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1、赢在新起点赢在新起点-管理干部管理干部层面层面转轨的背景转轨的背景1基本法解析基本法解析2基本法经营基本法经营32 2转轨的利好转轨的利好转轨的必要性转轨的必要性转轨的可行性转轨的可行性销售成本的管控方式发生了改变销售成本的管控方式发生了改变总版基本法的修订降低了转轨的难度总版基本法的修订降低了转轨的难度总版基本法亮点多多总版基本法亮点多多3 3鼓励培育鼓励培育 利益长拿利益长拿新版办法新版办法八大亮点八大亮点举绩有效举绩有效 两者都抓两者都抓高手更高高手更高 强者更强强者更强架构扩充架构扩充 延伸职涯延伸职涯基础扎实基础扎实 结构更佳结构更佳增员利好增员利好 四面开花四面开花做强直辖做强直辖
2、 财富稳抓财富稳抓投入增加投入增加 收入增长收入增长总版基本法总版基本法4 4转轨的背景转轨的背景1基本法解析基本法解析2基本法经营基本法经营35 5234执行的时间执行的时间习惯的改变习惯的改变1版本的选择版本的选择习惯的改变习惯的改变基本法介绍基本法介绍6 6过渡过渡办法办法省省20092009版版总总20102010版版20102010年年6 6月月3030日日止止20102010年年7 7月月1 1日始日始20102010年年7 7月月1 1日日20102010年年1212月月3131日日7 7 版本确定版本确定 选择原则选择原则考虑因素考虑因素n经济水平经济水平n竞争环境竞争环境n成
3、本可控成本可控n绝大部分主管绝大部分主管的基本法收入的基本法收入上升上升n主管人均基本主管人均基本法收入上升法收入上升n成本投入达到成本投入达到一定的增幅一定的增幅n苏锡常宁通苏锡常宁通5 5家公司用家公司用A A版；版；n镇扬泰徐淮、镇扬泰徐淮、盐连宿迁盐连宿迁8 8家家公司用公司用C C版版 。8 8增员增员推荐推荐育成育成培育组培育组增部增部培育处培育处增区增区培育区培育区部经理部经理-处经理处经理档档-级级级级-档档9 9基本法介绍基本法介绍n成本支出成本支出n职级架构职级架构n培育关系培育关系n委托报酬委托报酬n考核体系考核体系1010成本支出成本支出(1/3)(1/3)支出占支出占
4、FYCFYC的比重的比重 基本法总投入加大了：全省平均增幅达到基本法总投入加大了：全省平均增幅达到1818，如果考虑过渡期内的优，如果考虑过渡期内的优惠薪酬设置，增幅超过惠薪酬设置，增幅超过2525应该没有问题，当然，市公司之间存在不平应该没有问题，当然，市公司之间存在不平衡性，最低的增幅也在衡性，最低的增幅也在1010以上以上1111主管收入变化主管收入变化成本支出成本支出(2/3)(2/3) 绝大部分主管的收入上升了：以组经理人均基本法收入增幅为例，增幅在绝大部分主管的收入上升了：以组经理人均基本法收入增幅为例，增幅在2020以上的以上的7 7家，家，19192020的的3 3家，家，15
5、15以上的以上的2 2家。无锡公司组经理收入增幅家。无锡公司组经理收入增幅全省最高，接近全省最高，接近40%40%。1212关键发现关键发现1 1投入增加投入增加 收入增长收入增长成本支出成本支出(3/3)(3/3)20092009年基本法总支出年基本法总支出11930963.5111930963.51元元新基本法涨幅新基本法涨幅28.76%28.76%则总支出将达到则总支出将达到15362308.6215362308.62增加增加34313453431345元元13130909版基本法架构版基本法架构新版基本法架构新版基本法架构业务员系列业务员系列业务员延长期业务员延长期业务员业务员业务经理
6、业务经理高级业务经理高级业务经理业务员业务员业务主任业务主任业务经理业务经理高级业务经理高级业务经理业务员业务员-业务经理业务经理-高级业务经理高级业务经理业务员延长期业务员延长期业务员业务员-业务主任业务主任-业务经理业务经理-高级业务经理高级业务经理考降业务主任考降业务主任1414主管系列主管系列准组经理准组经理组经理组经理高级组经理高级组经理资深组经理资深组经理部经理部经理高级部经理高级部经理资深部经理资深部经理区经理区经理0909版基本法架构版基本法架构组经理组经理高级组经理高级组经理资深组经理资深组经理处经理处经理高级处经理高级处经理资深处经理资深处经理区经理区经理高级区经理高级区经
7、理新版基本法架构新版基本法架构151520102010年年2 2季度考核结束后，业务员和业务员延长期职季度考核结束后，业务员和业务员延长期职级全部套转为业务主任职级。其中，业务员延长期职级级全部套转为业务主任职级。其中，业务员延长期职级标识为标识为“考降业务主任状态考降业务主任状态”；20102010年年2 2季度考核结束后，季度考核结束后，“准组经理准组经理”职级人员全职级人员全部套转为部套转为“组经理组经理”职级。职级。将将“部经理档部经理档”职级名称改为职级名称改为“处经理档处经理档”职级。职级。1616原职级原职级拟套转职级拟套转职级业务员延长期业务员延长期业务主任（考降状态）业务主任
8、（考降状态）业务员业务员业务主任业务主任业务经理业务经理业务经理业务经理高级业务经理高级业务经理高级业务经理高级业务经理准组经理准组经理组经理组经理组经理组经理高级组经理高级组经理高级组经理高级组经理资深组经理资深组经理资深组经理资深组经理部经理部经理处经理处经理高级部经理高级部经理高级处经理高级处经理资深部经理资深部经理资深处经理资深处经理区经理区经理区经理区经理1717关键发现关键发现2 2架构扩充架构扩充 延伸职涯延伸职涯181819培育关系培育关系n培育关系分类培育关系分类n同步培育的处理规则同步培育的处理规则n培育关系的恢复和终止培育关系的恢复和终止20培育关系分类培育关系分类(1/
