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1、PMCPMC项目管理项目管理0207220428102072204281项目管理知识体系简介项目管理知识体系简介项目干系人以及项目经理项目干系人以及项目经理的职责的职责项目管理的工具和方法项目管理的工具和方法议程议程Project Management Institute. (PMI)美国项目管理协会（PMI），是目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业机构。Project Management Body of Knowledge (PMBOK)PMBOK是针对专业项目管理的知识体系的包含性的概括。PMBOK指南是对于项目管理知识和实践的综合叙述。由PMI于20世
2、纪70年代晚期发起。What is PMP?What is PMP?Project Management Professional.From early of 1980s.Organized by PMI.Worldwide there are over 43,000 PMPs who provide project management services in 120 countries 项目项目是为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力项目的三大要素项目的三大要素时间成本规格 (即：范畴和质量)项目管理项目管理把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，实现或超过项目利害关系者的要求和
3、期望项目管理知识体系包项目管理知识体系包括括 五个过程组 九大知识领域项目管理各阶段中的五大过程组项目管理各阶段中的五大过程组项目管理各阶段中的五大过程组项目管理各阶段中的五大过程组阶段开始阶段开始阶段结束阶段结束工作量工作量水平水平立项过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目管理九大知识领域项目管理九大知识领域9. 项目采购管理项目采购管理采购计划编制议标计划编制议标合同商选择合同管理合同终结8. 项目风险管理项目风险管理风险识别风险量化风险应对措施设计风险应对措施控制7. 项目沟通管理项目沟通管理沟通计划编制发送项目信息执行情况报告项目总结6. 项目人力资源管理项目人力资源管理项
4、目组织计划编制获取项目组成员建立项目组5.项目质量管理项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制4. 项目费用管理项目费用管理资源计划编制成本估算制定预算成本控制3. 项目时间管理项目时间管理项目工作单元定义项目工作单元排序历时估算进度计划编制进度计划控制2. 项目范围管理项目范围管理立项项目范围计划编制范围定义范围核实范围变更控制1.项目整合管理项目整合管理项目计划制订项目计划实施整体变更管理大多数项目所遭遇的问题大多数项目所遭遇的问题Never Time to do it RightAlways time to do it OVER and OVER and OVER.从来做不对， 总是要返
5、工, 返工.Data shows only 25% of IT/IS projects in US meet cost, schedule, and customer expectations成功的项目需要成功的项目需要专业的技术人员专业的技术人员专业的技术人员专业的技术人员广泛的合作与广泛的合作与广泛的合作与广泛的合作与先进的技术先进的技术先进的技术先进的技术规范的项目管理规范的项目管理丰富的实施经验丰富的实施经验丰富的实施经验丰富的实施经验项目管理的经济效益项目管理的经济效益时间价值 （Time Value)项目的及时完成帮助业主实现商机项目的及时完成和良好规划使技术得到最有价值的利用成本
6、效益良好的成本估算控制降低业主的直接项目投入项目的及时完成降低业主的管理、运作及财务等间接费用降低业主对非主营业务专家资源(IT resource)的需求压力项目的及时完成降低供应商的直接与间接项目成本质量效益贯穿项目的质量控制减少工程返工明确的质量标准及检测方法提高项目整体质量，减少运维成本供应商质量负责制从根本上保证项目的质量并为自身赢取声誉风险规避（Risk Mitigation)风险管理使项目风险因素的负面影响得以控制项目管理知识体系简介项目管理知识体系简介项目干系人以及项目经理项目干系人以及项目经理的职责的职责项目管理的工具和方法项目管理的工具和方法议程议程项目中的主要利害关系着项目
7、中的主要利害关系着( (Stakeholders)项目发起人项目发起人( (Sponsor)Sponsor)项目经理项目经理( (Project Manager)Project Manager)用户用户( (Customer)Customer)项目执行结构项目执行结构( (Performing Organization)Performing Organization).项目经理的主要职责项目经理的主要职责综合者综合者(Integrator)(Integrator)沟通者沟通者(Communicator)(Communicator)团队领导团队领导(Team Leader)(Team Leade
