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1、自家长成的经理人自家长成的经理人-GE选拔领导人模式选拔领导人模式杰克杰克 Welch Welch 语录语录 一个企业就像一座金字塔，随着我们往上爬，一个企业就像一座金字塔，随着我们往上爬，工资较高、工作较好的空缺会越来越少因此，不工资较高、工作较好的空缺会越来越少因此，不管什么时候提拔一个人，就不可避免地会产生巨管什么时候提拔一个人，就不可避免地会产生巨大的争议，许多人会气的吃不下饭。他们认为自大的争议，许多人会气的吃不下饭。他们认为自己应该得到这个位子。所以当你提拔人时要特别己应该得到这个位子。所以当你提拔人时要特别小心，这一点是多么重要。如果你想德高望重，小心，这一点是多么重要。如果你想
2、德高望重，你必须十分谨慎而公正地选择最优秀的人。你必须十分谨慎而公正地选择最优秀的人。 杰克杰克?韦尔奇韦尔奇2杰克杰克 Welch Welch 语录语录 我的工作就是给最优秀的人最好的我的工作就是给最优秀的人最好的机会，并且把公司的资源做最好的分机会，并且把公司的资源做最好的分配就是这样，其它的事情就不用管太配就是这样，其它的事情就不用管太多了。多了。杰克杰克?韦尔奇韦尔奇3 自家长成的经理人自家长成的经理人 用用用用 6 6 西格码制造企业领导人西格码制造企业领导人西格码制造企业领导人西格码制造企业领导人4选拔失误率选拔失误率3.41,000,0005GE 以人取胜，它有用不完的经理人和备
3、用的经理人以人取胜，它有用不完的经理人和备用的经理人GE 的经理人为何在人才市场上抢手？的经理人为何在人才市场上抢手？韦尔奇是韦尔奇是 GE 的产品还是的产品还是 GE 是韦尔奇的产品？是韦尔奇的产品？GE 的成功在于开发出制造成功人才的系统化机制，的成功在于开发出制造成功人才的系统化机制， 卓越卓越的企业领导人是的企业领导人是 GE 最重要的产品最重要的产品 ，财富，财富 500 强的运行强的运行长中有长中有 168 位是位是 GE 培养的，以培养的，以 6 西格码的管理思想设计西格码的管理思想设计出的一套灵活性的整合培养体系。出的一套灵活性的整合培养体系。 GE 培养领导人的理念培养领导人
4、的理念6企业竞争取胜之道在于领导！企业竞争取胜之道在于领导！ 十年树木，百年树人培养人员是一件需十年树木，百年树人培养人员是一件需要远见、耐心和牺牲精神的战略性工作。要远见、耐心和牺牲精神的战略性工作。 韦尔奇为什么每月二次到克劳顿上课？韦尔奇为什么每月二次到克劳顿上课？7企业怎么做才能成为企业怎么做才能成为“百年老店百年老店”？紧急但紧急但紧急但紧急但不重要不重要不重要不重要紧急且紧急且紧急且紧急且重要重要重要重要不紧急不紧急不紧急不紧急不重要不重要不重要不重要重要但重要但重要但重要但不紧急不紧急不紧急不紧急任务任务任务任务的紧的紧的紧的紧急程急程急程急程度度度度任务的重要程度任务的重要程度
5、任务的重要程度任务的重要程度员工培训员工培训员工培训员工培训人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理领导人培养领导人培养领导人培养领导人培养8培养领导人是一把手工程！培养领导人是一把手工程！ 1运行长要么要务缠身，要么急于求成运行长要么要务缠身，要么急于求成,要么要么眼前利益为重，正因如此，以人为本的价眼前利益为重，正因如此，以人为本的价值观很难落实到行动中。值观很难落实到行动中。这种断企业可持续发展之路的现象如何从这种断企业可持续发展之路的现象如何从根本上铲除？根本上铲除？9企业可持续发展之路！企业可持续发展之路！?真正建立起完善的法人治理结构！真正建立起完善的法人治理结构！?企业需