9、2)(1/2) 培育关系的类型培育组培育处培育区 培育关系的代次直接培育间接培育多重培育各级主管间的管辖关系区经理级主管管辖与其有培育关系的各档组经理和处经理处经理级主管管辖与其具有培育关系的各档组经理21从培育的远近关系设置培育的代次：包含直接培育、间接培育和多重培育组组组组组组组组处处处处处处处处组组组组组组区区区区区区区区处处处处处处组组组组组组组经理的培育组经理的培育:处经理的培育处经理的培育:区经理的培育区经理的培育:2220102010版版 具有推荐关具有推荐关系的业务主任同系的业务主任同时晋升为组经理时晋升为组经理时，彼此建立培时，彼此建立培育组关系；具有育组关系；具有培育关系的
10、同档培育关系的同档主管主管同时同时跨级晋跨级晋升（降级）升（降级）时，时，彼此仍建立培育彼此仍建立培育关系关系管辖关系管辖关系推荐关系推荐关系 培育关系培育关系2320102010版版B B降级后再晋升，则降级后再晋升，则A A与与B B的培育关系恢复，的培育关系恢复，B B与与C C的不恢复的不恢复; ;B B晋升后再降级，则晋升后再降级，则A A与与B B、A A与与C C的培育均不的培育均不恢复。恢复。假设假设A A培育培育B B，B B培育培育CC培育关系恢复和终止培育关系恢复和终止(1/4)(1/4)24 主管主管A A直接培育组经理直接培育组经理B B，B B直接培育组经理直接培育
11、组经理C C，A A对对B B、B B对对C C享有直接培育组利益，享有直接培育组利益，A A对对C C享有间接培享有间接培育组利益；育组利益； 若若B B降级至业务系列或转系列，降级至业务系列或转系列，A A与与B B、B B与与C C不不再具有培育关系，培育利益不再发放，但再具有培育关系，培育利益不再发放，但A A与与C C的间的间接培育关系不变，接培育关系不变，A A仍然享有仍然享有C C的间接培育利益。的间接培育利益。以育成（培育组）为例以育成（培育组）为例培育关系恢复和终止培育关系恢复和终止(2/4)(2/4)25若若B B再次晋升为组经理，再次晋升为组经理，A A与与B B重新建立
12、直接培育重新建立直接培育组关系，组关系，A A按第三年度的津贴比例提取按第三年度的津贴比例提取B B的直接培的直接培育组津贴育组津贴 20092009版版总版总版 B B与与C C重新建立直重新建立直接培育组关系，接培育组关系，B B按第三年度的津按第三年度的津贴比例提取贴比例提取C C的直的直接培育组津贴；接培育组津贴； B B对对C C的直接培育的直接培育关系与直接培育利关系与直接培育利益均不再恢复；益均不再恢复； 过渡期内照此执行过渡期内照此执行培育关系恢复和终止培育关系恢复和终止(3/4)(3/4)2620092009版版 总版总版 若若B B先于先于A A晋升晋升为处经理，为处经理，
13、A A与与B B、A A与与C C的不再具有培的不再具有培育关系；此后，当育关系；此后，当B B降级为组经理时，降级为组经理时，A A对对B B、A A对对C C的培育的培育关系和培育利益恢关系和培育利益恢复，均按照第三年复，均按照第三年度的津贴比例发放度的津贴比例发放培育组津贴。培育组津贴。 若若B B先于先于A A晋升为晋升为处经理，处经理，A A与与B B、A A与与C C的培育组关系终止；的培育组关系终止；此后，当此后，当B B降级为组降级为组经理时，经理时，A A对对B B、A A对对C C的培育关系和培育的培育关系和培育利益均不再恢复。利益均不再恢复。 过渡期内照此执行过渡期内照此
14、执行培育关系恢复和终止培育关系恢复和终止(4/4)(4/4)n项目概览项目概览n津贴奖励项目详解津贴奖励项目详解2727只在过渡期内享受只在过渡期内享受只在过渡期内享受只在过渡期内享受项项目名称目名称业务业务员员业务业务主主任任业务经业务经理理高高级业级业务经务经理理各各级组经级组经理理各各级处经级处经理理各各级级区区经经理理佣金佣金展展业业津津贴贴推荐新人推荐新人奖奖伯伯乐奖乐奖新人津新人津贴贴潜力新人潜力新人奖奖直直辖组辖组津津贴贴绩优组经绩优组经理理奖奖达达标组经标组经理理奖奖辅导辅导津津贴贴直直辖辖区津区津贴贴责责任津任津贴贴主管主管发发展基金展基金培育培育组经组经理理奖奖培育培育处经
15、处经理理奖奖培育培育组组津津贴贴培育培育处处津津贴贴培育区津培育区津贴贴只在过渡期内享受只在过渡期内享受只在过渡期内享受只在过渡期内享受只在过渡期内享受只在过渡期内享受2828n销售利益销售利益n增员类利益增员类利益n管理类利益管理类利益n培育类利益培育类利益2929销售类利益销售类利益佣金佣金3030本人本人FYC业务经理业务经理高级业务经理高级业务经理3000以下以下0030006000元（含）元（含）3%4%6000-10000元（含）元（含）8%9%10000-16000元（含）元（含）10%12%16000元以上元以上12%14%20092009版版超额累进超额累进313132业务经
16、理、高级业务经理享有业务经理、高级业务经理享有计算公式：展业津贴计算公式：展业津贴= =当月当月FYC*FYC*展业津贴比例展业津贴比例* *业务品质考核系数业务品质考核系数当月当月FYC(Q=1800)展业津贴比例（展业津贴比例（%）业务经理业务经理高级业务经理高级业务经理21600（含）以上（含）以上121414400（含）（含） 216008107200（含）（含） 14400683600（含）（含）72003420102010版版全额累进全额累进33n全额累进全额累进n超额累进超额累进展业津贴：展业津贴：例：业务经理例：业务经理A 2010A 2010年年9 9月实现月实现FYC250