8、r)决策者决策者(Decision Maker)(Decision Maker)气氛创造者气氛创造者(Climate Creator)(Climate Creator)解决问题解决问题(Problem Solving)(Problem Solving)谈判谈判(Negotiation)(Negotiation)影响组织机构影响组织机构(Influencing the Organization)(Influencing the Organization)项目管理知识体系简介项目管理知识体系简介项目干系人以及项目经理项目干系人以及项目经理的职责的职责项目管理的工具和方法项目管理的工具和方法议程议程
9、软件开发项目的软件开发项目的特点特点需求定义及管理复杂项目涉及的技术更新迅速，需求变化快，时间紧迫多任务并发，依赖关系复杂，个人难以完成整个实施项目流程繁多且环环相抠项目资源有限产品通常无统一的质量标准知识管理困难.软件开发项目的过程软件开发项目的过程( ( ( (瀑布式模型瀑布式模型瀑布式模型瀑布式模型) ) ) )系统集成需求设计人员培训和运行维护编码和单元测试项目的主要风险项目的主要风险项目组织结构复杂项目组织结构复杂工作范围（如需求和技术）管理工作范围（如需求和技术）管理复杂复杂范围变更（如需求变更）引起时范围变更（如需求变更）引起时间、资源、成本、质量等变化间、资源、成本、质量等变化
10、项目流程繁多且环环相抠，多任项目流程繁多且环环相抠，多任务并发，依赖关系复杂，个人难务并发，依赖关系复杂，个人难以完成整个实施，对团队合作要以完成整个实施，对团队合作要求较高求较高知识管理（人员培训）困难知识管理（人员培训）困难决策的迟缓、不明确决策的迟缓、不明确传统观念的抵制、传统管理方法传统观念的抵制、传统管理方法的冲击的冲击.项目成功的关键因项目成功的关键因素素对时间及成本切合实际的期望对时间及成本切合实际的期望共同认可并承诺的具体的、可共同认可并承诺的具体的、可行的、可量化的、可落实的项行的、可量化的、可落实的项目目标目目标可确定的项目工作范围可确定的项目工作范围工作任务的准确分解及自
11、下而工作任务的准确分解及自下而上的估算上的估算有效的、严格的范围管理和变有效的、严格的范围管理和变更管理更管理有效的团队建设、高度的团队有效的团队建设、高度的团队合作合作关于项目目标、进程、问题等关于项目目标、进程、问题等的有效沟通的有效沟通充分的事前风险分析及准备充分的事前风险分析及准备共同的项目语言共同的项目语言坚定的立场、合理的引导坚定的立场、合理的引导. .项目管理文档的一般流程项目管理文档的一般流程Corporate strategic planProject CharterWork Breakdown StructureScope StatementProject Schedule
12、Performance ReportBudgetProject Network DiagramActivity ListLessons LearnedHandover Report关键文档关键文档 项目章程范围说明合同工作分解结构项目进度表组织结构说明沟通计划风险评估表进程报告验收报告. .项目管理实践项目管理实践综合综合( (Integration)Integration)管理管理 项目计划书、执行流程、变更控制、经验教训范围范围( (Scope)Scope)管理管理 项目章程、工作范围说明、工作分解结构WBS、范围变更控制时间时间( (Time)Time)管理管理 项目进度计划（总体、阶段
13、）、计划管理方法成本成本( (Cost)Cost)管理管理 人员工作量记录、采购费用记录质量质量( (Quality)Quality)管理管理 - 规范、质量计划、后续支持模式 人力资源人力资源( (Human Resource)Human Resource)管理管理 组织结构图、角色和责任表、规章制度、团队建设（启动会、培训、人员集中、激励计划、团队活动等）沟通沟通( (Communication)Communication)管理管理 沟通计划、工作成果记录、简报、电子邮件风险风险( (Risk)Risk)管理管理 风险识别、风险应对计划供应商供应商( (Procurement)Procur
14、ement)管理管理 - 采购合同、供应商管理计划（供应商评估、合同管理）项目管理实践（续）项目管理实践（续）综合综合( (Integration)Integration)管理管理 项目计划书(Project Plan)：包括项目章程、工作范围说明、工作分解结构、时间计划、人员计划、风险识别、约束和假设、存在问题等 执行流程：计划和执行流程、计划执行反馈流程、问题搜集和解决流程、决策流程、需求变更管理流程、设计变更管理流程 变更控制(Change Management)：对变更流程执行的控制 经验教训(Lessons Learned)：项目各个阶段完成后的总结范围范围( (Scope)Scop
15、e)管理管理 项目章程(Project Charter)：项目目标、产品描述、任命项目经理 工作范围说明(Statement of Work) 工作分解结构(WBS)：使用项目管理技能将项目的可交付成果分解成更为细化的、可管理的工作包 范围变更控制(Scope Change Control)：对工作范围（需求和设计）变更流程执行的控制项目管理实践（续）项目管理实践（续）时间时间( (Time)Time)管理管理 项目进度计划（总体、阶段） Project Schedule：根据目标进行自上而下的进度估算，再根据WBS、行动排续、行动历时估算进行自下而上的进度估算，制定项目进度计划 计划管理方法
