客户主要客户客户的需求公司公司1公司公司2占有率示意19 目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁中所蕴含的机会与威胁分析内容分析内容资料来源资料来源市场总量变化市场总量变化各产

14、品的容量及结构变化各产品的容量及结构变化各地区的容量及结构变化各地区的容量及结构变化各消费群的容量及结构变化各消费群的容量及结构变化消费者购机考虑因素及购机动机的变化消费者购机考虑因素及购机动机的变化消费者购买行为的变化消费者购买行为的变化剪报剪报Internet中国资讯网()专业网站中怡康、赛诺调查报告中怡康、赛诺调查报告专项调查报告专项调查报告IMI市场形态研究市场形态研究行业协会行业协会电子工业部电子工业部需求、市场分析需求、市场分析20市场分析市场分析(1)： 市场总量分析市场总量分析分析方法分析方法注释注释总量分析主要是分析整体市场容量成长情况按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其

15、年均增长率从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策年份市场容量年均年均 3%年均年均 10%21市场分析市场分析(2)：产品结构变化：产品结构变化产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁产品划分可以采用下述标准尺寸彩管功能.分析方法分析方法注释注释产品3产品2产品1市场份额市场份额市场份额22说明说明20012002200320042005年

16、递增率年递增率2001-20052001-2005XXXXX单位：百万美元3 3G GGPRSGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/GSM/CDMACDMAX%X%X%X%X%示意23市场分析市场分析(3)：地区结构变化：地区结构变化地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁地区划分可以采用下述标准大区省分析方法分析方法注释注释地区3地区2地区1地区4市场份额市场份额市场份额市场份额24市场分析市场分析(4)：消费群结构变化：消费群结构变化消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化一般而言，扩大中

17、的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁消费群划分可以采用下述标准年龄特征(初次购机，换机，一户多机)场合(农村家电普及，新婚购机)性质(家庭用户，工程用户)分析方法分析方法(举例举例)注释注释消费群3消费群2消费群125市场分析市场分析(5)： 购买动机及考虑因素购买动机及考虑因素分析方法分析方法注释注释主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况在当前时点上(2000年)排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素成长中 考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁百分比1997199819992000品牌品牌造形造形音响音响 质量质量26市场分析市场分析(6)： 购

18、买行为购买行为分析方法分析方法(以彩电为例以彩电为例)注释注释购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素购买行为购买行为信息搜集信息搜集品牌选择品牌选择最终购买最终购买影响因素影响因素关键因素识别关键因素识别报纸、媒体广告亲友、邻居口碑逛商场市场比较促销员介绍促销形象建立卖点诉求卖场建设促销员培训促销形式27竞争态势（竞争态势（1) 主要竞争对手分析主要竞争对手分析主要对手主要对手主要产品主要产品优势优势市场占有率市场占有率主要客户主要客户劣势劣势国际国内示意公司公司1 1公司公司2 2公司公司3 3公司公司4 4公司公司5 5公司公司6 628竞争态

19、势竞争态势(2) 市场占有率分析市场占有率分析1997199819992000年递增率年递增率1997-20001997-2000100%=单位：百万美元X%X%X%X%X%X%公司公司1 1公司公司4 4公司公司3 3其它其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司公司2 229一般准确一般卓越专业的战略咨询能力专业的战略咨询能力对中国的精准认识对中国的精准认识麦肯锡波士顿咨询公司贝恩其他国内中小咨询公司埃森哲安达信中国咨询业的中国咨询业的领导者领导者海外战略兵海外战略兵团团IT 咨询公司咨询公司科尔尼罗兰贝格竞争态势竞争态势(

20、3) 竞争对手能力与战略分析竞争对手能力与战略分析30关键外部因素权重评分加权分数机会威胁1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3、竞争对手对XXX场重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响2、XXX地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重总计0.120.160.080.100.080.080.080.120.100.083.53.5 4 43.5 3

21、 1 2 21.50.420.560.320.400.280.240.080.240.200.121.002.86XXX金融机构的 EFE 总加权分数为 2.86 分，高于 2.5 分的临界水平，说明我们面临外部环境的现状或可转变因素较好，对于我们来说，外部环境提供的机会大于外部环境的威胁，关于这一点，我们将在战略决定中进行进一步的说明。结论：外部因素评价矩阵（结论：外部因素评价矩阵（EFE)31 EFE矩阵可帮助我们明确经济、社会、环境、政策、技术等外部因素进行一个综合评价，建立 EFE 矩阵的步骤如下： 1、列出外部分析过程中，足以影响金融机构战略发展的外部因素，因素不应多于10 个，包括

22、我们所面对的机会和威胁。 2、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小。 3、按企业面临这些因素的现状以及可改进程度进行打分评价，范围为 14 分，4分意味着我们可以很好的面对这种现状，1分则意味着我们在这种现状面前很糟糕，甚至改进的程度也不乐观。 4、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。 5、将所有因素的加权分数相加，得到XXX金融机构的总加权分数。 总加权分数意味着外部环境对我们的经营的综合影响，如果高于平均分 2.5 分，说明外部环境对于我们来说，机会大于威胁，相反，则说明我们处于一种较为恶劣的经营环境当中。32结论：关键成

23、功要素分析结论：关键成功要素分析注释注释行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法分析方法技术技术销售销售市场推广市场推广品牌品牌物流物流售后服务售后服务采购采购产品成本产品成本产品质量产品质量资金资金政策关系政策关系生

24、产能力生产能力人力资源人力资源技技术术销销售售市场市场推广推广品品牌牌物物流流售后售后服务服务采采购购产品产品成本成本产品产品质量质量资资金金政府政府关系关系生产生产能力能力人力人力资源资源总总分分33内部分析内部分析竞争能力运行机制品牌信誉市场份额财务状况内部运作有效性总计关键因素关键因素权重权重金融机构金融机构工商银行工商银行建设银行建设银行农业银行农业银行中国银行中国银行交通银行交通银行15%15%18%12%20% 20%100%1001008068100100936150100100608074.5236010043608063457010045607066.612501002050