17、00FYC25000元，分别按照新旧办法计算其收入。元，分别按照新旧办法计算其收入。20092009版：版： 3000*3%+4000*8%+6000*10%+9000*12%= 3000*3%+4000*8%+6000*10%+9000*12%=20902090元元20102010版：版： 25000*12%= 25000*12%=30003000元元增幅增幅=910/2090=43.5%=910/2090=43.5%关键发现关键发现3 3高手更高高手更高 强者更强强者更强3434新人津贴潜质新人奖推荐新人奖伯乐奖新人推荐人增员类利益3535增员类利益-新人津贴新人津贴(1/2)(1/2)时
18、间时间当月当月FYCFYC新人津贴新人津贴第第1 13 3个月个月20002000（含）以上（含）以上1500150010001000（含）（含）20002000800800500500（含）（含）10001000500500第第4 46 6个月个月10001000（含）以上（含）以上800800当月当月FYCFYC新人津贴新人津贴合计合计创业创业津贴津贴成长成长津贴津贴300300元（含）元（含）600600元元300300150150150150600600元（含）元（含）10001000元元60060030030030030010001000元（含）以上元（含）以上10001000500
19、50050050020102010版版20092009版版3636n重新签约者不得重新签约者不得n签约时非业务员签约时非业务员职级者不得职级者不得n发放发放6 6个月个月n当月发放当月发放n金额提高金额提高新人津贴：新人津贴：增员类利益-新人津贴新人津贴(2/2)(2/2)3737增员类利益-潜力新人奖潜力新人奖(1/2)(1/2)月月 份份FYC累计直接推荐举绩人力累计直接推荐举绩人力潜力新人奖潜力新人奖第第7-97-9月月30001人人1000第第10-1210-12月月30002人人15007-127-12月也有奖！月也有奖！3838n激励时间长激励时间长n发放额度高发放额度高n重新签约
20、者可得重新签约者可得n引导组织发展引导组织发展潜力新人奖：潜力新人奖：增员类利益-潜力新人奖潜力新人奖(2/2)(2/2)3939新人甲2010年7月1日入司，假设2010年7月至2011年6月FYC和增员情况如下，则其单基本法一项便可享受如下奖励：FYCFYC增员增员新人奖励新人奖励2010.7200016002010.8200016002010.9200016002010.1010001人10002010.11100010002010.12100010002011.1-3累计300010002011.4-6累计30001人1500合计1030010300例：例：n20102010年年7 7
21、月月1 1日后签约的新人按照新办法执行；日后签约的新人按照新办法执行；n20102010年年7 7月月1 1日前签约的新人按照原办法兑现新人津日前签约的新人按照原办法兑现新人津贴贴; ;同时若新人符合新办法新人津贴同时若新人符合新办法新人津贴4-64-6月的发放条月的发放条件或符合潜力新人奖的发放条件，则也可享受新办件或符合潜力新人奖的发放条件，则也可享受新办法中的新人津贴和潜力新人奖。法中的新人津贴和潜力新人奖。新人津贴、潜力新人奖与原办法相关规定的衔接办法：新人津贴、潜力新人奖与原办法相关规定的衔接办法：4141发放发放不发放不发放发放给直接推荐人发放给直接推荐人在新人第4、7、10和13
22、月发放新人在第新人在第1-61-6个月内晋升为业务主任个月内晋升为业务主任新人在新人在满满6 6个月时仍未晋升为业务主任个月时仍未晋升为业务主任在发放前在发放前新人终止代理合同新人终止代理合同在发放前在发放前直接推荐人终止代理合同直接推荐人终止代理合同增员类利益-推荐新人奖推荐新人奖发发放条件放条件发发放放标标准准给给付比例付比例第四月第四月第七月第七月第十月第十月第十三第十三月月在在1-3个月内晋升个月内晋升业务业务主任主任按前按前3个月个月FYC为计为计提基数提基数10%10%10%10%在在4-6个月内晋升个月内晋升业务业务主任主任按前按前6个月个月FYC为计为计提基数提基数10%10%
23、10%4242发放发放不发放不发放发放给直接推荐人发放给直接推荐人在新人第在新人第1313个月发放个月发放发放时新人职级高于业务主任职级发放时新人职级高于业务主任职级新人处于业务主任职级且最近一次职级维持考核合格新人处于业务主任职级且最近一次职级维持考核合格重复入司人员重复入司人员在发放前新人终止代理合同在发放前新人终止代理合同在发放前直接推荐人终止代理合同在发放前直接推荐人终止代理合同新人第新人第7-127-12个月累计个月累计FYCFYC伯乐奖伯乐奖6000600015001500增员类利益-伯乐奖时间时间新人累计新人累计FYCFYC标准标准增才奖金增才奖金( (元元) )签约签约1 13
24、 3月月1Q1Q200200签约签约4 46 6月月1Q1Q200200签约签约1 16 6月月2Q2Q1001002009版增才奖4343n20102010年年7 7月月1 1日（含）后签约的新人，其推荐人享受推荐新人日（含）后签约的新人，其推荐人享受推荐新人奖和伯乐奖；奖和伯乐奖；n20102010年年7 7月月1 1日前签约的新人，其推荐人按照原办法兑现增员日前签约的新人，其推荐人按照原办法兑现增员奖励。同时，奖励。同时，若推荐人符合伯乐奖的发放条件，则亦可享受若推荐人符合伯乐奖的发放条件，则亦可享受新办法中的伯乐奖新办法中的伯乐奖; ;n20052005版、版、20072007版、版、
