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1、陈陈 远远第四部分项目的计划与控制(1)项目的计划与控制内容一项目的计划与控制概述二进度计划与控制三项目资源计划与优化四项目的费用管理五质量计划与控制一项目的计划与控制概述n n项目计划概述n n项目计划的形式与内容n n项目计划过程不同干系人不同的成功标准不同干系人不同的成功标准n n计计划划主主任任：在在规规定定的的经经费费和和时时间间内内向向用用户户提提供供性能符合要求和便于操作维修的武器装备。性能符合要求和便于操作维修的武器装备。n n 国国防防部部/ /军军种种：达达到到发发展展目目标标且且不不引引起起国国会会/ /上级过分的审查。上级过分的审查。n n 国国会会：这这个个武武器器系
2、系统统能能在在国国防防需需求求和和社社会会需需求求之之间间达达到到平平衡衡，国国防防开开支支能能在在各各州州/ /选选区区合合理理分配，且在项目执行过程中没有丑闻。分配，且在项目执行过程中没有丑闻。n n 承承包包商商：满满意意的的投投资资回回报报率率、现现金金流流和和竞竞争争实力。实力。n n用户：武器作战效能高，便于使用与维修。用户：武器作战效能高，便于使用与维修。项目成功率的统计n nStandishGroup统计美国每年向信息系统项目大约投资2500亿美元。其中17%的项目达到预定目标，50%在做的过程中改变目标，33%的项目被取消（约800亿美元浪费）。n n中国民航143个机场，8
3、5%亏损。（闫植林提供的数据）项目成功的关键n n一位法国项目经理：关键是有优秀的项目经理。技术一位法国项目经理：关键是有优秀的项目经理。技术专家升任项目经理易犯两种错误：过分关注于自己熟专家升任项目经理易犯两种错误：过分关注于自己熟悉的技术，或者过分追求技术上的完美。（见树不见悉的技术，或者过分追求技术上的完美。（见树不见林）林）n n一位美国空军上校：如果一个项目没有里程碑和挣值一位美国空军上校：如果一个项目没有里程碑和挣值管理，那就没有控制。管理，那就没有控制。n nJamesP.LewisJamesP.Lewis：一是要有良好的策划和计划，二是对：一是要有良好的策划和计划，二是对客户需
4、求有很好的沟通和理解。客户需求有很好的沟通和理解。n n(1)(1)技术技术技术技术内行：关键是找到业务内行：关键是找到业务( (设计设计) )高手，同时要准高手，同时要准确把握客户的需求。确把握客户的需求。(2)(2)管理管理方法方法方法方法得当。计划和控制是得当。计划和控制是项目管理主要手段。项目管理主要手段。(3)(3)有优秀的项目有优秀的项目领导领导领导领导和团队。和团队。项目失败的原因n nJamesP.LewisJamesP.Lewis项目经理案头手册总结：项目经理案头手册总结：n n（1 1）问题未被清楚地定义。可能用正确的方法解决了）问题未被清楚地定义。可能用正确的方法解决了错
5、误的问题。珠海机场呑吐量不足设计能力的错误的问题。珠海机场呑吐量不足设计能力的10%10%。桂林机场决策不好，工程质量优秀。桂林机场决策不好，工程质量优秀。n n（2 2）计划计划计划计划基于不充分的数据。基于不充分的数据。n n（3 3）单纯由计划人员编制）单纯由计划人员编制计划计划计划计划。怎么编准计划是很难。怎么编准计划是很难的，所以计划不如市场。的，所以计划不如市场。n n（4 4）无人负责。看似不合理，现实中不少。课题挂名。）无人负责。看似不合理，现实中不少。课题挂名。集体负责。集体负责。n n（5 5）项目）项目计划计划计划计划基于最理想的猜测，未参考历史数据。基于最理想的猜测，未
6、参考历史数据。通常是没有积累历史数据。通常是没有积累历史数据。项目失败的原因（续）n n（6 6）资源）资源计划计划计划计划不充分。尤其是交叉使用资源。不充分。尤其是交叉使用资源。 n n（7 7）不认同自己为团队的一员。忽略项目是一个整体，）不认同自己为团队的一员。忽略项目是一个整体，只关注自己的，不与其他人员充分沟通和交流。只关注自己的，不与其他人员充分沟通和交流。n n（8 8）团队成员经常辞职或撤换。外企的班车开到国家）团队成员经常辞职或撤换。外企的班车开到国家研究院的大门口。研究院的大门口。n n（9 9）项目）项目计划计划计划计划缺乏细节和深度。粗放的计划导致冲突缺乏细节和深度。粗
7、放的计划导致冲突和变更，并且在同期进行的项目之间制造麻烦。计划和变更，并且在同期进行的项目之间制造麻烦。计划的细节和深度以有效管理的层次为限。的细节和深度以有效管理的层次为限。n n（1010）项目未按）项目未按计划计划计划计划进行。地图太粗或者看地图太麻进行。地图太粗或者看地图太麻烦，干脆把它扔了。烦，干脆把它扔了。项目失败的原因（续）n n（1111）人们忘记了原始）人们忘记了原始目标目标目标目标。技术完美主义、创新主。技术完美主义、创新主义可能使产品变成样品。咨询研究的厚报告。项目经义可能使产品变成样品。咨询研究的厚报告。项目经理必须不间断地监督和控制项目进展。理必须不间断地监督和控制项
8、目进展。n n（1212）高层管理者拒绝接受现实。对人力成本的不承）高层管理者拒绝接受现实。对人力成本的不承认。经费又少又要立项，投其所好搞可批行论证报告。认。经费又少又要立项，投其所好搞可批行论证报告。n n（1313）粗略的估算变成正式的）粗略的估算变成正式的目标目标目标目标。立项拍脑袋，要。立项拍脑袋，要钱拍胸脯，还钱拍屁股。钱拍胸脯，还钱拍屁股。n n共有共有8 8项是计划与控制方面的问题。项是计划与控制方面的问题。n n彼特原理：管理的职位最终都会由不胜任的人担任。彼特原理：管理的职位最终都会由不胜任的人担任。项目计划与控制的概念n n项目计划项目计划项目计划项目计划 计计计计划划划
9、划是是是是对对对对目目目目标标标标的的的的确确确确认认认认，是是是是对对对对项项项项目目目目实实实实施施施施策策策策略略略略的的的的选选选选择择择择。计计计计划划划划编编编编制制制制就就就就是是是是根根根根据据据据项项项项目目目目目目目目标标标标、实实实实施施施施策策策策略略略略和和和和资资资资源源源源约约约约束束束束情情情情况况况况，确确确确定定定定工工工工作作作作内内内内容容容容，分分分分解解解解和和和和安安安安排排排排工工工工作作作作，明明明明确确确确工工工工作作作作的的的的优优优优先先先先顺顺顺顺序序序序和和和和逻逻逻逻辑辑辑辑关关关关系系系系，安安安安排排排排进进进进度度度度，分分分
10、分配配配配资资资资源。源。源。源。n n项目控制项目控制项目控制项目控制 及及及及时时时时收收收收集集集集项项项项目目目目各各各各部部部部分分分分的的的的工工工工作作作作情情情情况况况况（主主主主要要要要是是是是进进进进度度度度和和和和费费费费用用用用），与与与与基基基基准准准准计计计计划划划划比比比比较较较较，确确确确定定定定出出出出现现现现“ “偏偏偏偏差差差差” ”的的的的工工工工作作作作，制制制制定定定定必必必必要要要要的的的的纠纠纠纠正正正正措措措措施施施施，对对对对基基基基准准准准计计计计划划划划做做做做必必必必要要要要的的的的修改，以保证项目按照计划顺利执行。修改，以保证项目按照
11、计划顺利执行。修改，以保证项目按照计划顺利执行。修改，以保证项目按照计划顺利执行。（1）.项目计划与控制过程概览（2）.项目计划的编制与控制n n项目计划的编制项目计划的编制 项目分解项目分解 进度安排进度安排 资源和费用计划资源和费用计划n n项目计划的控制项目计划的控制 项项目目计计划划的的控控制制就就是是要要时时刻刻对对每每项项工工作作进进度度进进行行监监督督，然然后后，对对那那些些出出现现“ “偏偏差差” ”的的工工作作采采取取必必要要措措施施，以以保保证证项项目目按按照照原原定定计计划划进进度度执执行行，使使预预定定目目标标按按时时和和在在预算范围内实现预算范围内实现（3）.项目计划
12、与控制的内容n n进度计划与控制n n费用(资源)计划与控制n n质量计划与控制.（4）.项目计划与控制的层次n n项目总进度计划与控制n n项目主进度计划与控制n n项目详细进度计划与控制（5）.项目三坐标管理的概念n n项目管理的三坐标管理体系项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础.（6）.项目三坐标平衡(1)（6）.项目三坐标平衡(2)1.项目计划概述(1)项目计划项目计划是项目组织根据项目目标的规定，项目计划是项
13、目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成计划就如同航海图或行军图(2)项目计划的目的及作用确定并描述各项任务（活动）范围确定并描述各项任务（活动）范围确定全部人员确定全部人员制定时间进度表制定时间进度表阐明必需
14、的各种资源阐明必需的各种资源确定预算确定预算项目计划的目的项目计划的目的: :可以确立项目组各成员及工作的可以确立项目组各成员及工作的责任范围责任范围和地位以及相应的职权和地位以及相应的职权促进项目组成员及项目委托人和管理部门促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的之间的交流与沟通交流与沟通可以使项目组成员明确自己的奋斗可以使项目组成员明确自己的奋斗目标目标、实现目标的方法、途径及期限实现目标的方法、途径及期限可作为进行分析、协商及记录可作为进行分析、协商及记录项目范围变项目范围变化的基础化的基础项目计划的作用项目计划的作用目的性目的性系统性系统性动态性动态性相关性相关性职能性职能性(3)(
15、3)项目计划的原则项目计划的原则项项目目基基准准计计划划。项项目目基基准准计计划划是是项项目目在在最最初初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划启动时订出的计划，也即初始拟定的计划 项项目目基基线线。项项目目基基线线是是特特指指项项目目的的规规范范、应应用用标标准准、进进度度指指标标、成成本本指指标标，以以及及人人员员和和其他资源使用指标等其他资源使用指标等(4)(4)项目基准计划与项目基线项目基准计划与项目基线2.项目计划的形式与内容项目计划的形式(1)(1)概念性计划，通常称为自上而下的计划概念性计划，通常称为自上而下的计划任务是确定初步的工作分解结构图（WBS图），并根据图里的任务进行估计