6、要相应的文化、价值观与制度保企业需要相应的文化、价值观与制度保证把培养领导人的工作落到行动中；证把培养领导人的工作落到行动中；?培养领导人是一项系统工程。培养领导人是一项系统工程。10二二,GE 怎样培养企业领导人？怎样培养企业领导人？111,GE 领导人培养是一项系统工程领导人培养是一项系统工程招聘杰出人才招聘杰出人才招聘杰出人才招聘杰出人才业绩文化与共同的价值观业绩文化与共同的价值观业绩文化与共同的价值观业绩文化与共同的价值观提供人才挑战性工作、挑战极限的机会提供人才挑战性工作、挑战极限的机会提供人才挑战性工作、挑战极限的机会提供人才挑战性工作、挑战极限的机会所有权的理念，责任制，负责某项
7、工作，即全负责所有权的理念，责任制，负责某项工作，即全负责所有权的理念，责任制，负责某项工作，即全负责所有权的理念，责任制，负责某项工作，即全负责完善的考评体系完善的考评体系完善的考评体系完善的考评体系持续的培训持续的培训持续的培训持续的培训GE GE 培养领导人的方法培养领导人的方法培养领导人的方法培养领导人的方法12?以数据与潜能为基础基础培训以数据与潜能为基础基础培训测试，初评测试，初评高高潜力员工两年轮训（含实践）。潜力员工两年轮训（含实践）。?业绩、价值观、发展潜力评估与实践交替演进，业绩、价值观、发展潜力评估与实践交替演进，“业绩最能说明问题业绩最能说明问题”?评估与继任计划捆绑评
8、估与继任计划捆绑不断进行评估、发展、不断进行评估、发展、实践、反馈并进行创新。实践、反馈并进行创新。GE 培养领导人方法的具体内容培养领导人方法的具体内容132,GE 选拔培养顶级领导人的机制选拔培养顶级领导人的机制? ?招聘杰出人才，严把入口关；招聘杰出人才，严把入口关；招聘杰出人才，严把入口关；招聘杰出人才，严把入口关；? ?创造强有力的业绩文化，强调业务结果（专）；创造强有力的业绩文化，强调业务结果（专）；创造强有力的业绩文化，强调业务结果（专）；创造强有力的业绩文化，强调业务结果（专）；? ?用价值观教育员工，让他们心领神会（红）；用价值观教育员工，让他们心领神会（红）；用价值观教育员
9、工，让他们心领神会（红）；用价值观教育员工，让他们心领神会（红）；? ?运行绩效管理系统（评价考察人）；运行绩效管理系统（评价考察人）；运行绩效管理系统（评价考察人）；运行绩效管理系统（评价考察人）；? ?选拔、奖励、晋升选拔、奖励、晋升选拔、奖励、晋升选拔、奖励、晋升? ?管理开发管理开发管理开发管理开发我们的差距主要在缺乏体我们的差距主要在缺乏体我们的差距主要在缺乏体我们的差距主要在缺乏体系，单元功能好动作，关系，单元功能好动作，关系，单元功能好动作，关系，单元功能好动作，关键是整合！键是整合！键是整合！键是整合！ 1 1143 3 、招聘杰出人才，严把入口关、招聘杰出人才，严把入口关、招
10、聘杰出人才，严把入口关、招聘杰出人才，严把入口关两步面试法：两步面试法：两步面试法：两步面试法：第一步，由各事业集团人力资源部去学校筛选面试；第一步，由各事业集团人力资源部去学校筛选面试；第一步，由各事业集团人力资源部去学校筛选面试；第一步，由各事业集团人力资源部去学校筛选面试；第二步，请初步入选的学生到公司由具体的用人单位面试，第二步，请初步入选的学生到公司由具体的用人单位面试，第二步，请初步入选的学生到公司由具体的用人单位面试，第二步，请初步入选的学生到公司由具体的用人单位面试，制定考核标准、评分标准和面试要求。制定考核标准、评分标准和面试要求。制定考核标准、评分标准和面试要求。制定考核标
11、准、评分标准和面试要求。考核标准分为四类：考核标准分为四类：考核标准分为四类：考核标准分为四类：一是与人交往和共事的能力；一是与人交往和共事的能力；一是与人交往和共事的能力；一是与人交往和共事的能力；二是职业道德观念；二是职业道德观念；二是职业道德观念；二是职业道德观念；三是组织能力；三是组织能力；三是组织能力；三是组织能力；四是技术能力四是技术能力四是技术能力四是技术能力特别聪明，并有进取心特别聪明，并有进取心特别聪明，并有进取心特别聪明，并有进取心15? ?招聘杰出人才，严把入口关招聘杰出人才，严把入口关招聘杰出人才，严把入口关招聘杰出人才，严把入口关GE GE 也招聘有经验的人，但重点是