25、20092009版基本法中的增员奖励仍按原标准发版基本法中的增员奖励仍按原标准发放，放， 直至终止。直至终止。推荐新人奖、伯乐奖与原增员奖励的衔接办法：推荐新人奖、伯乐奖与原增员奖励的衔接办法：4444关键发现关键发现4 4增员利好增员利好 四面开花四面开花4545管理类利益-直辖组津贴(1/4)直辖组津贴直辖组津贴= =组、处、区直辖组当月组、处、区直辖组当月FYC*FYC*直辖组津贴比例直辖组津贴比例* *主管管理品质主管管理品质考核系数考核系数当月本组达成当月本组达成FYCFYC组经组经理理高组高组资组资组处经理处经理区经区经理理5000050000（含）以上（含）以上22%22%23%
26、23%24%24%26%26%26%26%3000030000（含）（含）500005000019%19%20%20%21%21%22%22%22%22%1500015000（含）（含）300003000016%16%17%17%17%17%18%18%18%18%80008000（含）（含）150001500014%14%15%15%15%15%16%16%16%16%50005000（含）（含）800080009%9%10%10%10%10%11%11%11%11%50005000以下以下6%6%7%7%7%7%8%8%8%8%4646月团队月团队FYCFYC比例差额（总颁比例差额（总颁
27、省颁）省颁）组经理组经理高级高级组经理组经理资深资深组经理组经理处经理处经理区经理区经理5000050000（含）以上（含）以上5%5%5%5%4%4%6%6%6%6%3000030000（含）（含）50000500006%6%6%6%6%6%7%7%7%7%2000020000（含）（含）30000300003%3%3%3%2%2%3%3%3%3%1500015000（含）（含）20000200005%5%5%5%4%4%5%5%5%5%1200012000（含）（含）15000150003%3%3%3%2%2%3%3%3%3%80008000（含）（含）12000120004%4%4%4%
28、3%3%4%4%4%4%50005000（含）（含）800080000%0%0%0%-1%-1%0%0%0%0%30003000（含）（含）500050001%1%2%2%1%1%3%3%3%3%30003000以下以下3%3%4%4%4%4%5%5%5%5%管理类利益-直辖组津贴(2/4)4747主管品质考核系数的标准如下：主管品质考核系数的标准如下：团队质态情况团队质态情况品质系数品质系数A达成优质组达成优质组1.20达成健康组达成健康组1.15达成标准组达成标准组1.10其他其他1.001.00当月举绩率低于当月举绩率低于200.800.80管理类利益-直辖组津贴(3/4)4848管理类
29、利益-直辖组津贴(4/4)当月本组达成当月本组达成FYCFYC组经组经理理高组高组资组资组处经理处经理区经区经理理5000050000（含）以上（含）以上22%22%23%23%24%24%26%26%26%26%3000030000（含）（含）500005000019%19%20%20%21%21%22%22%22%22%1500015000（含）（含）300003000016%16%17%17%17%17%18%18%18%18%80008000（含）（含）150001500014%14%15%15%15%15%16%16%16%16%50005000（含）（含）800080009%9%1
30、0%10%10%10%11%11%11%11%50005000以下以下6%6%7%7%7%7%8%8%8%8%业绩增长利也涨更要关注基数档4949直辖区津贴直辖区津贴= =各级区经理直辖区月各级区经理直辖区月FYC*FYC*直辖区津贴比例直辖区津贴比例直辖区当月直辖区当月FYCFYC合计合计直辖区津贴比例直辖区津贴比例500000500000及以上及以上2.5%2.5%250000(250000(含含) )5000005000002%2%250000250000以下以下1.5%1.5%管理类利益-直辖区津贴全辖再提比例好全辖再提比例好区级主管利最高区级主管利最高5050管理类利益-辅导津贴辅导
31、津贴辅导津贴= =各档处经理直辖处（除其直辖组、直接各档处经理直辖处（除其直辖组、直接/ /间接培育组）月间接培育组）月FYC*FYC*津贴比例津贴比例处经理处经理高级处经理高级处经理资深处经理资深处经理辅导津贴比例辅导津贴比例2%2%2.5%2.5%3%3%5151关键发现关键发现5 5做强直辖做强直辖 财富稳抓财富稳抓5252绩优组经理奖：绩优组经理奖：直辖组中当月举绩人数直辖组中当月举绩人数管理类利益-绩优组经理奖如果你是组经理还有奖励等着你举绩人力：指当月举绩人力：指当月新单件数大于零新单件数大于零的的持证人力。持证人力。新单件数：指新签新单件数：指新签发的个险发的个险长险主险长险主险
32、保单及短期险（不保单及短期险（不含附加险）折算件含附加险）折算件数之和数之和。直辖组当直辖组当月举绩人数月举绩人数 绩优组绩优组经理奖经理奖 （含本人）（含本人）（A A类）类）达到达到1212人人12001200达到达到9 9人人800800达到达到6 6人人4004005353主管直辖处月主管直辖处月举绩人力举绩人力举绩人力举绩人力系数系数（%）达到达到70人（含）人（含）150达到达到50人（含）人（含）130达到达到30人（含）人（含）110达到达到20人（含）人（含）90达到达到10人（含）人（含）7010人以下人以下0当月直辖处当月直辖处FYC责任津贴基数（元）责任津贴基数（元）处
33、经理处经理高处高处资处资处100000（含）（含）以上以上15001800200050000（含）（含）-10000012001500180015000（含）（含）-50000100012001500根据当月达成的根据当月达成的FYCFYC和举绩人力计发责任津贴。和举绩人力计发责任津贴。 责任津贴责任津贴= =责任津贴基数责任津贴基数举绩人力系数举绩人力系数管理类利益-责任津贴(1/3)处经理责任津贴处经理责任津贴5454当月直辖区当月直辖区FYC责任津贴基数责任津贴基数（元）（元）区经区经理理高级高级区经理区经理600000（含）以上（含）以上35005000300000（含）（含）-600