16、，从而汇总出最高层的项目计划。(3)(3)滚动计划，滚动计划意味着用滚动的方法滚动计划，滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重仿自上而下计划制定过程的推进，分阶段地重仿自上而下计划制定过程中所定的进度和预算中所定的进度和预算 (2)(2)详细计划，通常称为由下而上的计划详细计划，通常称为由下而上的计划任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。(1)(1)工作计划工作计划项目计划的内容也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目
17、目标的最终实现而制定的实施方案。工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。(2)(2)人员组织计划人员组织计划人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。框图式。框图式是用框图及框图间的关系连线来表示人员组织结构。职责分工说明式规章制度式。这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及关系而产生的一种表达方式。混合式。这种方式吸取了以上两种形式的优点（3）设备采购供应计划（4）其他资源供应计划 （5）范围规划项目范围规划就是确定项目范围并编
18、写项目说明书的过程。 （6）变更控制计划变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。（7）进度报告计划进度控制计划状态报告计划。（9）财务计划（8）质量计划（10）文件控制计划（11）应急计划（12）支持计划软件支持计划培训支持计划行政支持计划3.项目计划过程(1)项目计划管理的基本问题何事（技术目标）何事（技术目标）如何（工作分解结构图）如何（工作分解结构图）何人（人员使用计划）何人（人员使用计划）何时（进度表）何时（进度表）多少（预算）多少（预算）(2)项目计划过程的步骤(1)(1)定义产品定义产品产品是一个广义的概念，不仅指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。（2）
19、确定任务确定实现项目目标须做的各项工作，并以工作分解结构图（WBS）反映。（3）建立逻辑关系图确定各项任务之间的相互依赖关系（4）为任务分配时间根据经验或应用相关的方法给任务分配可支配的时间。（5）确定项目组成员可支配的时间（6）为任务分配资源并进行平衡（7）确定管理支持性任务（8）重复上述过程直到完成（9）准备计划汇总二、项目进度计划与控制n n项目进度计划的编制过程n n项目进度安排的工具和技术n n项目进度安排的成果n n项目的进度控制n n项目进度计划是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出
20、现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。1.项目进度计划的编制过程n n第一步：项目描述n n第二步：项目分解n n第三步：工作描述n n第四步：工作责任分配表制定n n第五步：工作先后关系确定n n第六步：绘制网络图n n第七步：工作时间估计n n第八步：进度安排1.项目进度计划的编制（续）n n编制项目计划的相关人员：项目经理职能部门技术人员项目管理专家参与项目工作的其他人员第一步：项目描述n n内内容容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。n n目目的的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。n n用用途途：项目描述是制
21、作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。n n依依据据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。n n制作者制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容n n项目名称n n项目目标n n交付物n n交付物完成准则n n工作描述n n工作规范n n所需资源估计n n重大里程碑n n项目主管审核意见项目名称项目管理软件开发项目目标25周内开发出一套项目管理软件，开发费用100万元满足性能要求的项目管理软件交付物交付物完成准则试运行成功,验收通过项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的
22、输出等功能 工作描述工作规范依据行业规范人力、材料、设备(机时)的需求预计所需资源估计重大里程碑开始日期1月1日、完成日期6月18日项目负责人审核意见签名：日期：第二步：项目分解 目的目的：明确项目所包含的各项工作 内内容容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止 工工具具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程工作分解结构（WBS）n nWBSWBS(WorkBreakdownStructure)(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或
23、几个细目，以便确保分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，法，WBSWBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBSWBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织
24、项目实施的工作依据。目实施的工作依据。n nWBSWBS通常是通常是一种面向一种面向“ “成果成果” ”的的“ “树树” ”，其最底层是细，其最底层是细化后的化后的“ “可交付成果可交付成果” ”，该树组织确定了项目的整个，该树组织确定了项目的整个范围。但范围。但WBSWBS的形式并不限于的形式并不限于“ “树树” ”状，还有多种形状，还有多种形式。式。WBS分解类型n n基于可交付成果的划分上层一般以可交付成果为导向上层一般以可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容下层一般为可交付成果的工作内容WBS分解类型n n基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解上层按照工作的流程分解下层按照工
25、作的内容划分下层按照工作的内容划分 *按照专业划分项目，应当说这是一种最自然的划分方法，优点是按照专业划分项目，应当说这是一种最自然的划分方法，优点是容易让人接受，缺点是不易协调。比如，在进行地铁建设时，假定在容易让人接受，缺点是不易协调。比如，在进行地铁建设时，假定在WBS的顶层按照专业将建设分为土建和安装，并按照这种划分确定一的顶层按照专业将建设分为土建和安装，并按照这种划分确定一个土建分项目经理和一个安装分项目经理。按照这种划分方法在画项目个土建分项目经理和一个安装分项目经理。按照这种划分方法在画项目的网络图时就会出现一系列的土建作业和一系列的安装作业。因为某一的网络图时就会出现一系列的
26、土建作业和一系列的安装作业。因为某一个车站即包括土建工程又包括安装工程，这样在两组作业组之间就会出个车站即包括土建工程又包括安装工程，这样在两组作业组之间就会出现非常复杂的关系，分项目经理之间也很难协调工作。现非常复杂的关系，分项目经理之间也很难协调工作。 *按照系统划分方法容易界定项目范围，但有时候显得不那么直观。按照系统划分方法容易界定项目范围，但有时候显得不那么直观。系统是人们在长期实践中确定的一种分类方法，其特点是系统与系统之系统是人们在长期实践中确定的一种分类方法，其特点是系统与系统之间的联系往往是比较简单的，这种联系通常被称为系统界面或接口。正间的联系往往是比较简单的，这种联系通常
27、被称为系统界面或接口。正由于系统之间的界面比较清楚，所以按照系统对项目进行划分更容易界由于系统之间的界面比较清楚，所以按照系统对项目进行划分更容易界定子项目或子工程的范围，在项目实施过程中更容易控制结果。定子项目或子工程的范围，在项目实施过程中更容易控制结果。 *按照项目的不同阶段划分按照项目的不同阶段划分WBS结构有利于项目管理者控制中间结结构有利于项目管理者控制中间结果。对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，果。对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量，当然阶段的划分控制项目的唯一方法就是控制中间结果的
28、进度和质量，当然阶段的划分应该是可测量的。按照阶段划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间应该是可测量的。按照阶段划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。网络系统培训设备准备设备采购设备验收交接网络系统设计布线设计平台设计工程实施布线实施网络集成软件开发软件需求确定系统设计编码测试0 0级级1 1级级2 2级级WBS举例:网络系统工程WBS工作编码n n由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码唯一的编码 10001000 11001100n n1110111
29、0 11111111 11121112 11131113n n11201120 11211121 11221122 11231123 12001200110需求调研需求调研 120系统设计系统设计 130编码编码 140测试测试 150试运行试运行100项目管理软件开发项目管理软件开发121系统概要设计系统概要设计 122系统详细设计系统详细设计 123设计评审确认设计评审确认 111用户需求调研用户需求调研 112用户需求确认用户需求确认 131工作信息录入工作信息录入 132项目网络计划图绘制项目网络计划图绘制 133项目时间计划安排项目时间计划安排 141功能模块测试功能模块测试 142