12、从学校招聘人才也招聘有经验的人，但重点是从学校招聘人才也招聘有经验的人，但重点是从学校招聘人才也招聘有经验的人，但重点是从学校招聘人才！新人到新人到新人到新人到 GE GE 后，先在四个不同的岗位进行两年轮训，后，先在四个不同的岗位进行两年轮训，后，先在四个不同的岗位进行两年轮训，后，先在四个不同的岗位进行两年轮训，边学习，边工作，同时还有机会与边学习，边工作，同时还有机会与边学习，边工作，同时还有机会与边学习，边工作，同时还有机会与 GE GE 的一些领导的一些领导的一些领导的一些领导人共事。人共事。人共事。人共事。GE GE 最想要的学生最想要的学生最想要的学生最想要的学生 = =特别聪明
13、特别聪明特别聪明特别聪明+ + 有进取心；如果没有有进取心；如果没有有进取心；如果没有有进取心；如果没有找到太多的这类人，公司就降低标准，选择那些不找到太多的这类人，公司就降低标准，选择那些不找到太多的这类人，公司就降低标准，选择那些不找到太多的这类人，公司就降低标准，选择那些不是非常聪明但有强烈进取心的人！是非常聪明但有强烈进取心的人！是非常聪明但有强烈进取心的人！是非常聪明但有强烈进取心的人！16用用用用 4 4E+1 P E+1 P 标准招聘和选拔新人标准招聘和选拔新人标准招聘和选拔新人标准招聘和选拔新人！顶级领导人顶级领导人顶级领导人顶级领导人能源能源能源能源energizeother
14、senergizeothers边缘边缘边缘边缘强烈的强烈的强烈的强烈的感情感情感情感情运行运行运行运行1998 1998 年提出年提出年提出年提出1999 1999 年提出年提出年提出年提出17领导人与管理者！领导人与管理者！领导人与管理者！领导人与管理者！领导人：搭班子、定战略（方向或愿景）、带队伍领导人：搭班子、定战略（方向或愿景）、带队伍领导人：搭班子、定战略（方向或愿景）、带队伍领导人：搭班子、定战略（方向或愿景）、带队伍1 1 ，仅是你自己！，仅是你自己！，仅是你自己！，仅是你自己！1+0=10= 1+0=10= 你你你你1+0+0=100= 1+0+0=100= 你你你你1+0+0
15、+0=1000= 1+0+0+0=1000= 你你你你1+0+0+0+1+0+0+0+182 2 、创造强有力的业绩文化，强调业务结果（专）；、创造强有力的业绩文化，强调业务结果（专）；、创造强有力的业绩文化，强调业务结果（专）；、创造强有力的业绩文化，强调业务结果（专）；业业业业绩绩绩绩维护价值观维护价值观维护价值观维护价值观GE GE 的领导人必须是的领导人必须是的领导人必须是的领导人必须是 又红又专又红又专又红又专又红又专 专（实际业务能力专（实际业务能力红，认同与维护红，认同与维护红，认同与维护红，认同与维护 GE GE 价值价值价值价值观，核心是诚信观，核心是诚信观，核心是诚信观，核
16、心是诚信专专 也体现在也体现在 GE 的的 执行文化执行文化193 3 、一套明了的为大家分享的价值观（红）；、一套明了的为大家分享的价值观（红）；、一套明了的为大家分享的价值观（红）；、一套明了的为大家分享的价值观（红）；GE GE 的价值观教育很像宗教运营机制；的价值观教育很像宗教运营机制；的价值观教育很像宗教运营机制；的价值观教育很像宗教运营机制；GE GE 的价值观每年都有变化，并体现在年报上；的价值观每年都有变化，并体现在年报上；的价值观每年都有变化，并体现在年报上；的价值观每年都有变化，并体现在年报上；GE GE 的核心价值观从未改变的核心价值观从未改变的核心价值观从未改变的核心价
17、值观从未改变诚信诚信诚信诚信, ,业绩与变革；业绩与变革；业绩与变革；业绩与变革；GEGE的领导人的领导人的领导人的领导人 = =E4 + 1PE4 + 1PGE GE 想要的就是把事情做得更好。想要的就是把事情做得更好。想要的就是把事情做得更好。想要的就是把事情做得更好。公司的核心价值观与领导人标准是全球通用的。公司的核心价值观与领导人标准是全球通用的。公司的核心价值观与领导人标准是全球通用的。公司的核心价值观与领导人标准是全球通用的。204,运行运行 GE 的绩效管理系统的绩效管理系统绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划目标管理员工个人绩效合约部门绩效合约企业绩效平衡记分表确保成功确保成功确保