34、00030004000150000（含）（含）-30000025003000主管直辖区主管直辖区月举绩人力月举绩人力举绩人力举绩人力系数（系数（%）达到达到180人（含）人（含）150达到达到140人（含）人（含）130达到达到100人（含）人（含）110达到达到80人（含）人（含）90达到达到60人（含）人（含）7060人以下人以下0根据当月达成的根据当月达成的FYCFYC和举绩人力计发责任津贴。和举绩人力计发责任津贴。 责任津贴责任津贴= =责任津贴基数责任津贴基数举绩人力系数举绩人力系数品质系数品质系数区经理责任津贴区经理责任津贴管理类利益-责任津贴(2/3)5555管理类利益-责任津贴
35、(3/3)主管品质考核系数的标准如下：主管品质考核系数的标准如下：团队质态情况团队质态情况品质系数品质系数B B达成优质部达成优质部1.201.20达成健康部达成健康部1.151.15达成标准部达成标准部1.101.10其他其他1.001.00当月举绩率低于当月举绩率低于20200.800.805656关键发现关键发现6 6举绩、有效举绩、有效 两者都抓两者都抓5757培育类利益-培育组津贴培育组津贴被培育组经理直辖组月培育组津贴被培育组经理直辖组月FYC*FYC*比例比例第第1 1年年第第2 2年年第第3 3年及以后年及以后直接培育组直接培育组14%14%8%8%6%6%间接培育组间接培育组
36、4%4%4%4%4%4%组处区经理组处区经理20092009版组版组津贴比例津贴比例第第1 1年年第第2-32-3年年第第4 4年及以后年及以后直接育成直接育成12%12%8%8%6%6%间接育成间接育成4%4%3%3%2%2%20092009版部版部津贴比例津贴比例第第1 1年年第第2-32-3年年第第4 4年及年及以后以后直接育成直接育成10%10%6%6%4%4%间接育成间接育成4%4%2%2%1%1%5858培育类利益-培育组经理奖培育组经理奖：培育组经理奖：当主管的直辖组人员初次晋升为营销组经理时，向培育新组经理的主管发放1600 元培育组经理奖元培育组经理奖，分别在新组经理晋升时和
37、新组经理6个月考核期满且达到组经理维持考核条件时各发放800元。1600元合计发红包合计发红包第一次第一次: :初次晋升为组经理时发初次晋升为组经理时发800800元元第二次第二次: :6 6个月考核期满且达成维持发个月考核期满且达成维持发800800元。元。5959n20102010年年7 7月月1 1日首次晋升（包括套转）为组日首次晋升（包括套转）为组经理的人员，其培育者可在经理的人员，其培育者可在7 7月份的佣金中享月份的佣金中享受受800800元的培育组经理奖。元的培育组经理奖。培育组经理奖培育组经理奖: :6060培育处津贴：新处经理直辖处月培育处津贴：新处经理直辖处月FYC*FYC
38、*比例比例第第1 1年年第第2 2年年第第3 3年及以后年及以后直接培育处直接培育处5%5%4%4%3%3%间接培育处间接培育处3%3%2%2%2%2%处经理处经理 2009 2009版版津贴比例津贴比例第第1 1年年第第2-32-3年年第第4 4年及以后年及以后直接增部直接增部7%7%4%4%2.5%2.5%间接增部间接增部1.5%1.5%1.2%1.2%0.8%0.8%培育类利益-培育处津贴（1/2)6161培育类利益-培育处津贴(2/2)第第1 1年年第第2 2年年第第3 3年及以后年及以后直接培育处直接培育处9%9%5%5%4%4%间接培育处间接培育处4%4%3%3%3%3%20092
39、009版版津贴比例津贴比例第第1 1年年第第2-2-3 3年年第第4 4年年及以后及以后直接增部直接增部9%9%5%5%3%3%间接增部间接增部2%2%1.5%1.5%1%1%培育处津贴：新处经理直辖处月培育处津贴：新处经理直辖处月FYC*FYC*比例比例区经理区经理6262培育区津贴培育区津贴 = =新区经理直辖区当月新区经理直辖区当月FYCFYC比例比例区经理区经理20102010版版第第1 1年年第第2 2年年第第3 3年及以后年及以后2%2%1.50%1.50%1%1%20092009版版第第1 1年年第第2 2年及以后年及以后1.25%1.25%0.75%0.75%培育类利益-培育区
40、津贴6363关键发现关键发现7 7鼓励培育鼓励培育 利益长拿利益长拿6464过渡政策过渡政策n新人津贴新人津贴n达标组经理奖达标组经理奖n主管发展基金主管发展基金n培育处经理奖培育处经理奖n收费津贴收费津贴6565时间时间当月当月FYCFYC新人津贴新人津贴第第1 13 3个月个月20002000（含）以上（含）以上1600160010001000（含）（含）2000200010001000500500（含）（含）10001000500500第第4 46 6个月个月10001000（含）以上（含）以上10001000管理类利益-新人津贴6666管理类利益-达标组经理奖直辖组当月直辖组当月举绩人
41、数（含本人）举绩人数（含本人）达标组达标组经理奖经理奖4 46 6人人200200关注举绩人力关注举绩人力提升主管收入提升主管收入6767管理类利益-主管发展基金处经理档处经理档 “ “主管发展基金主管发展基金”根据上一季度根据上一季度“直辖处团队有直辖处团队有效人力效人力” ” 状况每月按下表发放：状况每月按下表发放：团队团队有效人力有效人力部部经经理理高高级级部部经经理理资资深深部部经经理理3030人（含）以上人（含）以上80080010001000120012002020（含）（含）2929人人600600800800100010001515（含）（含）1919人人20020020020