30、 总体测试总体测试151初验初验 152试运行试运行 153终验终验 160 项目管理项目管理 134甘特图计划确定甘特图计划确定 135项目执行信息分析项目执行信息分析 136各种计划报表输出各种计划报表输出 项目管理软件开发企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系 统 开发1400测试1500实施1600系 统 设计1300问 题 界定1100企业经营评价系统项目1000系 统 分析1200文档1440包 装 软件1411培训1610验收1630系 统 转换1620定 制 软件14120 0级级1 1级级2 2级级3 3级级项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称
31、：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000110012001x001x101x111x12项目负责人审核意见：签名：日期：工作分解结构工作分解结构（WBS表）表）WBS分解的一般步骤1)1)总项目2)2)子项目或主体工作任务3)3)主要工作任务4)4)次要工作任务5)5)小工作任务或工作元素WBS工作分解的原则n n功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家n n组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要n n地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目n n系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.WBS注意事项n n分
32、解后的任务应该是：分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的n n复杂工作至少应分解成二项任务复杂工作至少应分解成二项任务n n表示出任务间的联系表示出任务间的联系n n不表示顺序关系不表示顺序关系n n最低层的工作应具有可比性最低层的工作应具有可比性n n与任务描述表一起进行与任务描述表一起进行n n包括管理活动包括管理活动n n包括次承包商的活动包括次承包商的活动. .WBS表达形式层次结构图和锯齿列表图形显示锯齿列表10系统11元素A1.1.1任务1.1.2任务12元素B10系统11元素A12元素B1.1.1任务1.1.2
33、任务案例讨论(1)n n假如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？案例讨论(2)贵公司承担了某花园小区智能化系统集成项目的开发任务，该项目由小区网站系统、住宅局域网系统、内部信息服务平台系统、网上应用软件系统、可视对讲系统、闭路监控及周边防卫系统、家庭安防系统、一卡通系统、三表远抄系统、保安电子巡更系统等十余个系统组成。如何分析此次活动所应包含的工作？第三步：工作描述n n目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求n n用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容n n依据依据：项目描述和项目工
34、作分解结构n n结果结果：工作描述表工作描述表及项目工作列表项目工作列表工作(任务)描述表任务名：订购材料， D任务交付物： 签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、
35、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作项目工作列表工作工作编码编码工作工作名称名称输入输入输出输出内容内容负责负责单位单位协作协作单位单位相关相关工作工作第四步：工作责任分配表制定n n目目的的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。n n用用途途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。
36、n n依依据据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。n n结果：工作责任分配表责任分配表图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：项目管理软件开发项目责任分配表项目管理软件开发项目责任分配表负责参与监督负责参与监督项目管理软件开发项目责任分配表（续）项目管理软件开发项目责任分配表（续）WBS工作细目BethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg销售报告销售报告PSSSS 系统系统1问
37、题界定问题界定PSS1.1收集数据PSS1.2可行性研究PSSSS1.3准备报告SP2系统分析系统分析PSS2.1会晤用户PSSS2.2研究现有系统P2.3明确用户要求PP：主要责任S：次要责任销售报告系统项目责任矩阵11实际负责实际负责22一般监督一般监督33参与商议参与商议 44可以参与商议可以参与商议55必须通知必须通知66最后批准最后批准简化的责任矩阵副主副主管管部部门门经经理理项项目目经经理理工工程程经经理理软软件件经经理理生生产产经经理理市市场场经经理理子程子程序生序生产经产经理理子程子程序序软软件件经经理理子程子程序硬序硬件件经经理理子程子程序服序服务经务经理理建立建立项项目目计
38、计划划6 62 21 13 33 33 33 34 44 44 44 4定定义义WBSWBS5 51 13 33 33 33 33 33 33 33 3建立硬件建立硬件2 23 31 14 44 44 4建立建立软软件件3 34 41 14 4建立界面建立界面2 23 31 14 44 44 4生生产监测产监测2 23 34 44 41 14 4定定义义文件文件2 21 14 44 44 44 4建立市建立市场计场计划划5 53 35 54 44 44 41 1准准备劳动备劳动力估力估计计3 31 11 11 14 44 44 44 4准准备设备备设备成本成本估估计计3 31 11 11 14
39、 44 44 44 4准准备备材料成本材料成本3 31 11 11 14 44 44 44 4编编分配程序分配程序3 31 11 11 14 44 44 44 4建立建立时间进时间进度度3 31 11 11 14 44 44 44 4第五步：工作先后关系确定n n概念概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是行，这就是工作的先后依赖关系工作的先后依赖关系。n n分类分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本
40、身存在的、无法改变的间本身存在的、无法改变的逻辑关系逻辑关系；另一种是人；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系组织关系。n n原则原则：逻辑关系组织关系设计生产生产A产品生产B产品工作相互关系确定的主要内容强强制制性性逻逻辑辑关关系系的的确确定定：这这是是工工作作相相互互关关系系确确定定的的基基础础，工工作作逻逻辑辑关关系系的的确确定定相相对对比比较较容容易易，由由于于它它是是工工作作之之间间所所存存在在的的内内在在关关系系，通通常常是是不不可可调调整整的的，主主要要依依赖赖于于技技术术方方面面的的限限制制，因因此此确确定定起起来来较较为为明明确确
41、，通通常常由由技技术术和和管理人员的交流就可完成。管理人员的交流就可完成。组组织织关关系系的的确确定定：对对于于无无逻逻辑辑关关系系的的那那些些工工作作，由由于于其其工工作作先先后后关关系系具具有有随随意意性性，从从而而将将直直接接影影响响到到项项目目计计划划的的总总体体水水平平。工工作作组组织织关关系系的的确确定定一一般般比比较较难难，它它通通常常取取决决于于项项目目管管理理人人员员的的知知识识和和经经验验，因因此此组组织织关关系系的的确确定对于项目的成功实施是至关重要的。定对于项目的成功实施是至关重要的。外外部部制制约约关关系系的的确确定定：在在项项目目的的工工作作和和非非项项目目工工作作
42、之之间间通通常常会会存存在在一一定定的的影影响响，因因此此在在项项目目工工作作计计划划的的安安排排过过程程中中也也需需要要考考虑虑到到外外部部工工作作对对项项目目工工作作的的一一些些制制约约及及影影响，这样才能充分把握项目的发展。响，这样才能充分把握项目的发展。工作关系表示的工具和方法n n单代号网络计划n n双代号网络计划n nGERT/VERT网络n n样板网络.单代号网络计划n n这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。单代号网络计划(示例)开始ABCDEF结束工作之间的先后关系类型n
43、 n工作之间的关系分为四种类型：工作之间的关系分为四种类型： 结束到开始的关系结束到开始的关系 结束到结束的关系结束到结束的关系 开始到开始的关系开始到开始的关系 开始到结束的关系开始到结束的关系 在在网网络络计计划划中中，结结束束到到开开始始的的关关系系最最为为常常用用，它它是是一种最为典型的逻辑关系。一种最为典型的逻辑关系。工作之间先后关系的描述（1）n n结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)n n开始到开始的关系SST(或STS)ABFSTABSST工作之间先后关系的描述（2）n n结束到结束的关系FFT(或FTF)n n开始到结束的关系SFT(或STF)AB