18、成功确保成功绩效计划实施持续追踪有效沟通（正式与非正式）CEC 会议季度总结绩效发展绩效发展绩效发展绩效发展股权奖励去学院培训晋升表扬区别对待绩效改进计划职业发展计划绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估C 会议组织检查绩效诊断绩效辅导讲诚信、关注业绩讲诚信、关注业绩的两维绩效文化的两维绩效文化产生一类领导人产生一类领导人产生一类领导人产生一类领导人21 核心价值观行为规范能力绩效计划沟通反馈奖励绩效发展确立任务、方向主要绩效范畴MBO关键绩效合约计划行动计划绩效评估结果的应用 2 ：股权奖金心理薪酬培训区别对待干部选拔（一类领导人）职位晋升领导绩效计划过程结果评估及沟通绩效结果应用 1 ：绩效改进
19、计划评估职业发展计划评估221,1,参加人员：韦尔奇亲自参加会议；参加人员：韦尔奇亲自参加会议；参加人员：韦尔奇亲自参加会议；参加人员：韦尔奇亲自参加会议； GE GE 的副董事长；的副董事长；的副董事长；的副董事长； GE GE 人力资源部总人力资源部总人力资源部总人力资源部总经理经理经理经理, ,各个事业集团的负责人。各个事业集团的负责人。各个事业集团的负责人。各个事业集团的负责人。2 2 、会议地点：各事业集团所在地、会议地点：各事业集团所在地、会议地点：各事业集团所在地、会议地点：各事业集团所在地3 3 、评估的范围与内容：、评估的范围与内容：、评估的范围与内容：、评估的范围与内容：
20、一是事业集团中层以上干部，一是事业集团中层以上干部，一是事业集团中层以上干部，一是事业集团中层以上干部， 2001 2001 年年年年 11000 11000 人，又分两个层次，人，又分两个层次，人，又分两个层次，人，又分两个层次，第一层次大约第一层次大约第一层次大约第一层次大约 500 500 人，是人，是人，是人，是 GE GE 的高级经理，其它人是的高级经理，其它人是的高级经理，其它人是的高级经理，其它人是 GE GE 的模范或优秀的模范或优秀的模范或优秀的模范或优秀干部，这些人员都要接受韦尔奇的评估。干部，这些人员都要接受韦尔奇的评估。干部，这些人员都要接受韦尔奇的评估。干部，这些人员
21、都要接受韦尔奇的评估。 二是事业集团业绩评估检查（财务与非财务指标的完成情况与业务发展二是事业集团业绩评估检查（财务与非财务指标的完成情况与业务发展二是事业集团业绩评估检查（财务与非财务指标的完成情况与业务发展二是事业集团业绩评估检查（财务与非财务指标的完成情况与业务发展趋势）这种组织检查实质上财务业绩评价与企业管理审查。趋势）这种组织检查实质上财务业绩评价与企业管理审查。趋势）这种组织检查实质上财务业绩评价与企业管理审查。趋势）这种组织检查实质上财务业绩评价与企业管理审查。年度年度年度年度 C C C C 会议会议会议会议干部评估与组织检查会议干部评估与组织检查会议干部评估与组织检查会议干部
22、评估与组织检查会议23?C 会议日程GE GE 的的的的 C C 会议日程（来源于韦尔自传）会议日程（来源于韦尔自传）会议日程（来源于韦尔自传）会议日程（来源于韦尔自传）上午：谈论公司和员工。公司组织检查（企业绩效的全面评估）员工：经历、晋升、活力曲线、类型、九个方格、优缺点中午：多元化，会见高潜力员工（一类），指定辅导人下午：回顾上年度经营计划的执行情况 事业集团主管对照年度目标向韦尔奇汇报 讨论员工对计划任务的贡献 讨论业务变动情况，由谁来领导 明确需要进一步完成的任务清单下午的程序实际上下午的程序实际上下午的程序实际上下午的程序实际上是干部竞争会是干部竞争会是干部竞争会是干部竞争会24?
23、 ?评估内容、要素与等级界定评估内容、要素与等级界定对 GE 价值观的认同感与实践的事实考核时每一结论都要以事实为依据。关键业绩关键业绩指标指标主要用于薪酬分配主要用于员工晋、聘用两者合用，决定晋升、重用、走人员工认同价值观事实表现以年初签订绩效合约书为依据GE 评估内容软硬25?干部认同干部认同 GE 的价值观实际表现评估的价值观实际表现评估自己“客户客户”上上上上级级级级同级同级下级下级360 度人事考察度人事考察评估要素：评估要素：评估要素：评估要素：愿景以客户/质量为中心正直承担义务沟通/影响共享所有权/无边界团队的建设者/授权知识/技能/智慧创新/速度全球思维尚需进步 1 2 3 4
24、 5 特别出色（通用商战实录）评估者评估者评估者评估者26GE GE 的的的的 360 360 度评估法度评估法度评估法度评估法让干部自己提高！让干部自己提高！让干部自己提高！让干部自己提高！ 360 度评估法是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，通过评价知道各方面的意见，清楚自己的优点和不足，来达到提高自己的目的。 在 GE ，适用于在 GE 工作较长的员工，骨干员工,中层以上干部。 评估时组成与被评估员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四个小组，每组至少选择 6 人，然后由公司的外部人力资源顾问来作分析，出报告交给被考核人。 企业和员工是帮助与被帮助、共同发展的关系。
25、 评估的内容是与 GE 价值观有关的几个方面，评估者除了对各项进行评估外，还要找出三项最强的方面 (最弱的方面) 。源于 GE 中国公司人力资源总监刘蓉的文章27360 360 度人事考察制度度人事考察制度“中国的组织部中国的组织部” ”韦尔奇上任采用了韦尔奇上任采用了 360 度人事考察（可雇用性考察）：度人事考察（可雇用性考察）：职位提升不仅仅由其直接上司决定，而是必须经过同事、下属、客户综合评职位提升不仅仅由其直接上司决定，而是必须经过同事、下属、客户综合评价方得出结果。价方得出结果。硬硬业业绩绩认同维护价值观认同维护价值观GE 的考核体系很简单，两个维度考核（各的考核体系很简单，两个维
26、度考核（各 100 分），每年都有明确的价分），每年都有明确的价值导向，特别强调又红以专，专指实际能力（业绩），红指价值观红而不值导向，特别强调又红以专，专指实际能力（业绩），红指价值观红而不专还能混上一两年，专而不红则一天都呆不下去。专还能混上一两年，专而不红则一天都呆不下去。28发展潜力巨大 一般 有限业绩姓名： 555职称：在位时间 （月）：个人相片某位员工经评估后所在位置：+技术过硬+广泛的客户关系+潜在的企业领导人才-作为领导仍有待成熟 ? GE ? GE 的九个方格的九个方格的九个方格的九个方格2910%最佳员工模范员工最强的员工优秀员工15%次佳较强杰出优秀中等50%有价值员工核
27、心员工中等有高价值员工较差 15%边缘员工临界员工最差10%最差员工GEGE 的生命图的生命图 ? GE ? GE 的活力曲线的活力曲线的活力曲线的活力曲线活力曲线，也叫组织生命图，或叫员工绩效分类曲线或员工绩效正态分布曲线或叫钟罩曲线30? ?诚信、业绩、变革是人事评估工作的准则！诚信、业绩、变革是人事评估工作的准则！诚信、业绩、变革是人事评估工作的准则！诚信、业绩、变革是人事评估工作的准则！年终评估时， GE 公司的每个员工都会根据年初签订的个人年度绩效合约计划进行自评，具体是填写一个四张纸的表。第一页：员工个人填写“个人工作记录”第二页：个人简历（个人填写）第三页（个人填写）：对照年初目
28、标填写任务完成情况，并且还要填写自己在哪些项目较强，哪些方面需要提高，今后如何发展等内容第四页：由主管经理填写，几乎与第三页纸一样，经理会根据一年的管理，给出考核结果，填完后，经理还要与员工进行面谈，目的是使员工知道自己的苦读， GE 要求经理在指明员工的苦读时，一定要有说服力，要让员工心服口服。 只要按照 GE 的价值观，定能消除评估中的消极现象。31价值观绩效评估（软）价值观绩效评估（软）价值观绩效评估（软）价值观绩效评估（软）业业业业务务务务绩绩绩绩效效效效评评评评估估估估业务绩效业务绩效业务绩效业务绩效 KPI KPI ：财务指标或其它业务指标（硬）财务指标或其它业务指标（硬）财务指标
29、或其它业务指标（硬）财务指标或其它业务指标（硬）价值观绩效价值观绩效价值观绩效价值观绩效 KPI KPI ： GE GE 价值观指标（软）价值观指标（软）价值观指标（软）价值观指标（软）红 与 专 是两类不同性质指标，在 GE 是不搞加权平均的，每个都是 100 分? ? GE GE 的三维评估的三维评估的三维评估的三维评估个人发展潜力个人发展潜力个人发展潜力个人发展潜力人才测评，参考又红又专，单项否决32员工如何成长和学习？员工如何成长和学习？ 短期：主管对员工进行绩效改进辅导，制定绩效改进计划，对B类员工给予第二次机会 长期：职业发展志向 GE GE 绩效管理系统构件绩效管理系统构件 4
30、4 ：发展：发展发展发展发展发展33业绩奖励业绩奖励员工绩效表现和发展如何员工绩效表现和发展如何得到回报呢？得到回报呢？奖励奖励奖励奖励GE GE 绩效管理系统构件绩效管理系统构件 4 4 ：奖励与提拔：奖励与提拔A ， B ， C,D 四类员工区别对待类员工100% 股权学院培训提拔B 类员工，再给予第二次机会C 类员工必须立即走人GE GE GE GE 的的的的 ABCD ABCD ABCD ABCD 管理法管理法管理法管理法34TypeATypeATypeC打字打字打字打字TypeBTypeB创造创造 GEGE 奇迹的人，失奇迹的人，失去一个人就是领导的去一个人就是领导的失误，是真正的失
31、误，失误，是真正的失误，韦尔奇要追求相关干韦尔奇要追求相关干部的责任部的责任在 GE 这四类人是动态转换的！业业业业绩绩绩绩对对对对 GE GE 理念的认同感（红）理念的认同感（红）理念的认同感（红）理念的认同感（红）评估结果的区别对待评估结果的区别对待评估结果的区别对待评估结果的区别对待（专）（专）GE 特别讲干部要又红又专，人品是第一位的，没有诚信，在 GE 绝对没有前途。35评估领导人的基础评估领导人的基础评估领导人的基础评估领导人的基础身体力行身体力行价价值值观观业绩业绩超级明星超级明星将被委以重任将被委以重任给第二次机会者，再考察一给第二次机会者，再考察一段时间或更换岗位段时间或更换
32、岗位解聘：业绩不再保护解聘：业绩不再保护你或处长你的工作你或处长你的工作失败者：失败者：无条件解聘无条件解聘360 度全方位考察领导人度全方位考察领导人365 5 、选拔、奖励、晋升、选拔、奖励、晋升、选拔、奖励、晋升、选拔、奖励、晋升依据绩效管理评估的结果：依据绩效管理评估的结果：业绩与发展潜力双评估业绩与发展潜力双评估业绩业绩更多、更好、更快、更便宜！更多、更好、更快、更便宜！晋升前景评估晋升前景评估建立网上评估系统建立网上评估系统37GE GE 领导人管理开发与培养阶梯领导人管理开发与培养阶梯领导人管理开发与培养阶梯领导人管理开发与培养阶梯第第 1 阶段阶段0-5 年年第第 2 阶段阶段
33、6-15 年年第第 3 阶段阶段10+ 年年初级项目初级项目6 个西格码个西格码领导发展初领导发展初级课程级课程新经理新经理发展课程发展课程中级培中级培训项目训项目高级经理高级经理课程课程高级经理高级经理发展课程发展课程商务管理商务管理课程课程高级管理高级管理发展课程发展课程38GE GE 高级管理人员管理发展高级管理人员管理发展高级管理人员管理发展高级管理人员管理发展主管级主管级高级主管级高级主管级副总裁级副总裁级高级经理发展（高级经理发展（ MDC ）高级专业人员、管理人员高级专业人员、管理人员高级专业人员、管理人员高级专业人员、管理人员7 次次/年，每班年，每班 65 人人多业务、多部门
34、经验多业务、多部门经验GE 发展战略发展战略全球化全球化团队建设团队建设组建个人网络组建个人网络盈亏模拟盈亏模拟商务管理课程（商务管理课程（ BMC ）管理、高级管理级人员管理、高级管理级人员管理、高级管理级人员管理、高级管理级人员3 次次/年，每班年，每班 45 人人领导人变革领导人变革领导能力领导能力团队建设团队建设个人发展辅导个人发展辅导个人网络个人网络行动学习计划行动学习计划人才保留计划人才保留计划高级管理发展（高级管理发展（ EDC ）高能主管、副总裁高能主管、副总裁1 次次/年，每班年，每班 35 人人创造并领导变革创造并领导变革权力和影响权力和影响团队建设团队建设个人发展辅导个人
35、发展辅导个人网络个人网络行动学习计划行动学习计划人才保留人才保留39连续平刨连续平刨琼斯上任后不久琼斯上任后不久琼斯上任后不久琼斯上任后不久就批准了就批准了就批准了就批准了 GE GE 首席执行官继任指引首席执行官继任指引首席执行官继任指引首席执行官继任指引正是这套机制造出了伟大的运行长韦尔奇正是这套机制造出了伟大的运行长韦尔奇正是这套机制造出了伟大的运行长韦尔奇正是这套机制造出了伟大的运行长韦尔奇 , , 依梅尔特依梅尔特依梅尔特依梅尔特,?,?40GE GE 的运行长选拔程序（干部继任计划）的运行长选拔程序（干部继任计划）的运行长选拔程序（干部继任计划）的运行长选拔程序（干部继任计划）96
36、 候选人候选人12 个候选人个候选人6 个候选人个候选人3 个候选人出线个候选人出线实战考验实战考验EMS 评审评审飞机失事面谈飞机失事面谈有准备的面谈有准备的面谈述职述职董事长主持董事长主持董事会审批董事会审批运行长出任运行长出任由由 EMS 负责，面试负责，面试,笔试笔试15 个项目的测试个项目的测试韦尔奇这一任历时韦尔奇这一任历时 7 年。年。持续的两维评估持续的两维评估持续的两维评估持续的两维评估41总裁总裁总裁总裁运营副总裁（李一）运营副总裁（李一）运营副总裁（李一）运营副总裁（李一）李二李二李二李二 ? ? ? ?李三李三李三李三 财务副总裁（王一）财务副总裁（王一）财务副总裁（王
37、一）财务副总裁（王一）王二王二王二王二王三王三王三王三财务副总裁（王一）财务副总裁（王一）财务副总裁（王一）财务副总裁（王一）王二王二王二王二王三王三王三王三技术经理（张一）技术经理（张一）技术经理（张一）技术经理（张一）张二张二张二张二 ? ? ? ?张三张三张三张三 生产经理（赵一）生产经理（赵一）生产经理（赵一）生产经理（赵一）赵二赵二赵二赵二 ? ? ? ?赵三赵三赵三赵三 当前绩效当前绩效当前绩效当前绩效 提升潜力提升潜力提升潜力提升潜力优秀优秀优秀优秀? ? 以可提升以可提升以可提升以可提升? ?良好良好良好良好? ? 需要进一步培训需要进一步培训需要进一步培训需要进一步培训? ?
38、需改进需改进需改进需改进 有问题有问题有问题有问题连续平刨连续平刨连续平刨连续平刨42领导人连续循环领导人连续循环领导人连续循环领导人连续循环招聘一流人才招聘一流人才绩效管理考察绩效管理考察各种会议考察各种会议考察管理发展计划管理发展计划岗位接替规划岗位接替规划人才测评人才测评面试面试董事会集中决策董事会集中决策强有力的内强有力的内强有力的内强有力的内部人选部人选部人选部人选内部卓越领袖的连续性内部卓越领袖的连续性内部卓越领袖的连续性内部卓越领袖的连续性四大要素缺一不可，否则会出现四大要素缺一不可，否则会出现“领袖断层领袖断层”或或“救世主综合症救世主综合症”4E+1 P视变革为机会视变革为机
39、会明确原景明确原景认同价值观认同价值观43?规范的程序规范的程序GE GE 所有业务部门在选拔培养领导人方面必须遵守四项共同的程序所有业务部门在选拔培养领导人方面必须遵守四项共同的程序所有业务部门在选拔培养领导人方面必须遵守四项共同的程序所有业务部门在选拔培养领导人方面必须遵守四项共同的程序 第一项程序：遵纪守法第一项程序：遵纪守法第一项程序：遵纪守法第一项程序：遵纪守法, ,遵守遵守遵守遵守 GE GE 的政策和规定；的政策和规定；的政策和规定；的政策和规定； 第二项程序：第二项程序：第二项程序：第二项程序： C C 阶段人力资源评估与组织检查会议；阶段人力资源评估与组织检查会议；阶段人力资
40、源评估与组织检查会议；阶段人力资源评估与组织检查会议； 第三项程序：战略规划（先是各集团中层以上干部一整于第三项程序：战略规划（先是各集团中层以上干部一整于第三项程序：战略规划（先是各集团中层以上干部一整于第三项程序：战略规划（先是各集团中层以上干部一整于审核；然后由事业集团高层到审核；然后由事业集团高层到审核；然后由事业集团高层到审核；然后由事业集团高层到 GE GE 总部面谈，接受审核）总部面谈，接受审核）总部面谈，接受审核）总部面谈，接受审核） 第四项程序：年度营运计划。第四项程序：年度营运计划。第四项程序：年度营运计划。第四项程序：年度营运计划。44通用电气由第五级领导人领导通用电气由
41、第五级领导人领导通用电气由第五级领导人领导通用电气由第五级领导人领导第一级，能力强的个人，通过才干及良好工作为组织做出贡献第一级，能力强的个人，通过才干及良好工作为组织做出贡献第二级，形成团队，与其它成员协作为组织做出贡献第二级，形成团队，与其它成员协作为组织做出贡献第三级，管理的整合者，向高目标挑战第三级，管理的整合者，向高目标挑战第四级，一流的领导者，清晰愿景，激发全第四级，一流的领导者，清晰愿景，激发全员潜能，迈向一流企业员潜能，迈向一流企业第五级第五级健全的交班人，为企业养成健全健全的交班人，为企业养成健全体制及班底，能一代比一代强地体制及班底，能一代比一代强地发展发展45通用电气运行
42、长在任期间业绩排名通用电气运行长在任期间业绩排名通用电气运行长在任期间业绩排名通用电气运行长在任期间业绩排名排名排名 运行长在任期间运行长在任期间 年均税前权益回报率年均税前权益回报率1 威尔森威尔森 (40-1949) 46.72%2 科迪纳科迪纳 (50-63 年年) 40.49%3 琼斯琼斯 (73-80 年年) 29.70%4 博尔奇博尔奇 (64-72 年年) 27.52%5 韦尔奇韦尔奇 (81-00) 26.29%6 科芬科芬 (1915-21 年年) 14.52%7 斯沃普斯沃普/杨杨 (23-39 年年) 12.63%46第第 7 单元单元来自克顿维尔的启示！来自克顿维尔的启
43、示！47来自来自 Crotonville 的启示的启示?使培训和学习成为最优先考虑的事，还使培训和学习成为最优先考虑的事，还要确保每个人都明白这一点；要确保每个人都明白这一点；?使尽可能多的管理人员参与到培训和传使尽可能多的管理人员参与到培训和传播知识中来；播知识中来；?培训是一把手工程。培训是一把手工程。?领导人选拔培养是一项人力资源管理方领导人选拔培养是一项人力资源管理方面的系统工程面的系统工程48?完善的治理结构；完善的治理结构；?三条腿走路：股东三条腿走路：股东,客户与员工，客户与员工， 3Win?五个一流：大师、课程、硬件、经费、五个一流：大师、课程、硬件、经费、学员学员49如何打造
44、东宇的如何打造东宇的“克顿维尔克顿维尔”？1 1 、完善公司的治理结构；、完善公司的治理结构；、完善公司的治理结构；、完善公司的治理结构；2 2 、业绩文化与共同的价值观；、业绩文化与共同的价值观；、业绩文化与共同的价值观；、业绩文化与共同的价值观；3 3 、制度与机制保证；、制度与机制保证；、制度与机制保证；、制度与机制保证；4 4 、坚定不移的战略定位；、坚定不移的战略定位；、坚定不移的战略定位；、坚定不移的战略定位；5 5 、五个一流的建设；、五个一流的建设；、五个一流的建设；、五个一流的建设；6 6 、培训作为一项系统工程来抓！、培训作为一项系统工程来抓！、培训作为一项系统工程来抓！、培训作为一项系统工程来抓！50智慧互升智慧互升 缔造非凡缔造非凡谢谢大家！谢谢大家！51