25、7053.727909023809070.5 从当前的CPM矩阵分析，金融机构因竞争能力、运行机制、财务状况、内部有效运作均优于竞争对手而处于有利的竞争位置，但是，必须认识到，竞争对手在这些方面的暂时落后，都是因为体制上、行政上的原因，一旦国际竞争压力促使竞争对手在这些方面进行改进，CPM分析结果可能发生很大变化。竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPM）内部分析内部分析比较分析比较分析35 CPM 矩阵用于确认我们的主要竞争者及相对于我们的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。CPM 与 EFE中的权重和总加权分数含义相同。但是，CPM 中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示相对的优点

26、和弱点。同时，他们还有些重要的区别：首先，CPM 中的关键因素更为笼统，它们不包括具体或实际的数据其次，CPM 可能集中于内部问题、经营能力的评价再次，CPM 的因素不分为机会和威胁两类，它更重于对一个行业中的几个主要竞争对手进行一个定性的评价，因此，它涉及的因素基本上反应了在这个行业中取得成功所应具备的一些要素第四，CPM 注重的结果在于和竞争对手的横向比较，并明确我们在竞争中的优势和劣势。36企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力

27、分析内容分析内容资料来源资料来源行业重要性分析行业重要性分析企业拥有程度分析企业拥有程度分析行业重要性行业重要性 企业拥有程度综合分析企业拥有程度综合分析各项资源与能力优劣势分析各项资源与能力优劣势分析内部研讨会内部研讨会内部分析内部分析资源与能力分析资源与能力分析37企业资源与能力分析企业资源与能力分析(1)分析方法分析方法注释注释关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那

28、些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行行业业竞竞争争重重要要性性低高企业拥有程度平均平均市场推广重点改进区域重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量38企业资源与能力分析企业资源与能力分析(2)由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要

29、打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素举举 例例行业关键成功要素分析行业关键成功要素分析39企业资源与能力分析企业资源与能力分析(3)资源优劣分析资源优劣分析某项资源：例如技术某项资源：例如技术 改进方式改进方式优劣紧密的技术跟踪较长的开发周期较差的成本控制 企业拥有程度分析企业拥有程度分析竞争对比竞争对比优劣衡量指标优劣衡量指标拥有程度优势拥有程度优势拥有程度劣势拥有程度劣势技术技术品牌品牌市场推广市场推广质量质量政府关系政府关系物流物流生产生产成本成本采购采购销售销售资金资金人力资源人力资

30、源开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源举举 例例40关键内部因素权重评分加权分数优势弱点1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客3、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势1、资本结构不太合理2、资产结构不太合理3、存款稳定性不够，使得内部规范

31、过程比较艰难4、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高总计0.100.100.080.080.080.100.040.100.100.060.080.08 33.53.53.53.5 4 2 1 11.5 1 20.300.350.280.280.280.400.080.100.100.090.080.161.002.50XXX金融机构的 IFE 总加权分数为 2.50 分，刚好等于 2.5 分的临界水平，说明我们基本属于运营正常的金融企业，同时可以看出，我们的优势大多数是“先天性”的，而劣势是可以通过提高而避免甚至转化为优势的，关于这一点，我们将

32、在战略决定中进行进一步的说明。结论：内部因素评价矩阵（结论：内部因素评价矩阵（IFE)41 IFE 矩阵用于总结和评价XXX金融机构各职能领域的优点和弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。 IFE 矩阵建立步骤与 EFE 矩阵相似： 1、列出内部分析过程中，足以影响金融机构战略发展的内部因素，因素不应多于10 个，包括我们所具备的优势和存在的弱点。 2、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小，权重总和应当为 0。 3、为各因素进行评分，范围为 14 分，4分以为着我们在这个因素上具有非常重要的优点，1分则意味着我们在这个因素上很糟糕。 4、每个因

33、素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。 5、将所有因素的加权分数相加，得到XXX金融机构的总加权分数。42优势优势/劣势绩效分析检查表（劣势绩效分析检查表（1）43优势优势/劣势绩效分析检查表（劣势绩效分析检查表（2）44优势优势/劣势绩效分析检查表（劣势绩效分析检查表（3）45高度支持高度支持（3分）分）支持力度支持力度较弱较弱（1分）分）不支持不支持甚至有障碍甚至有障碍（0分）分）结论：资源现状所支持的启动战略结论：资源现状所支持的启动战略 “富有富有进攻性进攻性的以的以目标集中化目标集中化树立竞争优势的树立竞争优势的增长性增长性战战略略 ” 结论：资源评价结论：资源评价

34、46考虑通过管理提升、核心竞争力培育与调整资源配置等释放与积累资源引起的变化。考虑通过管理提升、核心竞争力培育与调整资源配置等释放与积累资源引起的变化。暂不考虑通过吸收、合资合作、并购等方式获得资源引起的变化。暂不考虑通过吸收、合资合作、并购等方式获得资源引起的变化。高度支持高度支持（3分）分）支持力度支持力度较弱较弱（1分）分）不支持不支持甚至有障碍甚至有障碍（0分）分）结论结论:资源发展和优化后所支持的后续运营战略资源发展和优化后所支持的后续运营战略 “以以战略联盟战略联盟为基础的富有为基础的富有进攻性、开拓性进攻性、开拓性的以的以目标集中化目标集中化树立竞争树立竞争优势的优势的组合性组合

35、性战略战略 ” 47分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略制定战略执行战略执行战略评估战略评估检讨与调整检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系483.行业行业分析分析行业分析主要包含集中度分析、价值链分行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等析和成功要素分析等行业分析行业分析(1)： 集中度分析集中度分析行业分析行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向的策略导向行业分析行业分析(2)： 价值链分析价值链分析行业分析行业分析(3)：关键成功要素分析：关键成功要素分析行业分析行业分析(4)： 产品生命周期分析产品生命周期分析行业分析行业分析(5)

36、： 产品创新产品创新行业分析行业分析(6)： 价格价格-市场份额曲线分析市场份额曲线分析机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？化工公司SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战49SWOT外部威胁（外部威胁（T T）外部机会（外部机会（O O）内部优势（内部优势（S S）内部劣势（内部劣势（W

37、 W）市场增长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业- - - 市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加- - - 产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源- - -竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄- - - 50机会威胁1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3、竞争对手对XXX场重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响2、XXX地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我

38、们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重优势1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客3、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势弱点1、资本结构不太合理2、资产结构不太合理3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难4、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：