44、FFTABSFT几种工作关系的表达(1)紧前紧后工作紧前紧后工作n nA工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作AB单代号单代号需求调研需求调研1 15 5需求确认需求确认2 21 1图解图解活动描述活动描述活动序号活动序号工期估计工期估计示例n n单代号网络计划几种工作关系的表达(2)多个紧前紧后工作情况多个紧前紧后工作情况n n多个紧前紧后工作情况AECBD几种工作关系的表达(3)搭接关系的表达搭接关系的表达n n搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSS5FS10FF4几种工作关系的表达(3续)搭接关系的表达搭接关系的表达n n搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSS5FS10FF4双代
45、号网络计划qq这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。A AB BC CD DE EF F1 12 23 34 45 56 6双代号网络计划(示例) 若有工序b和c，都需要在工序a完工后才能开工abc1234 若工序c在工序a与b完工后才能开工abc1234 若工序c与d需要在工序a与b完工后才能开工ab12345cd工作之间先后关系的描述（1）紧前工序与紧后工序紧前工序与紧后工序1 12
46、 23 3需求调研需求调研需求确认需求确认5 51 1活动描述活动描述工期估计工期估计事件序号事件序号事件序号事件序号示例n n双代号网络计划图解图解 平行作业a、b工序平行作业完工后转入c工序a4b3c51234 交叉作业加工三个零件经过a、b两道工序在a工序三个零件全部完工后再转到b工序1a12a23a34b15b26b37交叉作业1a12a24a363578b1b2b3工作之间先后关系的描述（2）虚工序虚工序 工序a、b平行作业，当工序a完工后，工序c开始；而当工序b、c完工后，工序d开始1a2b3c45d工作之间先后关系的描述（2）虚工序（续）虚工序（续）虚工作示例假设A工作完成之后C
47、工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？A AB BC CD D条件箭线图法n n图形评审技术GERTn n风险评审技术VERTqq这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许的。样板网络n n一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。工作相互关系确定的最终结果n n工作相互关系确定
48、的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项项目目网网络络图图以及工工作作的的详详细细关关系系列列表表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。项目管理软件开发项目（网络计划工作表）项目管理软件开发项目（网络计划工作表）序号序号工作代号工作代号工作名称工作名称1 1A A拆开拆开2 2B B准备清洗材料准备清洗材料3 3C C电器检查电器检查4 4D D仪表检查仪表检查5 5E E机械检查机械检查6 6F F机械清洗组装机械清洗组装7 7G G总装总装8 8H H仪表
49、校准仪表校准案例讨论仪表检测工作序号序号工作代号工作代号工作名称工作名称紧前工作紧前工作1 1A A拆开拆开2 2B B准备清洗材料准备清洗材料3 3C C电器检查电器检查A A4 4D D仪表检查仪表检查A A5 5E E机械检查机械检查A A6 6F F机械清洗组装机械清洗组装B B，E E7 7G G总装总装D D，C C，F F8 8H H仪表校准仪表校准D D仪表检测项目工作关系第六步：绘制网络图n n网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：单代号网络计划图单代号网络计划图双代号网络计划图双代号网络计划图时间单位：天（指工作日，除
50、去休息日）单代号网络计划-项目管理软件开发项目单代号网络图网络图绘制案例讨论某软件系统开发网络图绘制某软件系统开发网络图绘制序号序号工作名称工作名称紧前工作紧前工作1 1问题界定问题界定2 2研究现有系统研究现有系统1 13 3确定用户需求确定用户需求1 14 4逻辑系统设计逻辑系统设计3 35 5实体系统设计实体系统设计2 26 6系统开发系统开发4,54,57 7系统测试系统测试6 68 8转换数据库转换数据库4,54,59 9系统转换系统转换7,87,81 12 23 34 45 56 68 87 79 9网络图绘制案例答案某软件系统开发网络图绘制某软件系统开发网络图绘制网络图绘制案例讨
51、论(续)n n假设上述工作关系中，存在如下搭接关系：“3.“3.确定用户需求确定用户需求” ”工作开始工作开始4 4天之后，天之后，“4.“4.逻逻辑系统设计辑系统设计” ”工作才可以开始。工作才可以开始。“7.“7.系统测试系统测试” ”工作完成工作完成6 6天之后天之后“9.“9.系统转换系统转换” ”工作才可以完成。工作才可以完成。在网络图中如何表示上述信息呢？在网络图中如何表示上述信息呢？1 12 23 34 45 56 68 87 79 9SS4SS4FF6FF6网络图绘制案例答案(续)序号序号工作代号工作代号 工作名称工作名称紧前工作紧前工作延续时间延续时间1 1A A拆开拆开2
52、22 2B B准备清洗材料准备清洗材料1 13 3C C电器检查电器检查A A2 24 4D D仪表检查仪表检查A A2 25 5E E机械检查机械检查A A2 26 6F F机械清洗组装机械清洗组装B B，E E4 47 7G G总装总装D D，C C，F F2 28 8H H仪表校准仪表校准D D1 1案例讨论绘制网络图开始ABEDCFGH结束第七步：工作时间估计n n作用：作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。络
53、时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。整个工程的完工期延长。n n观念观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在不应受到工作重要性
54、及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做通盘考工作置于独立的正常状态下进行估计，要做通盘考虑，不可顾此失彼。虑，不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础 工作详细列表工作详细列表 项目约束和限制条件项目约束和限制条件资资源源需需求求：大大多多数数工工作作的的时时间间将将受受到到分分配配给给该该工工作作的的资资源源情情况况以以及及该该工工作作实实际际所所需需要要的的资资源源情情况况，比比如如说说当当人人力力资资源源减减少少一一半半时时工工作作的的延延续续时时间间一一般般来来说将会
55、增加一倍。说将会增加一倍。资资源源能能力力：资资源源能能力力决决定定了了可可分分配配资资源源数数量量的的大大小小，对对多多数数工工作作来来说说其其延延续续时时间间将将受受到到分分配配给给它它们们的的人人力力及及材材料料资资源源的的明明显显影影响响，比比如如说说一一个个全全职职的的项项目目经经理理处处理理一一件件事事情情的的时时间间将将会会明明显显的的少少于于一一个个兼兼职职的项目经理处理该事情的时间。的项目经理处理该事情的时间。历历史史信信息息：许许多多类类似似的的历历史史项项目目工工作作资资料料对对于于项项目目工工作作时时间间的的确确定定是是很很有有帮帮助助的的，主主要要包包括括：项项目目档
56、档案案、公公用用的的工工作作延延续续时时间间估估计计数数据据库库、项项目目工工作作组组的知识的知识确定工作时间的主要方法专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。确定工作时间的主要方法（续）单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络期望时间t(a
57、+4m+b)/6示例n n某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间正常工作时间t=(9+415+18)/6=14.5t=(9+415+18)/6=14.5天天工期估计示例工期估计示例（续）8 8小时小时/ /天天101020201015251525202020101010工作时间估计结果各项工作时间的估计基本的估计假设工作列表的更新项目计划工作列表任务编码任务编码任务名称任务名称紧前工作紧前工作(或紧后工或紧后工作作)时间估计时间估计（天）（天）负责人负责人项目负责人审核意见：项
58、目负责人审核意见：签名：日期：项目管理软件开发项目工期估计第八步：进度安排n n目标目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段起始终止时间，作为项目控制的有效手段n n依据依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果序、工作延续时间的估计结果n n人员人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划可拟定
59、本部门的项目进度计划n n形式形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制与控制 进度安排所依赖的有关资料和数据项目网络图工作延续时间估计资源需求资源安排描述：什什么么资资源源在在什什么么时时候候是是可可用用的的，以以及及在在项项目目执执行行过过程程中中每每一一时时刻刻需需要要什什么么样样的的资资源源，是是项项目目计计划划安安排排的的基基础础。当当几几个个工工作作同同时时都都
60、需需要要某某一一种种资源时，计划的合理安排将特别重要。资源时，计划的合理安排将特别重要。日历：明明确确项项目目和和资资源源的的日日历历是是十十分分必必要要的的，项项目目日日历历将将直直接接影影响响到到所所有有的的资资源源，资资源源日日历历影影响响一一个个特特别的资源。别的资源。限制和约束：强强制制日日期期或或时时限限、里里程程碑碑事事件件，这这些些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。2.项目进度安排的工具和技术vv关关关关键键键键线线线线路路路路法法法法CPMCPM：关关键键线线路路法法是是可可以以确确定定出出项项目目各各工工作作最最早早、最最迟迟开