16、：执行计划执行反馈流程控制时间进度、分析进度趋势成本成本( (Cost)Cost)管理管理 人员工作量记录 采购费用记录：包括设备、场地、服务的采购费用项目管理实践（续）项目管理实践（续）质量质量( (Quality)Quality)管理管理 规范：开发环境规范、程序设计规范 质量计划(Quality Management Plan)：制定质量标准及达到质量标准的方法 后续支持模式(On-going Support Model)人力资源人力资源( (Human Resource)Human Resource)管理管理 组织结构图(Organization Chart) 角色和责任表(Roles
17、 & Responsibilities) 规章制度 团队建设（启动会Kick-off Meeting、培训、人员集中Collocation、激励计划Reward & Recognition、团队活动等）项目管理实践（续）项目管理实践（续）沟通沟通( (Communication)Communication)管理管理 沟通计划：明确各类沟通方法、对象、频度等 工作成果记录 简报 电子邮件风险风险( (Risk)Risk)管理管理 风险识别(Risk Identification) 风险应对计划(Risk Response Plan)供应商供应商( (Procurement)Procurement
18、)管理管理 采购合同：选择合适的合同类型 供应商管理计划（供应商评估、合同管理）：供应商评估标准表、工作成果和付款工作分解结构工作分解结构WBS（例）例）HDSCDSC ProjectProject ManagementDesignSupport DocumentSite InstallationTrainingTesting & CheckingPlanningBiddingCommunicationNetworking DesignCabling DesignUPS System DesignSERR Check PointNT Sever InstallationCabling Inst
19、allationProduct ManualOperational ManualMaintenance GuideSite LayoutSystem TrainingOperation TrainingDocuments TrainingChecking PlanSelf CheckingReportingMinutes of Meeting, AmendmentChecking Result RecordUPS System InstallationSite ManagementMicrosoft & Netscape InstallationCustomer CheckingProcure
20、mentUPS PurchasingCabling PurchasingMS/NS PurchasingHSSCDSC Project项目组织结构图项目组织结构图（例）例）CHPPM李卫CHPHPCS/Onsite Support张健软件安装现场培训CHPHPCS/MV Services王琨采购MS/NS软件CHPNSPS凌冰网络系统设计网络安装现场培训智建电子徐俊Cabling及UPS系统设计、供货及安装现场培训思索PM叶惠平HP NT服务器供货及安装现场培训APCUPS供应商CHPAccount Sales李强CHPService Sales李海燕HDSCCHPSupp Admin刘静合同
21、管理客户收款供应商付款CustomerCHPVendor MS软件供应商NS软件供应商时间管理（例）识别活动顺序和依赖关系时间管理（例）识别活动顺序和依赖关系结束至开始（最常用）结束至结束开始至开始开始至结束任务A任务B任务A任务B任务A任务B任务A任务BABDCFinishStartE时间管理（例）识别超前和滞后时间管理（例）识别超前和滞后InstallS/WInstallTestH/W Install6/16 7/157/16 7/316/16 7/157/6 7/21Order MaterialInstall6/16 7/157/26 8/10超前:滞后:Finish-to-startA
22、ONLeadLag人力资源管理（例）角色和责任人力资源管理（例）角色和责任P = 参与 A = 负责 R = 审核I = 输入 S = 签收APPFPIPS测试PASR开发PIARS设计PAS功能PPARS需求.EDCBA人员阶段质量管理（例）质量管理（例）运用运用PLATO图分析影响质量的因素图分析影响质量的因素10075502540302010累积百分比影响百分比发生次数需求定义有误变更管理资源短缺沟通问题人员培训其它00项目管理知识参考信息项目管理知识参考信息www.pmi.org “PMBOK96” (A Guide to The Project management Body of Knowledge, 1996) PMI (Project Management Institute)“PMBOK2000” PMI“成功的项目管理” 机械工业出版社“如何准备PMP考试” -机械工业出版社 李卫中国惠普有限公司HP ServicesEmail: alex-wei_Tel: 021-33024888, Ext.8307MP: 13801806935结束结束