39、利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。结论：战略的提出结论：战略的提出（SWOT）配比配比51S-O

40、战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务方面

41、的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。52分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略制定战略执行战略执行战略评估战略评估检讨与调整检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系53战略包括三个层次战略包括三个层次1 1、公公司司战战略略：以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲， 是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图

42、 主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务 决策人员：公司高层管理者2 2、业业务务战战略略：是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品市场领域内如何与对手竞争的问题 决策人员：公司业务部门领导者3 3、职职能能战战略略：为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。 主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之

43、间的桥梁 决策人员：职能部门经理54市场开发市场开发市场渗透市场渗透产品开发产品开发前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化横向一体化横向一体化集中多元化集中多元化混合多元化混合多元化收割收割合资经营合资经营剥离剥离清算清算一体化一体化多元化多元化加强型加强型扩张型扩张型防御型防御型综综 合合 战战 略略5556竞争战略竞争战略波特的三大通用竞争战略波特的三大通用竞争战略局部市场成本领先战略局部市场成本领先战略差异化战略差异化战略成本领先战略成本领先战略局部市场差异化战略局部市场差异化战略向客户提供向客户提供低价格服务低价格服务向客户提供向客户提供独特的服务独特的服务向特定客户向特定客户群提供

44、服务群提供服务向各类客户向各类客户提供服务提供服务5758竞争战略的新发展竞争战略的新发展大规模定制战略联盟时基竞争战略四大创新点使大规模四大创新点使大规模和定制化同时实现和定制化同时实现原料与部件的及时发原料与部件的及时发送和生产，消除过程送和生产，消除过程间断，降低了库存间断，降低了库存减少了准备和转换次减少了准备和转换次数，可直接降低运行数，可直接降低运行规模和变化承办规模和变化承办压缩价值链中所有过压缩价值链中所有过程的循环周期程的循环周期按订单而不是预测生按订单而不是预测生产，订单可以提供个产，订单可以提供个性化的信息性化的信息该战略的关键在于创该战略的关键在于创造新的战略联盟文化，

45、造新的战略联盟文化，战略联盟的企业要更战略联盟的企业要更新价值观念，学习其新价值观念，学习其他企业的优点，在相他企业的优点，在相互了解和相互信任的互了解和相互信任的基础上，有必要在各基础上，有必要在各个企业战略目标的前个企业战略目标的前提下，重新确定战略提下，重新确定战略联盟的目标联盟的目标时基竞争战略是指以时基竞争战略是指以时间为基础的竞争时间为基础的竞争将时间耗费列为最重将时间耗费列为最重要的管理和战略目标要的管理和战略目标利用反应力贴近消费利用反应力贴近消费者，增加消费者对自者，增加消费者对自己的依赖性己的依赖性快速将价值交付体系快速将价值交付体系转向最为有利可图的转向最为有利可图的消费

46、者，迫使竞争者消费者，迫使竞争者转向不太有利的消费转向不太有利的消费者者设定业内的创新步调设定业内的创新步调59分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略制定战略执行战略执行战略评估战略评估检讨与调整检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系60 通过对 SWOT 矩阵的构建，我们得到了四种比较合适XXX金融机构的战略，但是，并不是所有战略都应当得到执行，SO 战略和 WT 战略甚至是互相抵触的，它们分别代表了进攻型战略和防守型战略，到底我们在竞争当中处于什么样的位置，我们是应当进攻还是防守？在进攻中我们的重点方向是什么？这个问题的答案将直接决定我们的战略选择。 我们将使用以下工具从各方面对这一问题

47、进行解答： 战略地位与行动评价矩阵 SPACE 矩阵 大战略矩阵 GSM 矩阵 波士顿矩阵 BCG 矩阵61战略地位与行动评价矩阵（战略地位与行动评价矩阵（SPACE）ES：环境稳定性FS：财务优势IS：产业优势CA：竞争优势+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1对财务优势的评价：最好：+6对竞争优势的评价：较好：-2对环境稳定性的评价：一般：-3对产业优势的评价：较好：+5保守防御竞争进取结论：金融机构应当采取进取型战略62市场增长迅速市场增长缓慢强竞争地位弱竞争地位象限1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、前向一体化5、后向一体化

48、6、横向一体化7、集中化多元经营象限1、市场开发2、产品渗透3、产品开发4、横向一体化5、剥离6、结业清算象限 1、收缩2、集中化多元经营3、横向多元经营4、混合式多元经营5、剥离6、结业清算象限 1、集中化多元经营2、横向多元经营3、混合式多元经营4、合资经营结论：XXX金融机构在增长迅速的市场当中处于强竞争地位，比较适合第一象限的战略，根据银行的经营特色，可以选择市场开发、市场渗透、产品开发战略大战略矩阵大战略矩阵（ GSM）63市场增长市场份额低高低高基础产业基础产业核心产业核心产业木业木业明星明星问题问题现金牛现金牛瘦狗瘦狗波士顿矩阵波士顿矩阵（ BCG）64GE矩阵分析法矩阵分析法保

49、持优势快速稳健地投资发展集中精力保持力量投资建立向市场领先者挑战有选择地加强力量加强薄弱环节有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或收缩寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营固守或调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资放弃在赚钱机会最小时出售降低固定成本同时避免投资高中低市场吸引力业务优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃65SWOT + BSC

50、 组合组合将SWOT与BSC连接起来的步骤： 将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类BSCBSC战略战略战略战略Maxi-MaxiMaxi-MaxiS/OS/OMaxi-MiniMaxi-MiniS/TS/TMini-MaxiMini-MaxiW/OW/OMini-MiniMini-MiniW/TW/T学习和创新学习和创新学习和创新学习和创新内部业务流程内部业务流程内部业务流程内部业务流程客户与市场客户与市场客户与市场客户与市场财财财财 务务务务66分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略制定战略执行战略执行战略评估战略评估检讨与调整检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系67定量战略计

51、划矩阵定量战略计划矩阵（ QSPM）1、环境匹配性检测、环境匹配性检测2、目标一致性检测、目标一致性检测3、能力适应性检测、能力适应性检测4、运作可行性检测、运作可行性检测财务模拟计算财务模拟计算68分析产生梳理筛选评估匹配战略制定战略制定战略执行战略执行战略评估战略评估检讨与调整检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系69价值链价值链招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合企业基础活动采购技术开发采