61、开始始和和结结束束时时间间，通通过过最最早早最最迟迟时时间间的的差差额额可可以以分分析析每每一一工工作作相相对对时时间间紧紧迫迫程程度度及及工工作作的的重重要要程程度度，这这种种最最早早和和最最迟迟时时间间的的差差额额称称为为机机动动时时间间，机机动动时时间间为为零零的的工工作作通通常常称称为为关关键键工工作作。关关键键线线路路法法的的主主要要目目的的就就是是确确定定项项目目中中的的关关键键工工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。vv计划评审技术计划评审技术计划评审技术计划评审技术PERTPERT：PERTPERT的形式的形式与与
62、CPMCPM网络计划基本相同，网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面只是在工作延续时间方面CPMCPM仅需要一个确定的工作时间仅需要一个确定的工作时间，而而PERTPERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间需要工作的三个时间估计，包括最短时间a a、最可能最可能时间时间mm及最长时间及最长时间b b，然后按照然后按照 分布计算工作的期望时间分布计算工作的期望时间t t。PERTPERT通常使用的计算方法通常使用的计算方法是是CPMCPM的方法的方法。 (1) (1) 数学分析数学分析关键线路法n n最早开始时间ESn n最早结束时间EFn n最迟开始时间LSn n最迟结束时间LFn n总时
63、差TFn n自由时差FF网络计划时间参数最早时间参数计算n n最早开始时间ESESESMAXMAX紧前工作的紧前工作的EFEFn n最早结束时间EFEFEFESES工作延续时间工作延续时间t tASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve2GAndy12HSusan2ISteve65JAndy5KJim7LJim8MJim1003313133333383840384838503840481131131201201281281385055最早时间参数计算示例（单代号）12345798610111213A3B10C20D5E2F10G12H2I65J5K
64、7L8M1003313133333383840384838503840481135055113120120128128138最早时间参数计算示例（双代号）A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：最早参数计算(练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：033531037101810161823最早参数计算(练习答案)最迟时间参数计算n n最迟结束时间LFLFLFMINMIN紧后工作的紧后工作的LSLSn n最迟开始时间LSLSLSLFLF工作延续时间工作延续时间t tASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve2GAndy12HSusan2IS
65、teve65JAndy5KJim7LJim8MJim10033131333333838403848385038404811311312012012812813850551381281281201201131134811310848464838108961081063833331313330最迟时间参数计算示例（单代号）12345798610111213A3B10C20D5E2F10G12H2I65J5K7L8M100331313333338384038483850384048113506011312012012812813813812812812012011311348113108108106
66、10896483848463833331313330最迟时间参数计算示例（双代号）A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：033531037101810161823最迟参数计算(练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：03353103710181016182323181812181012810310830最迟参数计算(练习答案)时差(机动时间)计算qq总时差的计算总时差LFEF或总时差LSESqq自由时差自由时差minES(紧后工作)EFA3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：03353103710181016182323181812181012810310830时差(机动时间)计
67、算(练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：0335310371018101618232318181218101281031083005050200203050时差(机动时间)计算(练习答案)结束结束开始开始(FTS):(FTS):最早时间最早时间: :ESESj j=EF=EFi i+FTS+FTSEFEFj j=ES=ESj j+D+Dj j 最迟时间最迟时间: :LFLFi i=LS=LSj j FTSFTSLSLSi i=LF=LFi i D Di i i iFTSFTSj j自由时差自由时差: :FFFFi i=ES=ESj j FTSFTS EFEFi i搭接网络的时间参数
68、计算搭接网络的时间参数计算(续1)开始开始开始开始(STS):(STS):最早时间最早时间: :ESESj j=ES=ESi i+STS+STS最迟时间最迟时间: :LSLSi i=LS=LSj j STSSTS自由时差自由时差: :FFFFi i=ES=ESj j STSSTS ESESi ii iSTSSTSj j搭接网络的时间参数计算(续2)结束结束结束结束(FTF):(FTF):最早时间最早时间: :EFEFj j=EF=EFi i+FTF+FTF最迟时间最迟时间: :LFLFi i=LF=LFj j FTFFTF自由时差自由时差: :FFFFi i=EF=EFj j FTFFTF E
69、FEFi ii iFTFFTFj j搭接网络的时间参数计算(续3)开始开始结束结束(STF):(STF):最早时间最早时间: :EFEFj j=ES=ESi i+STF+STF最迟时间最迟时间: :LSLSi i=LF=LFj j STFSTF自由时差自由时差: :FFFFi i=EF=EFj j STFSTF ESESi ii iSTFSTFj j搭接网络的时间参数计算(续4)混合搭接混合搭接: :最早时间最早时间: :最迟时间最迟时间: :LSLSi i=LS=LSj j STSSTS自由时差自由时差: :i iSTSSTSj jFTFFTFESESj j=ES=ESi i+STS+STS
70、EFEFj j=ES=ESj j+D+Dj jEFEFj j=EF=EFi i+FTF+FTFMaxMaxESESj j=EF=EFj j D Dj jMaxMaxLFLFi i=LS=LSi i +D+Di i LFLFi i=LF=LFj j FTFFTF MinMinLSLSi i=LF=LFi i D Di i MinMin按各种搭接网络的计算规则取最小值按各种搭接网络的计算规则取最小值设计110建造240安装与调试320FS5SS15有搭接情况的网络参数计算(练习)设计110建造240安装与调试320FS5SS150101555305055355515100005500有搭接情况的网
71、络参数计算(练习答案)A130B220C310FF5SF15SS15有搭接情况的网络参数计算（续）(练习)A130B220C310FF5SF15SS150301535302035253515300005500有搭接情况的网络参数计（续）(练习答案)A3E8B2F6D4C7G5SS4FS8FF3有搭接情况的网络参数计算(练习)03310351115715A3E8B2F6D4C7G5SS4FS8FF31521152424192115191115111191573004604000040200191914有搭接情况的网络参数计算(练习答案)ES最早开始NO活动编号D持续时间LS最迟开始FF自由时差L
72、F最迟完成TF总时差EF最早结束IPMP认证考试单代号网络图图例A2B4D2E1C3SS1FF1FS1IPMP认证考试单代号网络图练习A2B4D2E1C3SS1FF1FS10215583589988685514000300003002IPMP认证考试单代号网络图练习答案 计划评审技术计划评审技术计划评审技术（PERT）是一种双代号非确定型网络分析方法PERT时间分析的特点三种时间估计值:即对活动持续时间t做出to、tm、tp三个估计值。其理论依据是将t视为一个连续型的随机变量（1）乐观时间（optimistictime，to）（2）最可能时间（mostlikelytime，tm）（3）悲观时间
73、（pessimistictime，tp）假 定 三 个 估 计 均 服 从 概 率 分 布 （ beta probabilitydistribution）。在这个假定基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差2。期望值:方差:例例1:一项活动的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项活动的期望工期和方差为：其概率分布如图所示:1t05tm6te15tp概率时间有关参数的计算1.活动的工期和方差的估计例例2:另一活动的乐观时间为10周，最可能时间为15周，悲观时间为20周，这项活动的期望工期为：其概率分布如图所示:10to15te2