42、02002001515人以下人以下0 00 00 06868培育类利益-培育处经理奖培育处经理奖被培育团队前培育处经理奖被培育团队前1212个月的总个月的总FYC1FYC1 12个月FYC*1%合计发红包合计发红包6969考核体系考核体系n考核类别考核类别n考核期考核期n考核指标与指标值考核指标与指标值n考核回算考核回算7070业务主任达不到职级维持条件，不降级为业务员，调整为考降业务主任。业务主任达不到职级维持条件，不降级为业务员，调整为考降业务主任。考降业务主任达到业务员晋升业务主任的条件，则恢复为业务主任。考降业务主任达到业务员晋升业务主任的条件，则恢复为业务主任。高级业务经理高级业务经
43、理业务经理业务经理（考降业务主任）（考降业务主任）业务主任业务主任考核类别维持考核（1/2）业务系列维持考核业务系列维持考核：达到职级维持条件，则维持该职级不变。否则给予降级处理7171 高级区高级区区经理区经理资深处资深处处经理处经理资深组资深组高级处高级处组经理组经理高级组高级组1 1季度季度2 2季度季度3 3季度季度4 4季度季度结果结果X X不降级不降级/ /档档X XX X不降级不降级/ /档档X XX X降级降级/ /档档（考降业务主任）（考降业务主任）业务主任业务主任主管系列维持考核主管系列维持考核：达到职级维持条件，则维持该职级不变。若连续2次达不到同一职级维持条件，则给予降
44、级（或降档）处理。考核类别维持考核（2/2）7272各级营销员达到晋升上一级（档）条件的可以申请晋升；逐各级营销员达到晋升上一级（档）条件的可以申请晋升；逐档逐级晋升。档逐级晋升。考核类别晋升考核高级业务经理高级业务经理 高级区高级区区经理区经理资深处资深处处经理处经理资深组资深组高级处高级处组经理组经理高级组高级组业务经理业务经理业务主任业务主任业务员业务员业务系列业务系列主管系列主管系列7373业务员代理合同解除条件业务员代理合同解除条件连续3个月FYC为零或签约起9个月内不能晋升为业务主任考降业务主任代理合同解除条件考降业务主任代理合同解除条件连续3个月FYC为零或6个月内不能晋升为业务
45、主任考核类别解约考核7474业务员和考降业务主任按月滚动考核。业务员和考降业务主任按月滚动考核。 1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212每年度每年度1 1、4 4、7 7、1010月为考核月，对上一季度情况进行考核。月为考核月，对上一季度情况进行考核。 注：晋升业务主任后首次职级维持考核时任职时间不足3个月，延至下一考核季。滚动考核滚动考核固定考核固定考核7575n有效人力有效人力是指连续三个月FYC为1Q的持证人力.n新单件数新单件数指个险长险主险新单与短期险（不含附加险）折算件数之和。 短期险按保费折算，当月保费每累计（A：1000元）折算为1件，但
46、折算件数不超过自然件数。 n举绩人力举绩人力指当月新单件数大于零的持证人力指当月新单件数大于零的持证人力.7676 本月之前的第第1414个月第个月第1616个月个月承保的 现仍有效的长险保单保险费（或件数） 3个月综合持续率= 100% 本月之前的第第1414个月第个月第1616个月个月承保的 长险新单保险费（或件数） 综合持续率综合持续率=70%=70%保费持续率保费持续率+30%+30%件数持续率件数持续率 持续率按件数计算的，不包括冷静期撤单及发生理赔终止持续率按件数计算的，不包括冷静期撤单及发生理赔终止保险合同件；保险合同件； 持续率按保费计算的，不包括趸交、冷静期撤单件及发生持续率
47、按保费计算的，不包括趸交、冷静期撤单件及发生理赔终止保险合同件理赔终止保险合同件. . n综合持续率综合持续率n 7777职级职级考核考核晋升业晋升业务主任务主任维持业维持业务主任务主任晋升业晋升业务经理务经理维持业维持业务经理务经理晋升高级晋升高级业务经理业务经理维持高级维持高级业务经理业务经理任职任职时间时间3 3个月个月1212个月个月1212个月个月FYCFYC1Q1Q1Q1Q9Q9Q6Q6Q15Q15Q12Q12Q件数件数2 26 69 9综合综合持续率持续率无无80%80%85%85%80%80%85%85%80%80%短险短险保费保费10001000100010001000100
48、0100010001000100010001000测评测评通过通过无无通过通过无无通过通过无无考核指标与指标值考核指标与指标值-业务系列考核指业务系列考核指标（标（1/21/2）n晋升时任职时间的限制晋升时任职时间的限制n个人个人FYCFYCn新单件数新单件数n综合持续率综合持续率n短险保费短险保费n综合测评综合测评考核指标与指标值考核指标与指标值-业务系列考核指标（业务系列考核指标（2/22/2）7979KPIKPI条件条件任上一职级时间个人近3个月FYC个人近3个月持续率直增可回归有效人力直辖组有效人力直辖组3个月FYC直辖组3个月持续率直接培育组经理累计培育组经理是否通过测评和考试维持组
49、维持组2Q3人7Q80%是晋升高组晋升高组3个月4Q4人10Q80%1是维持高组维持高组2Q4人8Q80%1是晋升资深晋升资深3个月4Q4人10Q80%2是维持资深维持资深2Q4人8Q80%12是晋升组晋升组3个月4Q80%3人是考核指标与指标值考核指标与指标值组经理考核指标组经理考核指标主管系列考核中有增员要求，未达标扣主管津贴主管系列考核中有增员要求，未达标扣主管津贴（具体待定）（具体待定）8080考核条件考核条件晋升处晋升处维持处维持处晋升高晋升高处处维持高维持高处处升资深处升资深处维持资深维持资深处处任职时间任职时间满满6 6个月个月满满6 6个月个月满满6 6个月个月个人最近个人最近
50、3 3个月累计个月累计FYCFYC2Q2Q1Q1Q2Q2Q1Q1Q2Q2Q1Q1Q直辖组有效人力直辖组有效人力4 4人人4 4人人4 4人人4 4人人4 4人人4 4人人直辖组最近直辖组最近3 3个月累计个月累计FYCFYC12Q12Q10Q10Q12Q12Q10Q10Q12Q12Q10Q10Q直辖组最近直辖组最近3 3个月综合持个月综合持续率续率80%80%80%80%80%80%80%80%80%80%80%80%直接培育组经理直接培育组经理3 3人人2 2人人直接培育处经理直接培育处经理1 1人人 1 1人人 2 2人人1 1人人累计培育组经理累计培育组经理4 4人人累计培育处经理累计培
51、育处经理2 2人人拟组建处团队有效人力拟组建处团队有效人力2020人人管辖组经理管辖组经理3 3人人4 4 人人4 4人人直辖处有效人力直辖处有效人力2020人人2020人人2020人人2020人人2020人人直辖处最近直辖处最近3 3个月累计个月累计FYCFYC50Q50Q62Q62Q50Q50Q62Q62Q50Q50Q通过综合测评和培训考试通过综合测评和培训考试通过通过考核指标与指标值考核指标与指标值处经理考核指标处经理考核指标8181考核条件考核条件晋升区晋升区维持区维持区晋升高区晋升高区维持高区维持高区任职时间任职时间满满1212个月个月满满1212个月个月直辖组有效人力直辖组有效人力
52、4 4人人直辖组最近直辖组最近3 3个月累计个月累计FYCFYC12Q12Q直辖组最近直辖组最近3 3个月综合持续率个月综合持续率80%80%直辖处有效人力直辖处有效人力2020人人2020人人2020人人直辖处最近直辖处最近3 3个月累计个月累计FYCFYC62Q62Q50Q50Q62Q62Q50Q50Q直辖处最近直辖处最近3 3个月综合持续率个月综合持续率80%80%80%80%80%80%80%80%直接培育处经理直接培育处经理3 3人人2 2人人1 1人人直接培育区经理直接培育区经理1 1人人1 1人人累计培育处经理累计培育处经理4 4人人拟组建区团队有效人力拟组建区团队有效人力100
53、100人人管辖处经理管辖处经理3 3人人 4 4 人人直辖区有效人力直辖区有效人力8080人人100100人人100100人人直辖区最近直辖区最近3 3个月累计个月累计FYCFYC320Q320Q400Q400Q320Q320Q通过综合测评和培训考试通过综合测评和培训考试通过通过考核指标与指标值考核指标与指标值区经理考核指标区经理考核指标8282考核回算考核回算维持考核回算维持考核回算回算指标：回算指标：团队业绩、人力、架构回算周期与比例：回算周期与比例：n组经理第1、2季度回算100%，3、4季度回算40%；n处经理第1-4季度回算100 %，5-8季度回算40%；n区经理第1-4季度回算1
54、00%，5-8季度回算70 %；9-12季度回算 30%架构回算说明：架构回算说明：n被培育处经理的直辖组、被培育区经理的直辖处作为直接培育团队进行回算；n被培育处经理的管辖组数作为培育者直辖处考核的管辖组数回算，被培育区经理的管辖处数作为培育者直辖区考核的管辖处数回算。 8383姚增员组郝发展组张三组李四组王五组赵六组已经可以晋升了已经可以晋升了姚增员直辖组姚增员直辖组业绩业绩 人力人力 晋升考核时，超过晋级考核的部分，也就是郝发展的业绩、人力回算给培育者的直辖组，帮助姚增员的直辖组达成考核考核回算考核回算晋升考核回算晋升考核回算回算指标：回算指标：超过考核要求架构架构数、且FYCFYC较高
55、的团队的业绩业绩和人力和人力可晋升回算选择次序：时间、FYC、有效人力回算周期与比例：回算周期与比例：组经理第1、2季度回算100 %；处、区经理第1、2季度回算100%，3、4季度回算40%8484关键发现关键发现8 8基础扎实基础扎实 结构更佳结构更佳8585过渡政策过渡政策n业务员系列考核指标业务员系列考核指标n主管系列考核指标主管系列考核指标8686业务员系列：业务员系列：n晋升指标保持不变；晋升指标保持不变；n维持指标中取消件数的考核；维持指标中取消件数的考核；n适当调整业务经理的适当调整业务经理的FYCFYC考核指标；考核指标；业务员系列考核指标（1/2）8787高级业务经理业务经
56、理业务主任业务员业务系列考核指标业务系列考核指标(2/2)(2/2)职级职级考核考核晋升晋升业务业务主任主任维持维持业务业务主任主任晋升晋升业务业务经理经理维持维持业务业务经理经理晋升高晋升高级业务经级业务经理理维持高维持高级业务经级业务经理理任职任职时间时间3 3个个月月1212个个月月1212个月个月FYCFYC1Q1Q1Q1Q9Q9Q5Q5Q15Q15Q11Q11Q件数件数2 26 69 9综合综合持续持续率率无无80%80%85%85%80%80%85%85%80%80%短险短险保费保费100010001000100010001000100010001000100010001000测评
57、测评通过通过无无通过通过无无通过通过无无8888主管系列：主管系列：n晋升指标保持不变；晋升指标保持不变；n维持指标中的直接培育数、管辖团队数、团队维持指标中的直接培育数、管辖团队数、团队FYCFYC等指标按照原省版办法执行；等指标按照原省版办法执行；主管系列考核指标主管系列考核指标(1/4)(1/4)8989指标指标晋升晋升组组维持维持组组晋升晋升高组高组维持维持高组高组晋升晋升资组资组维持维持资组资组任上一职级时间任上一职级时间3 3个月个月3 3个月个月3 3个月个月个人近个人近3 3个月个月FYCFYC4Q4Q2Q2Q4Q4Q2Q2Q4Q4Q2Q2Q个人近个人近3 3个月持续率个月持续
58、率80%80%80%80%80%80%80%80%80%80%80%80%直增可回归有效人力直增可回归有效人力3 3直辖组有效人力直辖组有效人力3 34 44 44 4直辖组直辖组3 3个月个月FYCFYC5Q5Q10Q10Q5Q5Q10Q10Q5Q5Q直辖组直辖组3 3个月持续率个月持续率直接培育组经理直接培育组经理1 11 12 21 1累计培育组经理累计培育组经理2 2短险保费短险保费100010001000100010001000100010001000100010001000是否通过测评和考试是否通过测评和考试是是是是是是是是是是是是组经理系列考核指标组经理系列考核指标(2/4)(2
59、/4)9090处经理系列考核指标处经理系列考核指标(3/4)(3/4)指标指标晋升处晋升处维持维持处处晋升高晋升高处处维持高维持高处处晋升资晋升资处处维持资维持资处处任上一职级时间任上一职级时间6 6个月个月6 6个月个月6 6个月个月个人近个人近3 3个月个月FYCFYC2Q2Q1Q1Q2Q2Q1Q1Q2Q2Q1Q1Q短险保费短险保费10001000直辖组有效人力直辖组有效人力4 44 44 44 44 44 4直辖组直辖组3 3个月个月FYCFYC12Q12Q7Q7Q12Q12Q7Q7Q12Q12Q7Q7Q直辖组近直辖组近3 3个月持续率个月持续率直增可回归有效人力直增可回归有效人力直辖组
60、直辖组3 3个月持续率个月持续率80%80%80%80%80%80%80%80%80%80%80%80%直辖处有效人力直辖处有效人力20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 直辖处直辖处3 3个月个月FYCFYC35Q35Q62Q62Q35Q35Q62Q62Q35Q35Q直接培育组经理直接培育组经理3 32 2累计培育组经理累计培育组经理4 4管辖组（含直辖组）管辖组（含直辖组）4 44 44 4直接培育处经理直接培育处经理1 11 12 21 1累计培育处经理累计培育处经理2 2拟建团队有效人力拟建团队有效人力2020是否通过测评和考试是否通过测评和考试是是是是是是是是是是
61、是是9191区经理系列考核指标区经理系列考核指标(4/4)(4/4)指标指标晋升区晋升区维持区维持区晋升高区晋升高区维持高区维持高区任上一职级时间任上一职级时间1212个月个月1212个月个月直辖组有效人力直辖组有效人力4 4直辖组直辖组3 3个月个月FYCFYC12Q12Q直辖组近直辖组近3 3个月持续率个月持续率80%80%直辖处有效人力直辖处有效人力20 20 20 20 20 20 直辖处直辖处3 3个月个月FYCFYC62Q62Q50Q50Q62Q62Q50Q50Q管辖处经理管辖处经理4 4直接培育处经理直接培育处经理3 32 21 1累计培育处经理累计培育处经理4 43 3直辖区有
62、效人力直辖区有效人力8080100100100100直辖区直辖区3 3个月个月FYCFYC250Q250Q400Q400Q250Q250Q直接培育区经理直接培育区经理1 11 1拟建团队有效人力拟建团队有效人力100100是否通过测评和考试是否通过测评和考试是是是是是是是是9292鼓励培育鼓励培育 利益长拿利益长拿新版办法真是好新版办法真是好八大亮点要记牢八大亮点要记牢举绩有效举绩有效 两者都抓两者都抓高手更高高手更高 强者更强强者更强架构扩充架构扩充 延伸职涯延伸职涯基础扎实基础扎实 结构更佳结构更佳增员利好增员利好 四面开花四面开花做强直辖做强直辖 财富稳抓财富稳抓投入增加投入增加 收入增
63、长收入增长939394转轨的背景转轨的背景1基本法解析基本法解析2基本法经营基本法经营3n2010版基本法核心影响及其应对措施版基本法核心影响及其应对措施n抓好导向提高制度经营效率抓好导向提高制度经营效率95952010版基本法中对营销队伍的核心影响版基本法中对营销队伍的核心影响l考核周期的改变l晋升组经理强调直接增员l强调直接培育l业务系列的晋升中增加了件数考核l增加了对直辖团队的FYC考核展业津贴兜底计提l各项津贴与举绩情况、有效人力、fyc等指标挂钩考核心理认同收入l2010版基本法的较大调整9696l针对各级业务员和主管进行宣导，并保证效果l对于个别管理能力欠缺的主管给予辅导应对措施应
64、对措施广泛宣导广泛宣导个别沟通个别沟通方向引导方向引导l引导高手发展组织l引导新人发展组织l引导主管做强直辖组979720102010版版基基本本法法的的推推广广带来了增员的契机带来了增员的契机利益的引导利益的引导新新人人津津贴贴、潜潜力力新新人人奖奖、推荐新人奖、伯乐奖推荐新人奖、伯乐奖考核的要求考核的要求团团队队有有效效人人力力、举举绩绩人人力力、团队团队FYCFYC、淘汰冗员、淘汰冗员 利用制度内涵的能量保利用制度内涵的能量保证持续增员证持续增员组组织织利利益益的的配配置置是是基基本法利益配置的核心本法利益配置的核心引导走组织发展路线引导走组织发展路线鼓励高手做主管鼓励高手做主管鼓励新人
65、快速增员鼓励新人快速增员鼓励主管做强直辖鼓励主管做强直辖按照常态增员模式开展增员工作9898以直辖组为基本的经营单元直辖组是最基本经营单元直辖组是最基本经营单元所有主管都有直辖组利益最大难度最低考核关键所在直辖组是团队发展壮大的根据地直辖组是团队发展壮大的根据地直辖组人员的变化：解约考核、培育要实现收入和职级的稳定：持续增员9999处经理核心能力的提升处经理核心能力的提升辅导能力激励能力执行能力处经理职级主管应自我定位于管理层级加强管理10100 0抓好导向提高制度经营效率抓好导向提高制度经营效率以基本法路演为手段促进团队状况的改善处经理组经理经营支持系统经营支持系统激发意愿行为改变架构改善收入提升10101 1抓好导向提高制度经营效率抓好导向提高制度经营效率以会报管理为抓手，推进制度经营常态化n干部早会平台n周主管例会平台n月经营分析会n季度基本法专项分析会10102 210103 3