52、购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造 产品技术含量人力资源管理企业活动价值链包装产业木业产业信息产业管理活动生产经营活动70基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额如何提高经营额和市场份额（损益表上部）（损益表上部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位价值定位理解价值理解价值需求需求选定目标选定目标 选择价值选择价值 产品和工产品和工艺流程设艺流程设计计采购采购 制造制造提供价值提供价值 交货和收交货和收费费服务服务决定利益决定利益

53、/ /价格比价格比信息内信息内容容宣传价值宣传价值 广告广告促销及促销及公关公关价值交付系统价值交付系统如何创造与交付产品和服务如何创造与交付产品和服务（损益表中部）（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售如何销售（损益表下部）（损益表下部）如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具71价值实现价值实现(如何竞争如何竞争) 价值链系统价值链系统议题议题 研发研发营销营销销售销售服务服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大

54、的价值创造潜力？价值价值链重点链重点制造制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？72具体的实施计划具体的实施计划1. 确定组织结构，确定组织结构，战略方向及投入战略方向及投入对建议进行修改并决定组织结构确定战略方向与产品组合确认投资预算及支持2. 建立业务发展建立业务发展确定详细人员编制及薪酬招聘并确定关键管理人员完成队伍组建2003主要活动主要活动责任人责任人20017891011127891011121234562002举例73 组织结构要求组织结构要求组织结构概述组织结

55、构概述医药业务单元示意岗位职责描述岗位职责描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力经营流程概述经营流程概述74KSF中称药的销售环节至关重要，应建立完善的全国销售网络和与之配套的信息系统中医药企业要保持可持续发展，企业自身研发能力营销企业管理人力资源研究开发能力是中药企业核心竞争力， 企业要有自己名牌产品。高层领导应具备较强的企业战略生产管理加强对传统中药生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展。75所需能力所需能力*公司技术目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌

56、政府关系互补关系研发生产制造销售与服务示意76普拉哈拉德与哈默尔的核心竞争力核心竞争力来源核心竞争力核心竞争力表现形式表现形式依附载体依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心优越的组织结构体系和组织沟通体系企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来

57、企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。77持久竞争优势的种类持久竞争优势的种类竞争优势种类竞争优势种类结构性优势结构性优势良好声誉良好声誉业务系统优势业务系统优势内在技能内在技能对竞争者的对竞争者的行为约束行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、

58、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力78结结 论：论：职能战略职能战略核心竞争力战略核心竞争力战略资源与能力获得战略（战略联盟、资本运营战略）资源与能力获得战略（战略联盟、资本运营战略）79总总 结结80提出问题(序）外部环境分析内部环境分析愿景行业前景、发展趋势；（预测）影响因素（PEST）；竞争现状资源分析（评价)、财务资源(雷达图)利益相关者分析公司战略（发展方向、行动方向、成长过程）现有业务评价、措施拓展业务、进入分析总结（各项业务及理论指导方向）业务1分析战略要素总体战略制定总体目标体系市场业务1分析战略要素业务

59、1分析战略要素能力资源预算战略管理81外部环境分析内部环境分析行业前景、发展趋势影响因素、竞争现状资源分析、财务资源、管理诊断提出愿景、明确目标短期目标完成途径中期目标完成途径长期目标完成途径现有业务的目标拓展业务的目标保障措施资源配置技术规划人力规划财务规划保障措施资源配置技术规划人力规划财务规划保障措施资源配置技术规划人力规划财务规划现有业务的目标拓展业务的目标现有业务的目标拓展业务的目标短期规划集成中期规划集成长期规划集成总体战略集成战略管理方案82战略包括三个层次战略包括三个层次1 1、公公司司战战略略：以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次

60、的战略，是整个企业发展的总纲， 是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图 主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务 决策人员：公司高层管理者2 2、业业务务战战略略：是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品市场领域内如何与对手竞争的问题 决策人员：公司业务部门领导者3 3、职职能能战战略略：为实施和支持公司战略与业务战

61、略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。 主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁 决策人员：职能部门经理83 公司战略公司战略1. 使命和远景使命和远景(为何为何)2.价值定位（何地）价值定位（何地）3.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)4. 成长阶段成长阶段(何时何时)84使命使命远景目标远景目标价值价值宗旨宗旨公司战略公司战略使命与愿景使命与愿景85消费者细分消费者细分选择目标市场细分选择目标市场细分定义价值定位定义价值

62、定位选择价值选择价值交付价值交付价值沟通价值沟通价值公司战略公司战略价值定位价值定位86客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道技术、产品、服务、渠道客客户户群群产产品品和和服服务务价价值值定定位位示意87我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户示意公司战略公司战略业务组合业务组合88巴格海的三层面理论培育并初步形成培育并初步形成技术和制造销售技术和制造销售竞争力竞争力3 35 5年年完善产业链各主完善产业链

63、各主要环节，中长期要环节，中长期迅速扩展资产密集型优势产业规模，迅速扩展资产密集型优势产业规模，发展和强化常规服务能力，发展和强化常规服务能力，利用常规服务和一体化运作优利用常规服务和一体化运作优势，在以后几年来势，在以后几年来弥补技术和制造销售薄弱弥补技术和制造销售薄弱环节，全面拉近与国际化环节，全面拉近与国际化大公司技术大公司技术巩固和发展现有巩固和发展现有能力能力1 12 2年年公司战略公司战略成长阶段成长阶段89“发展中强大发展中强大”2005200520062006年年“布局中长盛布局中长盛”2007200720082008年年“调整中发展调整中发展”现在现在20042004年年12

64、12月月 增加12个产品系列 对现有产品结构进行调整 钞车市场占有率达到 % 流程优化完成 建立科学合理的激励机制 建立高效的信息管理体系 形成科学规范的决策机制 销售收入达到 万元 积极影响行业结构 控制产业的关键资源，实现产业链布局 通过结构性壁垒的建立，巩固产业地位 销售收入达到 万元 净利润达到 万元 应收帐款周转率达到 存货周转率达到 完善人力资源管理体系 提高专用车研发能力，达到国内一流水平 导入知识管理系统 实现管理信息化 实施国际化战略 抓住并实现核心产品一体化机会，建立巩固的市场及行业地位 销售收入达到 万元 净利润达到 万元 应收帐款周转率达到 存货周转率达到例：例：90市

65、场开发市场开发市场渗透市场渗透产品开发产品开发前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化横向一体化横向一体化集中多元化集中多元化混合多元化混合多元化收割收割合资经营合资经营剥离剥离清算清算一体化一体化多元化多元化加强型加强型扩张型扩张型防御型防御型综综 合合 战战 略略业务经营战略业务经营战略1综合战略综合战略9192波特的三大通用竞争战略波特的三大通用竞争战略局部市场成本领先战略局部市场成本领先战略差异化战略差异化战略成本领先战略成本领先战略局部市场差异化战略局部市场差异化战略向客户提供向客户提供低价格服务低价格服务向客户提供向客户提供独特的服务独特的服务向特定客户向特定客户群提供服务群提供服

66、务向各类客户向各类客户提供服务提供服务业务经营战略业务经营战略2竞争战略竞争战略9394职能战略：职能战略：核心竞争力战略核心竞争力战略资源与能力获得战略资源与能力获得战略营销规划生产规划供应规划技术研发规划质量规划组织发展规划人力资源规划企业文化规划财务规划成本战略、质量战略、客户关系战略配套战略、R&D战略、人力资源战略品牌战略、财务战略.并购战略、联盟战略、要素战略.95战略制定战略制定战略执行战略执行战略评估战略评估检讨与调整检讨与调整战略管理知识体系战略管理知识体系96平衡记分卡目的 量度（KPIs）求存成功繁荣未来流动资金销售增长与应运收入增加市场份额和 ROE表现卓越财务角度目的

67、 量度（KPIs）科技能力卓越制造创造生产力内部业务角度引进新产品竞争名利目的 量度（KPIs）新产品反应性提供优先供应商客户/市场角度顾客伙伴目的 量度（KPIs）领先科技学习制造专注产品学习和创新角度引进市场时间我们如何看待顾客？我们如何看待顾客？我们如何看待顾客？我们如何看待顾客？我们如何看待股东？我们如何看待股东？我们如何看待股东？我们如何看待股东？我们是否能不断改进我们是否能不断改进我们是否能不断改进我们是否能不断改进和创造价值？和创造价值？和创造价值？和创造价值？什么是我们必须卓越的？什么是我们必须卓越的？什么是我们必须卓越的？什么是我们必须卓越的？在哪方面优胜在哪方面优胜在哪方面

68、优胜在哪方面优胜增值增值增值增值+ +创造价值创造价值创造价值创造价值97 案案 例例 警车业务单元的经营战略警车业务单元的经营战略98安索夫要素矩阵安索夫要素矩阵市场渗透扩大生产能力扩大生产能力产品开发提高研发和技术整合力，拓展一体化提高研发和技术整合力，拓展一体化增值服务增值服务市场开发巩固并开拓市场巩固并开拓市场多元化发展产品制造和配套销售服务发展产品制造和配套销售服务现有产品新产品现有市场新市场99以现有产品及现有市场为出发点，对业务现状进行分析100根据现有产品、现有市场的特征考虑可以开拓的市场及产品101在对现有产品、现有市场、可拓展产品、可拓展市场进行罗列后，考虑企业自身的发展思

69、路：1、将现有产品在现有市场中的份额扩大；2、将现有产品（或现有产品进行改进）销售到其他市场；3、以现有市场为基础，开拓新的产品满足这些市场的需求；4、以全新的产品拓展全新的市场；102在对相关者愿景、企业资源及能力、行业竞争状况、其他环境因素进行综合判断的基础上，确定企业的战略方向并明确愿景：相关者愿景企业资源及能力行业竞争状况其他环境因素成长为中国通讯车行业最强者103在明确愿景的基础上，设定阶段性目标：如：20042005年 将现有市场份额扩大到_；进入A、B市场20062007年 将现有市场份额扩大到_；A、B市场份额扩大到_；进入C、D市场；20082009年 .年度考核指标104根

70、据阶段性目标，分析目标市场的需求特征、竞争情况、资源要素等，并提出战术方案105106对各业务进行优先顺序以决定发展层面对各业务进行优先顺序以决定发展层面利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工员工以财务方面为主以里程碑为主以行为活动为主激励理念激励理念利润利润第二层面第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力能力第一层

71、面第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流示意107成长阶梯成长阶梯(何时竞争何时竞争)利润利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3建立可行方案时间时间 (年年)示意108业务优先级排序方法业务优先级排序方法（四象限图）（四象限图）109业务优先排序的目的业务优先排序的目的业务优先排序可帮助业务优先排序可帮助.总裁决定在何种

72、业务上多花时间总裁决定在各业务群如何安排得力的副总裁及总经理人力资源决定如何按优先顺序满足各业务群所需的人力资源要求总裁决定如何安排业务发展所需的资金需求高速发展的公司面临各种市场机遇，高速发展的公司面临各种市场机遇，但其发展却受到以下因素的制约但其发展却受到以下因素的制约总裁的时间是有限的只有十几位得力的副总裁及总经理只有几十位最有能力的干部有限的资金110业务优先排序需要经过一个系统的评估业务优先排序需要经过一个系统的评估优化的程序优化的程序市场潜力明确评估的标准明确评估的标准制定评分标准和权重制定评分标准和权重分配的计分规则分配的计分规则对每个产品以评分、对每个产品以评分、加权的方法作评

73、估加权的方法作评估竞争力市市场场潜潜力力联想竞争力联想竞争力评估具体标准评估具体标准标准得分权重XX业务市场潜力打分表业务市场潜力打分表市场潜力评分表市场潜力评分表标准10 7 4 1权重%联想竞争力评分表联想竞争力评分表XX业务联想竞争力打分表业务联想竞争力打分表示意性明确各行业及明确各行业及业务特点业务特点业务业务产品产品1PC2345台式电脑笔记本111外设外设PC家用商用政府教育信息营运信息营运ISPICPB2BB2C电信服务电信服务专业服务营运服务维护服务OEM合同制造服务服务应用软件软件软件应用开发工具操作系统软件家用软件行业包括许多业务，第一是要明确其分类行业包括许多业务，第一是

74、要明确其分类客户客户硬件硬件半导体部件部件模块式部件单元部件IA笔记本台式机大型机印刷设备显示设备媒体图像PC附件家用电器家用电器黑色家电白色家电手机PDASTB局端产品局端产品网络产品储存系统服务器/工作站112第二步要确定评估标准第二步要确定评估标准市场吸引力市场吸引力中国(相关)市场规模中国(相关)市场增长速度中国(相关)市场行业利润率国际市场行业利润率国际市场行业资本价值联想核心竞争力联想核心竞争力联想目前业绩表现内部资本人员素质(营销能力、运营能力等)品牌声誉关系(渠道、客户、政府等)知识产权113第三步：制定业务市场潜力评判标准的权重第三步：制定业务市场潜力评判标准的权重业务市场潜

75、力评判标准业务市场潜力评判标准供讨论中国(相关)市场规模*中国(相关)市场增长速度*中国(相关)市场行业利润率*国际市场行业利润率国际市场行业资本价值说明说明1999 中国(相关)市场规模* (人民币)1999-2003 中国(相关)市场年增长率* (CAGR %)1999 中国(相关)行业资产回报率* (ROA %)1999 国际行业资产回报率 (ROA %)2000年9月29日 国际市场行业市值/收入比选择原因选择原因大市场规模提了部分企业发展潜力市场增长速度反映未来企业发展潜力国际资本市场行业市值/收入比反映国际资本市场对行业前景的判断权重权重20%25%20%15%20%行业利润率部分

76、反映目前市场盈利潜力及竞争状况国际市场行业利润率反映未来中国市场盈利潜力*对于部分全球性业务采用国际市场数据。这些业务包括部件产品、OEM等114供讨论10741中国(相关)市场规模 (百万美元)中国(相关)市场增长速度(百分比)中国(相关)市场行业利润率(ROA %)国际市场行业利润率(ROA %)国际市场行业资本价值(P/R 比值) 和其具体记分牌和其具体记分牌业务市场潜力评判标准业务市场潜力评判标准权重权重20%25%20%15%20%300050%20%20%5 倍2999-100030-50%10-20%10-20%2-5 倍1000-40012-30%5-10%5-10%1-2倍4

77、0012%5%5%20%完全满足优势明显优势明显优势明显优势明显5-10%10-20%基本满足类似,且易提高5-10%类似,且易提高类似,且易提高类似,且易提高5-10%有差距差,且短期内难提高2-5%5%无法满足很差，且无法提高2%差,且短期内难提高很差，且无法提高差,且短期内难提高很差，且无法提高差,且短期内难提高很差，且无法提高117第四步：通过对业务的逐一分析打分了解其状第四步：通过对业务的逐一分析打分了解其状况，达到优先排序的目的况，达到优先排序的目的吸引力大吸引力小市市场场潜潜力力弱强联想竞争力联想竞争力重点扶持重点扶持集中集团最好的资产设备保证事业部的销售优化人员配置获取回报获取

78、回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的事业部重点开发重点开发拥有集团最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出考虑退出 或或有选择发展有选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务BU1BU2BU5BU3BU4118市场研究市场研究119对消费者的深刻认识是品牌战略成功的核心对消费者的深刻认识是品牌战略成功的核心沟通沟通价值价值提供提供价值价值选择选择价值价值有效的营销有效的营销资产关系技能在每一个阶段对消费在每一个阶段对消费者的认识都很重要者的认识都很重要需求态度、愿望行为社会人口学120一个典型市场研究的工作流程一个典型市场研究的工作流程研讨本次

79、市场研究将要支持什么决策对已有消费者资料做初步分析对竞争对手进行初步分析召开定性消费者访谈或座谈会了解其需求、使用行为、满意度等等内部数据分析以期了解服务于不同消费者的内部成本，推算不同消费需求的价值体验明确市场研究的目的以及对明确市场研究的目的以及对最终结果的假设最终结果的假设获取对消费者需求、购买获取对消费者需求、购买决策驱动因素的深刻认识决策驱动因素的深刻认识定义目标市场及规划策略定义目标市场及规划策略实施消费者调研以收集有关其需求、行为、满意度等完整的信息了解细分市场的大小、机会潜力构画目标细分市场轮廓用于今后实施定向营销计划假设的细分市场细化的工作计划确定谁是购买的决策者消费者需求、

80、购买动机的清单明晰接触点，及表现更进一步的细分市场假设定型的市场细分及定义针对该细分市场的定位策略和整合营销策略活动：活动：成果：成果：121大体上有八种细分市场的类型大体上有八种细分市场的类型什么地方什么时间如何使用产品/服务使用场合地理位置人口特征使用行为利润潜力价值观/生活方式需求/动机/购买因素态度细分市场的各种类型针对产品类别和沟通渠道的态度价格品牌服务质量功能/设计一级城市二级城市农村年龄性别收入教育程度使用量费用支出购买渠道决策过程收入获取成本服务成本宏观的价值取向和态度122对不同市场细分类型的评估对不同市场细分类型的评估实施难实施难易程度易程度竞争优势竞争优势/区分区分价值观

81、/态度产品/服务的使用行为使用场合人口学地理收入/价值这些是推动独特的产品和服务的独特客户需求么？客户需要/想要什么服务？他们愿意为之支付多少钱？目标客户希望怎样的接触方式？是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服务能够获得的独特目标客户细分？产品服务使用情况和不同客户的盈利性怎样？有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？外部可以观察到的/确定的不同客户的特点是什么？客户的物理地点在哪里？客户的使用模式是否随地点变化而变化？谁是最有价值的客户？如何区分他们？他们是否具有某些独特的使用、人口、地域特点可以刺激产生更好地为之服务的观点/新产品开发的观点？购买因素需求123以需求为基准的细分市场优

82、于以简单人口特征以需求为基准的细分市场优于以简单人口特征为基准的细分市场为基准的细分市场易于辩认易于集中媒介沟通渠道易于组织分销以地理位置以地理位置,人口特征为基人口特征为基准的细分市场准的细分市场以需求为基准的细分市场以需求为基准的细分市场以心理性向以心理性向/生活方式为生活方式为基准的细分市场基准的细分市场描述性的因素, 不足以预测其未来购买行为知道品牌X牙膏主要俏于南方, 购买者是教育程度高的女性是驱动因素(好处是什么?)在市场日趋成熟复杂和多样化的形势下更显重要可以帮助营销活动的方方面面建立策略, 赢得目标人群如果不结合其他信息就用处不大知道品牌X牙膏使用者在寻找具有防止牙龋有效手段的

83、产品优惠是驱动因素(为什么有这种要求)为消费者人格背景提供更完整的信息为广告渠道策划提供思路对产品/服务的具体方向往往不能给出明确的方向知道品牌X的消费者非常关心自已和家人的健康, 具有责任心强的品质好处好处问题问题举例举例对行为的预测性提高对行为的预测性提高124市场研究时最常用的研究手段市场研究时最常用的研究手段研究目的研究目的形成对消费者需求、关键购买因素、使用行为习惯的基本假设了解消费者的语言定性研究手段定性研究手段定量研究手段定量研究手段对前期假设进行测试和量化研究找出消费者的细分市场小组座谈会深入访谈使用与态度调查结合分析研究工具研究工具小组讨论一对一谈话调研分析问卷数据分析125

84、数理统计方式法是定量研究的主要分析工具数理统计方式法是定量研究的主要分析工具 聚类分析定量调查/其他消费者数据交叉分析描述细分市场轮廓细分市场策略审计常见的问卷内容常见的问卷内容样本结构样本结构随机样本随机样本保证样本具有选定市场的代表性有效样本有效样本总样本量至少在N=300，每个细分市场不得少于N=50品牌/产品/广告认知品牌形象产品使用和态度关键购买因素的重要性/满意度价格与其他优惠的得失结合生活态度媒体习惯126产生细分市场的聚类过程要结合严谨的科学方产生细分市场的聚类过程要结合严谨的科学方法和灵活的基本常识法和灵活的基本常识 聚类分析定量调查/其他消费者数据交叉分析描述细分市场轮廓细

85、分市场策略审计细分市场评估细分市场评估聚类结果同类共性同类共性同类消费者具有类似的特征异类差别性异类差别性不同类的消费者之间有明显的特征差异聚类分析聚类分析消费者以其在需求、态度、行为、人口特征上的类似消费者以其在需求、态度、行为、人口特征上的类似性性/有别性分成不同的类型有别性分成不同的类型总体总体样本样本4 - 类类方案方案5 类类方案方案6 类类方案方案131223231454等等等等23145127小组座谈会研究设计小组座谈会研究设计研究方法研究方法被访者条件被访者条件组别设计组别设计群体覆盖群体覆盖小型小组座谈会（3-5人）上海北京定义：小型企业：月话费20,000元以下中型企业：2

86、0,000以上高中生大学生新组建家庭上班族小企业128消费者定量研究设计消费者定量研究设计被访者总体被访者总体定义定义访问方法访问方法抽样方法抽样方法非农业人口（本市居民或在本市居住2年以上）被访者家庭：使用电脑的家庭用户或尚未安装电脑被访者个人：电脑的主要使用或购买决策者入户面对面访问随机：多阶段分层+实地等距抽样追加配额追加配额129因子分析揭示消费者关键购买因素可以归结为因子分析揭示消费者关键购买因素可以归结为五类五类业务种类品质因素业务种类品质因素业务种类实用性(.72)业务种类丰富性(.69)脚注：括号内数据为因子相关系数，该系数表明该变量因子与“关键因素”的相关性，系数值越接近一，

87、说明相关性越强；越接近零，相关性越弱资料来源:致联市场研究公司网络质量因素网络质量因素电话接通率(.67)话音质量(.63)费率费率/帐单满意度因素帐单满意度因素帐单的内容和形式(.11)费率满意度(.07)整体沟通水平因素整体沟通水平因素整体面貌（营业厅/人员）(.70)电信广告宣传(.57）人员态度（柜台/维修/投拆接待）（.13)售中售后服务因素售中售后服务因素维修服务效率和质量(.84)申办手续效率和质量(.63)价值选择价值交付价值沟通示例130依据对五大依据对五大“关键因素关键因素”的不同偏好，消费者可的不同偏好，消费者可分为五个细分市场分为五个细分市场业务种类品质业务种类品质资料

88、来源:致联市场研究公司，麦肯锡分析网络质量网络质量整体沟通水平整体沟通水平总体总体100%帐单帐单/费率费率满意度满意度优化产品型优化产品型服务至上型服务至上型超额消费型超额消费型基本保障型基本保障型重在产品，包括实用性、选择性和质量表现重在产品获取最大化和电信的有效沟通需求要点需求要点重在服务，包括申办和维护等重在基本需求的满足和保障需要产品切合使用，同时有效推广说服26%19%15%10%30%跟随型跟随型售中售后服务售中售后服务示例131消费者细分消费者细分选择目标市场细分选择目标市场细分定义价值定位定义价值定位选择价值选择价值“价值选择价值选择”的总体思路的总体思路交付价值交付价值沟通

89、价值沟通价值132实用的市场细分经得起营销实践和业务发展实实用的市场细分经得起营销实践和业务发展实践的双重检验践的双重检验细分市场细分市场1细分市场细分市场2细分市场细分市场3细分市场细分市场4所有的消费所有的消费者者细分市场分辨度高细分市场分辨度高内部共性强外部差异大易于通过不同营销计划区别对待细分市场细分市场便于找到和到达，无论是通过传媒还是销售价值优惠清晰，易行营销实践检验营销实践检验商业发展实践检验商业发展实践检验细分市场提供可持续的利润机会细分市场提供可持续的利润机会已有规模大增长势头好细分市场增加企业自己的竞争优势细分市场增加企业自己的竞争优势为细分市场提供的价值与供应商目前或预期

90、的技能相匹配是易于保有的细分市场133用户人口特征用户人口特征如，青年白领，学生用户价值用户价值如，高端用户：月费100元以上，购买产品5个以上低端用户：月费100元以下，购买产品5个以下产品类型产品类型如，长途业务用户数据用户增值服务用户信息用户消费需求消费需求如，产品优化服务至上基本保障举例最常用的细分类型举例最常用的细分类型134理想消费者细分理想消费者细分选择目标市场细分选择目标市场细分定义价值定位定义价值定位选择价值选择价值“价值选择价值选择”的总体思路的总体思路交付价值交付价值1. 行业特征2. 消费者和产品的利润回报率3. 竞争压力4. 需求/关键购买因素沟通价值沟通价值135市

91、场的规模增长率替代产品的趋势行业协会报告市场调研报告对业务专家的探访关键问题关键问题主要参考资料主要参考资料1. 行业特征行业特征136究竞哪一个消费群，哪一个产品，哪一个细分市场的利润回报最高？哪些因素影响到利润率？这些因素是持续的，还是可变的？财务报告/数据制造/运营的基本数据内部访谈2. 消费者和产品的利润回报率消费者和产品的利润回报率关键问题关键问题主要参考资料主要参考资料1373. 竞争压力竞争压力谁是我们的主要竞争对手？什么是竞争对手的强项，弱项？行业协会报告市场研究报告竞争对手信息年度报告网页分析专家报告消费者访谈我们的市场份额如何？竞争对手的份额？市场份额的发展走向？关键问题关

92、键问题主要参考资料主要参考资料1384. 需求需求/关键购买因素关键购买因素购买过程以及购买决策过程是什么样的？什么是驱动效益的关键杠杆？针对我们下家针对最终客户消费者如何看待我们的竞争对手企业用户访谈最终用户/分销渠道访谈企业用户进入市场的策略是什么？我们能否为企业提供使其优胜的服务关键问题关键问题主要参考资料主要参考资料139对关键购买因素的合理假设对关键购买因素的合理假设方法方法结果结果关键购买因素清单关键购买因素清单价格品牌服务速度服务质量地点/距离产品齐全性什么是购买的过程？什么的选择的关键？产品是如何使用的？细心观察消费细心观察消费细心观察消费细心观察消费者用户者用户者用户者用户以

93、已度消费者以已度消费者以已度消费者以已度消费者/用户用户用户用户时常问消费时常问消费时常问消费时常问消费者的问题者的问题者的问题者的问题140关键购买因素清单关键购买因素清单非价格非价格关键购关键购买因素买因素产品表现产品表现不是唯一不是唯一的选择因的选择因素素灵活性回扣付款方式通话质量速度稳定性接通率质量的稳定性产品种类的齐全性及时交付和可靠性专业性反应时间可获得性经济表现经济表现产品的核产品的核心表现心表现后勤表现后勤表现服务表现服务表现141理想消费者细分理想消费者细分选择目标市场细分选择目标市场细分定义价值定位定义价值定位选择价值选择价值“价值选择价值选择”的总体思路的总体思路交付价值

94、交付价值沟通价值沟通价值142选定目标市场选定目标市场关键问题关键问题主要参考资料主要参考资料哪一个（几个）细分市场从本质上最理想？哪一个（几个）细分市场我们最具有为其服务的竞争优势？哪一个（几个）细分市场我们尚可容忍？内部研讨会第二轮消费者访谈吸引力对比适合性矩阵分析143评估细分市场的吸引力评估细分市场的吸引力吸引力得分吸引力得分（0-10分）最终用户细最终用户细分市场分市场细分市场细分市场2细分市场3细分市场4细分市场5细分市场6144评估企业自身能力适应度评估企业自身能力适应度吸引力得分吸引力得分（0-10分）最终用户细最终用户细分市场分市场细分市场细分市场2细分市场3细分市场4细分市

95、场5细分市场6能力评估能力评估得分得分衡量标准衡量标准012销售难以获得容易获得已经具备设计能力难以获得容易获得已经具备供应链能力难以获得容易获得已经具备制造技术与设备难以获得容易获得已经具备制造可塑性难以获得容易获得已经具备145本质吸引力本质吸引力主要目标用户细分市场细分市场2细分市场1细分市场4低 高低高 细分市场3细分市场1细分市场6细分市场2细分市场4细分市场5能力适应度能力适应度选择谁是最适应的目标市场选择谁是最适应的目标市场146理想消费者细分理想消费者细分选择目标市场细分选择目标市场细分定义价值定位定义价值定位选择价值选择价值“价值选择价值选择”的总体思路的总体思路交付价值交付

96、价值沟通价值沟通价值147价值定位要回答一个问题：为什么消费者要买你的产品/服务？价值定位应该强调为什么你可以比竞争对手更好地满足消费者的某一个目前尚未满足的需求，理想的情况下，你的价值定位可以给消费带来附加的经济利益价值定位要针对具体细分市场的独有需求作文章你的价值定位一定要有别于竞争对手提供的产品服务，且对目标人群有足够大的吸引力价值定位要具备哪些要素价值定位要具备哪些要素148联邦快递的案例价值定位：“以高价格对重量在70磅以下的包裹提供全线的、有保障的快递服务”超级IT手持扫描器现场消费者终端优先海关通过孟非斯总部飞机队99% 准时递送国际水准的错误修复不同的服务要求有不同的价格级别对

97、大众市场采用高价选择性地给予大客户优惠价格沟通价值沟通价值交付价值交付价值制造制造分销分销服务服务价格价格选择价值选择价值在价值定位的最佳情况下，它可以创立一个行在价值定位的最佳情况下，它可以创立一个行业体系业体系149企业成长方式与过程的新思潮（续）企业成长方式与过程的新思潮（续）成长的逻辑：价值创新与核心竞争力移至纬度产业假设战略重点顾客资产与能力产品与服务竞争领先逻辑产业条件已给定培养竞争优势目标是在竞争中获胜通过深入的市场细分核营销手段来保持和扩大顾客群，关注顾客评价的差异调节现有的资产与负债产品与服务有产业传统界限决定，公司的目标是其提供的产品和服务价值最大化价值创新逻辑产业条件可以改变竞争不是基准，而是在价值上追求领先以主导市场的发展公司的目标是赢得大多数顾客，并愿意放弃一些原有的顾客。注重客户评价的共同点。不受过去的约束应关注如何创新根据顾客的需求来考虑其提供的产品与服务，有时要超越产业的传统界限竞争领先逻辑和价值领先逻辑的比较竞争领先逻辑和价值领先逻辑的比较150