74、0tp时间概率曲线的峰值代表了每项活动各自的最可能时间。期望工期（te）把概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分概率分布曲线下50的面积在te的左边，50的面积在te的右边。对于正态分布，期望值两边一个标准方差的范围内，曲线下面积约占总面积的68；两个标准方差范围内，曲线下面积约占总面积的95；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。68%平均值123+1+2 +395%99%标准差是衡量分布离散程度的尺度下图给出了两个正态分布:a中的概率分布比b中的概率分布更宽，这样，a中分布就有较大的标准差。然而，对于任何两个正态分布，在其平均值两侧的一个标准差范围内部包含了各自总面积的68%1+
75、1（a）1+1(b)网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和.例例3:考虑简单的网络图，假定项目的开始时间为0,并且必须在第40天之前完成。每项活动工期的概率分布如图所示:B1234AC24651315131835(1) 期望工期计算：活动A：活动B：活动C：:分开计算,后加总把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的te：总te=在第36天之前完成项目的概率为0.5，在第36天之后完成项目的概率也是0.5。总te=4+12+20=36:先加总,再计算活动totmtpA246B51315C131835总计203
76、556(2) 活动方差的计算：活动A:活动B:活动C:总分布是一个正态分布，它的方差是三项活动的方差之和，即:总分布的标准差是：总方差=0.444+2.778+13.444=16.66611232323.7627.8431.923640.0844.1648.242.总概率分布曲线及其标准差解释在范围内即在31.92天与40.08天之间包含了总面积的68%；在27.84天和44.10天之间包含了总面积的95；在23.76天与48.24天之间包含了总面积的99%。概率分布可以解释如下：在23.76天到48.24天之间完成项目的几率为99%（概率为0.99）。在27.84天到44.16天之间完成项目
77、的几率为95（概率为0.95）。其中：在27.84天到36天之间完成项目的几率为47.5%（概率为0.475）在36天到44.16天之间完成项目的几率为47.5（概率为0.475）在31.92天到40.08天之间完成项目的几率为68%（概率为0.68）其中：在31.92天到36天的之间完成项目几率为34（概率为0.34）在36天到40.08天之间完成项目的几率为34（概率为0.34）11232323.7627.8431.923640.0844.1648.24在27.84天到31.92天之间完成项目的几率为13.5（概率为0.135）在40.08天到44.16天之间完成项目的几率为13.5%（概
78、率为0.135）在23.76天之前完成项目的几率为0.5（概率为0.005）在48.24天之后完成项目的几率为0.5（概率为0.005）11232323.7627.8431.923640.0844.1648.2447.5%34%=13.5%47.5%34%=13.5%50%49.5%=0.5%50%49.5%=0.5%项目在要求完工时间之前完成的概率公式：式中LF项目的要求完工时间（最迟结束时间）；EF项目最早期望结束时间（正态分布的均值）；t沿最长（花费最多时间）路径完成项目各项活动的总分布的标准差。例如:B1234AC24651315131835总te=36EF=36天，LF=42天通过查
79、正态分布表求得概率=0.4292242天之前完成项目的概率等于在36天之前完成项目的概率加上在36天至42天之间完成项目的概率：0.50000+0.429220.92922在项目的要求完工时间42天之前完成项目的概率为0.92922，几率为92.9223642(2)费用和工期的优化vv工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括：n n费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合
80、点。n n工期优化时间一成本平衡法时间一成本平衡法时间成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法.该方法基于以下假设：（1）每项活动有两组工期和成本估计：正常时间（normaltime）是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。应急时间（crashtime）是指完成某项活动的最短估计时间。正常成本（normalcost）是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。应急成本（crashcost）是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。（2）一项活动的工期从正常时间减至应急时间，要靠投入更多的资源来实现（3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动
81、。（4）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。（5）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。时间一成本平衡法时间一成本平衡法缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：例:开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10： 40000美元C=9：45000美元结束注：N=正常估计；C=应急估计时间一成本平衡法时间一成本平衡法开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元
82、C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束如果仅考虑正常工期估计AB:工期:16;费用:130000CD:工期:18;费用:70000关键路径:CD项目周期:18总费用:200000时间一成本平衡法时间一成本平衡法如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束AB:工期:11;费用:172000CD:工期:15;费用:87000关键路径:CD项目周期:15总费用:259000
83、时间一成本平衡法时间一成本平衡法用时间成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束关键路径的工期决定着项目的总工期关键路径:CD加速每项活动的每周成本是：活动A：6000美元周；活动B：10000美元周；活动C：5000美元周；活动D：6000美元周。时间一成本平衡法时间一成本平衡法为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径CD。然后，才能确定关键路径上哪项活动
84、能以最低的每周成本被加速。活动C：5000美元周；活动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束9/45000关键路径:CD项目周期:17总费用:205000时间一成本平衡法时间一成本平衡法活动C：5000美元周；活动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美
85、元结束关键路径:CD项目周期:16总费用:211000为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是AB为16周，CD为17周，因此关键路径仍是CD，它必须再次被减少。虽然活动C比活动D每周加速成本低，但活动C已达到它的应急时间9周了。因此，仅有的选择是加速活动D的进程.7/36000AB时间一成本平衡法时间一成本平衡法再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000
86、美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束AB活动A：6000美元周；活动B：10000美元周；CD压缩A压缩D6/560006/42000活动D：6000美元周。关键路径:CD项目周期:15总费用:223000AB从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。开始A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束路径CD，均已达到它们的应急时间。加速路径AB的进程会毫无意义时间一成本平衡法时间一成
87、本平衡法时间成本平衡项目工期（周）关键路径总项目成本（美元）18CD20000017CD200000+5000=20500016CD205000+6000=21100015CD，AB211000+6000=223000项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；项目工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。时间一成本平衡法时间一成本平衡法工期优化n n强制缩短法n n调整工作关系n n关键线路的转移强制缩短法采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短间尽可能缩短n n顺序法:即按关
88、键工作开始时间确定,先开始的工作先压缩n n加权平均法:即按关键工作持续时间长短的百分比进行压缩n n选择法:即计划编制者有目的地选择某些关键工作进行持续时间的压缩调整工作关系n n根据项目的可能性，将某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业粉刷房间的项目(讨论)qq要求：有三个房间要求粉刷，其中包括准备房间以备粉刷粉刷屋顶和墙漆贴面qq条件有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面qq如何安排此项目呢？粉刷房间的项目安排(串行安排)粉刷房间的项目安排(并行安排)粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)关键线路转移n n利用非关键工作的时差,用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的
89、持续时间,使工期缩短。采用这一措施,关键线路可能会不断地发生转移.例例：在图中原关键线路为A、B、C、D、F、I、K、L、MASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve2GAndy12HSusan2ISteve65JAndy5KJim7LJim8MJim10033131333333838403848385038404811311312012012812813813812812812012011311350554811310848464838108961081063833331313330对关键工作的检查与调整当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有
90、可能出现关键线路转移ASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve2GAndy12HSusan2ISteve5JAndy5KJim7LJim8MJim1003313133333383840384838503840485355626270708080707062625555505550555050485040503850483833331313330若I的工作时间缩短为5天，则关键线路转移为：A、B、C、D、G、J、K、L、M。ASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve8GAndy12HSusan2IStev
91、e65JAndy5KJim7LJim8MJim10033131333333838463848385038404811311312012012812813813812812812012011311350554811310848404838108961081063833331313330对非关键线路上工作的检查与调整（I）当非关键线路上某些活动的作业时间延长了，但不超过时差范围时，则不致影响整个项目进度.例例：非关键线路上作业E的时间由2变为8，增加了6，但小于时差8，则关键线路不变.033131333333838503848385038405011511512212213013014014013
92、013012212211511550555011511050385040110981101083833331313330ASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve12GAndy12HSusan2ISteve65JAndy5KJim7LJim8MJim10（II）当非关键线路上某些活动的作业时间延长而且超过了时差范围时，则势必影响整个项目进度，关键线路就会转移。例例：非关键线路上作业E的时间由2变为12，增加了10，大于时差8，则关键线路变为：A、B、C、D、E、I、K、L、M。3.项目进度安排的成果(1)项目进度n n内容：项目进度至少应该包括每项
93、工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。n n形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。项目进度的表达形式带有日历的项目网络图项目进度的表达形式时间坐标网络图项目进度的表达形式条形图或甘特图1-152-195-176-11项目进度的表达形式里程碑事件项目进度的表达形式里程碑图组织层组织层项目管理层项目管理层执行层执行层十月十月十一月十一月十二月十二月第第1阶段设计文档阶段设计文档第第2阶段设计文档阶段设计文
94、档组合的设计文档组合的设计文档最后的技术草案最后的技术草案技术方案评审技术方案评审提出预算要求提出预算要求提出初步的项目申请提出初步的项目申请最后的草案评审最后的草案评审财务估算评审财务估算评审最后的预算最后的预算草案草案注注:： 每一个方块每一个方块 ( ) 代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。的一个特殊的时间点。项目进度的表达形式项目计划表标识标识号号任务名称任务名称工期工期开始时间开始时间完成时间完成时间资源名称资源名称完成百分比完成百分比1启动0工作日
95、2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180工作日2002年6
96、月3日2003年2月7日0%11总装60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%项目进度的表达形式项目行动计划表递送：完成措施：关键约
97、束条件和假设：任务估计资源前期任务估计持续时间责任人项目进度安排的成果(2)细节说明和进度管理计划n n细细节节说说明明：对对于于项项目目进进度度的的支支持持细细节节至至少少应应该该说说明明有有关关的的假假设设和和约约束束，此此外外还还应应包包括括各各种种应应用方面的详细说明，例如：用方面的详细说明，例如： 对对于于建建筑筑项项目目多多数数情情况况下下应应该该包包括括各各种种资资源源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。n n进进度度管管理理计计划划: :主主要要说说明明何
98、何种种的的进进度度变变化化将将应应给给予予处处理理，可可以以是是正正式式的的或或非非正正式式的的、详详细细的的说说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。4.项目的进度控制项目的进度控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现4.项目的进度控制(续)vv如何做好项目的进度控制如何做好项目的进度控制vv项目控制的流程项目控制的流程vv项目控制手段和工具项目控制手段和工具vv项目进度控制的类型项目进度控制的类型(1)(1)作业控制作业控制作业控制作业控制vv
99、项目进度控制的类型项目进度控制的类型(2)(2)进度控制进度控制进度控制进度控制vv项目执行信息的收集项目执行信息的收集vv项目进展报告的内容项目进展报告的内容vv项目进展报告的形式项目进展报告的形式vv各种项目进度控制报表（告）各种项目进度控制报表（告）如何做好项目的进度控制 明确项目控制的目的 加强来自各方面的综合、协调和督促 要建立项目管理信息制度 项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程 项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案每个报告期内分析当前状况并与计划
100、比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需采取纠正措施吗？项目控制的流程项目控制手段和工具控制手段：控制手段：n n制定并遵守计划n n不断监督n n必要时进行调整n n沟通n n团队工作可视化图表工具：可视化图表工具：n n重要的关系重要的关系n n里程碑图里程碑图n n甘特图甘特图n n费用成本曲线费用成本曲线n n资源负荷图资源负荷图n n项目成本记录项目成本记录n n工作绩效图工作绩效图n n项目报告表项目报告表项目进度动态曲
101、线图时间坐标网络图项目进度动态曲线图甘特图项目进度控制的类型(1)作业控制作业控制n n作作业业控控制制的的内内容容就就是是采采取取一一定定措措施施，保保证证每每一一项作业本身按计划完成项作业本身按计划完成。n n作作业业控控制制是是以以工工作作分分解解结结构构WBSWBS的的具具体体目目标标为为基基础础的的，也也是是针针对对具具体体的的工工作作环环节节的的。通通过过对对每每项项作作业业的的质质量量检检查查以以及及对对其其进进展展情情况况进进行行监监控控，以以期期发发现现作作业业正正在在按按计计划划进进行行还还是是存存在在缺缺陷陷，然然后后由由项项目目管管理理部部门门下下达达指指令令，调调整整
102、或或重重新新安安排排存存在在缺缺陷陷的的作作业业，以以保保证证其其不不致致影影响响整整个项目工作的进行。个项目工作的进行。项目进度控制的类型(2)进度控制进度控制n n项目进度控制是一种循环的例行性活动项目进度控制是一种循环的例行性活动。其活。其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。与调整计划、分析与总结。项目进度控制的类型(2)（续1）进度控制进度控制n n进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来完成工作，经常出现的实际进度与计划不符的情况是托期qq项目控制主要解决的问题是克服托期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一
103、种，即工作的过早完成。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。项目进度控制的类型(2)（续2）进度控制进度控制n n 不不同同层层次次的的项项目目管管理理部部门门对对项项目目进进度度控控制制的的内内容容是是不同的不同的。qq按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类： 项项目目总总进进度度控控制制：项项目目经经理理等等高高层层次次管管理理部部门门对对项项目目中各里程碑事件的进度控制中各里程碑事件的进度控制 项项目目主主进进度度控控制制：主主要要是是项项目目部部门门对对项项目目中中每每一一
104、主主要要事事件件的的进进度度控控制制。在在多多级级项项目目中中，这这些些事事件件可可能能就就是各个分项目。是各个分项目。 项项目目详详细细进进度度控控制制：主主要要是是各各作作业业部部门门对对各各具具体体作作业业进度计划的控制，这是进度控制的基础。进度计划的控制，这是进度控制的基础。项目执行信息的收集qq在整个报告期内，需要收集两种数据或信息：i. i.实际执行的数据，包括活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际资源和成本等；ii.ii.有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。信息数据收集的五种方法i. i.发发生生概概率率统统计计法法：即即对对某某一一事事件件发发生生的的次次数数进进行行记
105、记录录的的信信息息收收集集方方法法，主主要要用用于于：延延误误报报告告次次数数、无无事故天数、运行故障次数等。事故天数、运行故障次数等。ii.ii.原原始始数数据据记记录录法法：这这是是对对项项目目中中实实际际资资源源投投入入量量和和项目产出技术指标进行统计。项目产出技术指标进行统计。iii.iii.经经验验法法：这这类类指指标标的的定定量量或或定定级级来来源源于于人人的的主主观观意意志。志。iv.iv.指指标标法法：对对一一些些较较难难或或者者甚甚至至无无法法直直接接获获得得的的对对象象的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。v. v. 口口头头测测定定方
106、方式式：这这种种方方式式常常用用于于测测定定队队员员的的合合作作质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。 项目进展报告的内容i. i.项项目目进进展展简简介介：列列出出有有关关重重要要事事项项。对对每每一一个个事事项项，叙叙述述近近期期的的成成绩绩、完完成成的的里里程程碑碑以以及及其其它它一一些些对对项项目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。ii.ii.项项目目近近期期趋趋势势：叙叙述述从从现现在在到到下下次次报报告告期期间间将将要要发发生生的的事事件件。对对每每个个将将要要发发生生的的事事件
107、件进进行行简简单单说说明明。并提供一份下一期的里程碑图表。并提供一份下一期的里程碑图表。iii.iii.预预算算情情况况：一一般般以以清清晰晰、直直观观的的图图表表反反映映项项目目近近期期的预算情况，并对重大的偏差做出解释。的预算情况，并对重大的偏差做出解释。iv.iv.困困难难与与危危机机: :困困难难是是指指你你力力所所不不能能及及的的事事情情，危危机机是是指指对对项项目目造造成成重重大大险险情情的的事事, ,同同时时可可提提出出高高层层管管理理人人员支持的要求。员支持的要求。v. v.人、事表扬人、事表扬项目进展报告的形式i. i.日日常常报报告告：日日常常报报告告是是为为报报告告有有规
108、规律律的的信信息息，按按里里程程碑碑时时间间安安排排报报告告时时间间，有有时时根根据据资资源源利利用用期期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；ii.ii.例例外外报报告告：此此种种报报告告的的方方式式用用在在为为项项目目管管理理决决策策提供信息报告；提供信息报告；iii.iii.特特别别分分析析报报告告：常常用用于于宣宣传传项项目目特特别别研研究究成成果果或或是对项目实施中发生一些问题进行特别评述是对项目实施中发生一些问题进行特别评述。各种项目进度控制报表项目关键点检查报告关键点检查报告 关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期
109、：报告份数：对关键点的目标描述关键点结束时间与计划时间相比提交物是否能满足性能要求估计项目以后发展态势检查组负责人的审核意见：签名：日期项目执行状态报告任务名称任务编码报告日期状态报告份数实际进度与计划进度相比投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比提交物是否能满足性能要求任务能否按时完成现在人员配备状况现在技术状况任务完成估测潜在的风险分析及建议任务负责人审核意见：签名：日期任务完成报告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：实际工作时间和计划时间相比：实际成本和估计费用相比：实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：评审意见：评审人：日期：紧后工作名称及编码：紧后工作计划及措施
110、：项目负责人审核意见：签名：日期：重大突发性事件的报告事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事件的描述：对项目正常实施影响的程度：事件发生的初步原因分析：建议采取的补救措施：项目负责人审核意见：签名：日期：项目变更申请报告项目名称：项目负责人：项目变更的原因：项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更时所涉及到的相关单位：项目负责人的审查意见：签名：日期：上级项目主管部门的审查意见：签名：日期：项目进度报告(IBM)项目进度报告姓名：项目名称：本周结束日期：关键问题任务范围有变化吗？超过目标日期了吗？估算有问题吗？有技术问题吗？有评审问题吗？是否对跟踪项目的解释：下一周任务计
111、划：问题和办法：完成人：日期：评审人/日期：项目管理报告(IBM)项目管理报告:项目号:项目名称:报告日期:项目经理:项目报告数:是否状态总结1实际进度超过10%吗？2以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？3完成任务的数量超计划的10%吗？4提交物能满足性能要求吗？5项目能按时交货吗？6满足用户的要求吗？7与用户的关系被接受了吗？8附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？人员配备状况:技术状况:任务完成估测:附上的用户进度报告:编号:审批项目经理:日期:管理人:日期:9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/7/192024/7/19Friday, July 1
112、9, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/7/192024/7/192024/7/197/19/2024 9:19:46 PM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/7/192024/7/192024/7/19Jul-2419-Jul-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/7/192024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/197/19/202414、他乡生白发，旧国见青山。19 七月 20242024/7/192024/7/192024/7/1
113、915、比不了得就不比，得不到的就不要。七月 242024/7/192024/7/192024/7/197/19/202416、行动出成果，工作出财富。2024/7/192024/7/1919 July 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/199、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/7/192024/7/192024/7/197/19/2024
114、 9:19:46 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/7/192024/7/192024/7/19Jul-2419-Jul-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/7/192024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/197/19/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。19 七月 20242024/7/192024/7/192024/7/1915、楚塞三湘接，荆门九派通。七月 24202
115、4/7/192024/7/192024/7/197/19/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/7/192024/7/1919 July 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/199、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/7/192024/7/192024/7/197/19/2024 9:19:46 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/7/192024/7/192024/7/19
116、Jul-2419-Jul-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/7/192024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/197/19/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。19 七月 20242024/7/192024/7/192024/7/1915、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。七月 242024/7/192024/7/192024/7/197/19/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/7/192024/7/1919 July 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/19MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉
