项目组织与团队建设教材

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1、了解项目组织的类型和特点了解项目组织的类型和特点理解项目经理的权力和责任理解项目经理的权力和责任理解项目团队的概念以及如何建设和管理项目团队理解项目团队的概念以及如何建设和管理项目团队了解项目人力资源管理了解项目人力资源管理一、项目组织一、项目组织“组织：组织：有意识形成的职务或岗位的结构有意识形成的职务或岗位的结构”美美HaroldKoontz组织三要素组织三要素n 目标目标 n 人员人员n 工作关系工作关系为什么需要组织？为什么需要组织？组织组织 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监摩西的岳父注意到摩西花了太多的

2、时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从从从从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，于百姓之首，千人一长、

3、百人一长、五十人一长，于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。就审理了。就审理了。就审理了。 ” ” 出埃及记第出埃及记第出埃及记第出埃及记第1818章章章章组织管理组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必为了使人们能为实现目标而有效地工作

4、，就必须设计和维持一种职务结构须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的这就是组织管理的目的。”美美HaroldKoontz组织过程组织过程工作划分工作划分工作归类工作归类形成组织结构形成组织结构工作归类的方法工作归类的方法按简单数量进行归类按简单数量进行归类按时间进行归类（轮班制）按时间进行归类（轮班制）按职能进行归类（企业的营销、生产、财务等部门职能）按职能进行归类（企业的营销、生产、财务等部门职能）按地区进行归类按地区进行归类(REGIONALMANAGER)按产品进行归类按产品进行归类(GROUPINDUSTRYPRODUCTVARIETY)按

5、顾客进行归类按顾客进行归类(CLASS/AGE/)按市场渠道进行归类按市场渠道进行归类(MARKETDIVISION)按工艺或设备进行归类按工艺或设备进行归类(TECHNOLOGY)矩阵组织（职能和产品归类的折中）矩阵组织（职能和产品归类的折中）临时性归类临时性归类（二）项目组织规划编制（二）项目组织规划编制 项项目目组组织织是是指指为为了了完完成成某某个个特特定定的的项项目目任任务务由由不不同同部部门门、不不同同专专业业的的人人员员所所组组成成的的一一个个特特别别工工作作组组织织，它它不不受受现现存存的的职职能能组组织织构构造造的的束束缚缚，但但也也不不能能代代替替各各种职能组织的职能活动。

6、种职能组织的职能活动。 项目组织规划项目组织规划就是把项目组织的目标任务分解为就是把项目组织的目标任务分解为角色和责任，再将其分派给个人或团队，他们可以属角色和责任，再将其分派给个人或团队，他们可以属于项目实施组织内部于项目实施组织内部常属于某个具体的职能部门，常属于某个具体的职能部门，亦可属于外部的个人或组织。亦可属于外部的个人或组织。 n 项目组织规划编制的原则项目组织规划编制的原则 目标性；目标性； 经济性；经济性； 层次性；层次性；管理幅度；管理幅度； 责权利一致；责权利一致； 业务系统化；业务系统化；时限性；时限性； 项目组织与母体组织一体化。项目组织与母体组织一体化。整体性原则整体

7、性原则目标统一原则目标统一原则统一指挥原则统一指挥原则分工协作原则分工协作原则适当管理宽度适当管理宽度原则原则精干高效原则精干高效原则集权与分权结合原则集权与分权结合原则权责对等原则权责对等原则稳定性与适应性结合稳定性与适应性结合原则原则均衡性原则均衡性原则项目项目组织组织设计设计原则原则n n组织规划的依据组织规划的依据 项目同环境的联系项目同环境的联系组织联系、技术联系和个人之间的联系；组织联系、技术联系和个人之间的联系；人员需求人员需求制约因素制约因素 母母体体组组织织的的组组织织结结构构；集集体体协协商商条条款款，与与其其他他雇雇员员组组织织达达成成的的合合同同条条款款可可能能会会要要

8、求求特特定定的的任任务务或或报报告告关关系系；项项目目团团队队成成员员的的工工作作习习惯惯；预预期期的的人人员员分分配配，项项目目的的组组织织规规划划常常会会受受到到专专业业人员的技术和能力的影响等。人员的技术和能力的影响等。 n n 项目组织的工作内容项目组织的工作内容 聘任项目经理；聘任项目经理；明确责任范围；明确责任范围；组建合作型项目组；组建合作型项目组；制制定定每每名名关关键键人人员员的的权权利利、责责任任与与任任务务和和绩绩效评定；效评定；明确项目组织与职能组织的关系；明确项目组织与职能组织的关系；培训；培训；组织文化。组织文化。n 组织规划的工作成果组织规划的工作成果A A 组织

9、结构图组织结构图职位说明书职位说明书组织手册组织手册职员职员职员职员职员职员部门部门组织的特点组织的特点目的性目的性专业化分工专业化分工依赖性依赖性等级制度等级制度开放性开放性环境适应性环境适应性职责分配职责分配 -客户或委托人客户或委托人 -公司决策机构公司决策机构-项目经理项目经理-综合办公室综合办公室-专家专家-人力资源部人力资源部 人员配置管理计划人员配置管理计划 人员配置管理计划描述了项目组织在何时以何人员配置管理计划描述了项目组织在何时以何种方式增加和减少人员，即需要具体地描述出种方式增加和减少人员，即需要具体地描述出在项目各阶段所需人员的类型和数量。人员配在项目各阶段所需人员的类

10、型和数量。人员配置管理计划通常包括资源直方图置管理计划通常包括资源直方图表示随着表示随着时间分配，项目的资源数量的柱状图。时间分配，项目的资源数量的柱状图。 目标的一致性和管理的统一目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次有效的管理幅度和层次责任和权利要对等责任和权利要对等要合理分工和密切协作要合理分工和密切协作集权与分权相结合集权与分权相结合纪律和秩序纪律和秩序团队精神团队精神怎样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？影响管理幅度和层次的因素影响管理幅度和层次的因素工作能力工作能力工作内容和性质工作内容和性质工作条件工作条件工作环境工作环境项目管理组织的特点项目管理组织的特点一般组

11、织的特点一般组织的特点项目及项目管理项目及项目管理的特殊性的特殊性项目管理组织项目管理组织项目管理组织的特点项目管理组织的特点通常为任务而设通常为任务而设拥有多种技能拥有多种技能没有冗员没有冗员项目本身意味着对日常方式的批评项目本身意味着对日常方式的批评成员目标各异、忠诚度不够成员目标各异、忠诚度不够（四）项目组织要避免的问题（四）项目组织要避免的问题 选错人；选错人；项目组织过于刚性；项目组织过于刚性；在错误的管理层次解决问题；在错误的管理层次解决问题；责任划分不清；责任划分不清；对客户、委托人或公司决策机构的角色划分不清；对客户、委托人或公司决策机构的角色划分不清；项目组织过于庞大；项目组

12、织过于庞大；项目组过多。项目组过多。 项目管理的组织形式项目管理的组织形式1 1、请在座各位画出自己所在单位的组、请在座各位画出自己所在单位的组织结构图织结构图2 2、画出你曾参与过的一个或多个项目、画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图的组织结构图3 3、说明项目组织与企业组织的关系、说明项目组织与企业组织的关系项目管理的组织形式项目管理的组织形式职能制组织形式职能制组织形式项目式组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式矩阵制组织形式网络制组织形式网络制组织形式职能式组织形式职能式组织形式执行主管执行主管ChiefExecutive职能主管职能主管FunctionalManager职员职员S

13、taff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职能主管职能主管FunctionalManager职能主管职能主管FunctionalManager项目协调项目协调职能式项目组织职能式项目组织优点：优点：l l在人员的使用上具有较大的灵活性；在人员的使用上具有较大的灵活性；l l具有专业化的好处；具有专业化的好处；l l相同职业特点的专业人员在一起，减少了重复工作；相同职业特点的专业人员在一起，减少了重复工作；l l项目成员在知识和技能上拥有交流进步的工作环境；项目成员在知识和技能上拥有交流

14、进步的工作环境；l l职能部门可作为保持项目技术连续性的基础；职能部门可作为保持项目技术连续性的基础；l l技术专家可以同时被不同的项目使用；技术专家可以同时被不同的项目使用；l l工作效率高，尤其对重复性工作的管理有效。工作效率高，尤其对重复性工作的管理有效。缺点缺点:l l项目利益往往得不到优先考虑；项目利益往往得不到优先考虑；l l责任不明确，协调混乱，使部门间协作代价增大；责任不明确，协调混乱，使部门间协作代价增大；l l职能部门工作面向本部门活动，不是出于整个项目利益；职能部门工作面向本部门活动，不是出于整个项目利益；l l出现问题反应缓慢；出现问题反应缓慢；l l职能经理沟通、协调

15、困难；职能经理沟通、协调困难；不是面向客户，不重视客户需求。不是面向客户，不重视客户需求。项目式组织形式项目式组织形式执行主管执行主管ChiefExecutive项目主管项目主管ProjectManager职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff项目主管项目主管ProjectManager项目主管项目主管ProjectManager项目协调项目协调 项目式组织项目式组织l l在项目型组织中，所有的人都按项目分工，项目经理全面控制和管理，向客户负在项目型组织中，所有的人都按项

16、目分工，项目经理全面控制和管理，向客户负责，注重用户需求；责，注重用户需求；l l项目经理有最大的自主权，控制整个项目资源；项目经理有最大的自主权，控制整个项目资源；l l目标单一，项目成员精力集中，团队精神得以充分发挥；目标单一，项目成员精力集中，团队精神得以充分发挥；l l决策与响应速度加快；决策与响应速度加快；l l命令协调一致（只有一个上司）；命令协调一致（只有一个上司）；l l组织结构简单灵活，易于操作，在进度、质量与成本上控制较灵活；组织结构简单灵活，易于操作，在进度、质量与成本上控制较灵活；l l上下沟通途径简捷，避免失真与错误；上下沟通途径简捷，避免失真与错误；l l项目成员选

17、拔而来，具有高知识和相应技能。项目成员选拔而来，具有高知识和相应技能。l l要汇集或招聘人才，不适于人才匮乏或小型的企业；要汇集或招聘人才，不适于人才匮乏或小型的企业；l l由于项目各阶段的工作重心不同，人员忙闲不均；由于项目各阶段的工作重心不同，人员忙闲不均；l l资源重复，设备和人员不能在多个项目间共享；资源重复，设备和人员不能在多个项目间共享；l l对人力资源要求高；对人力资源要求高；l l内部依赖关系强，但与外界沟通不利；内部依赖关系强，但与外界沟通不利；项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。 缺缺点点优优点点弱矩阵式组织形式弱矩阵式组织形式执行主

18、管执行主管ChiefExecutive职能主管职能主管FunctionalManager职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职能主管职能主管FunctionalManager职能主管职能主管FunctionalManager项目协调项目协调平衡矩阵式组织形式平衡矩阵式组织形式执行主管执行主管ChiefExecutive职能主管职能主管FunctionalManager职员职员Staff职员职员Staff项目主管项目主管ProjectManager职员职员Staff职员职

19、员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职能主管职能主管FunctionalManager职能主管职能主管FunctionalManager项目协调项目协调强矩阵式组织形式强矩阵式组织形式执行主管执行主管ChiefExecutive项目经理主管项目经理主管ManagerofProjectManagers职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职能主管职能主管FunctionalManager职能主管职能主管FunctionalMa

20、nager项目协调项目协调职能主管职能主管FunctionalManager项目经理项目经理Projectmanager项目经理项目经理Projectmanager项目经理项目经理Projectmanager复合式组织形式复合式组织形式执行主管执行主管ChiefExecutive项目经理主管项目经理主管ManagerofProjectManagers职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职员职员Staff职能主管职能主管FunctionalManager职能主管职能主管Functional

21、Manager项目项目A协调协调职能主管职能主管FunctionalManager项目经理项目经理Projectmanager项目经理项目经理Projectmanager项目经理项目经理Projectmanager项目项目B协调协调矩阵组织结构比较：矩阵组织结构比较：组织形式团队特性组织形式团队特性矩阵型矩阵型弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵团队负责人权力团队负责人权力低低低到中等低到中等中等到高中等到高职能部门人员投入团职能部门人员投入团队工作的时间比率队工作的时间比率0-25%15-60%50-95%团队负责人的角色团队负责人的角色兼职兼职专职专职专职专职团队负责人的头衔团队负责人

22、的头衔团队协调团队协调人人团队经理团队经理团队经理团队经理项目管理的组织形式项目管理的组织形式例：例：某企业是以项目为基础的企业，即某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期

23、间不经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？分析这位项目经理的做法是否合理？案例案例1 1老马是一个老马是一个“空降兵空降兵”，因为他在，因为他在X X公司杰出的表公司杰出的表现被现被Y Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司

24、组来进行一次有关公司Z Z产品的市场调查。老马知产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。间参加。案例案例2 2张女士从张女士从X X公司所属的一个外地办事处调回总公司所属的一个外地办事处调回总部任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进部任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人行一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些

25、人手，张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望手，张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。这些人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。POWER正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织正式组织：正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织正式组织”。非正式组织：非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织。正式组织。问题：问题： 1 1、

26、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些些些些“ “小群体小群体小群体小群体” ”吗？你觉得他们吗？你觉得他们吗？你觉得他们吗？你觉得他们“ “碍事碍事碍事碍事” ”吗？吗？吗？吗？ 2 2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成能形成能形成能形成“ “小群体小群体小群体小群体” ”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情吗？你觉得你们之间讨论哪些事情吗？你觉得你们之间讨论哪

27、些事情吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的？领导是否有意拆散你们的？领导是否有意拆散你们的？领导是否有意拆散你们的“ “小群体小群体小群体小群体” ”？正式组织与非正式组织相容吗正式组织与非正式组织相容吗？非正式组织的积极性非正式组织的积极性满足员工部分需要满足员工部分需要增强合作精神增强合作精神互相帮助互相帮助规范行为规范行为非正式组织的消极性非正式组织的消极性目标冲突目标冲突一致性压力一致性压力影响变革影响变革如何利用非正式组织？如何利用非正式组织？二、项目利益相关者和项目经理二、项目利益相关者和项目经理 （一）项目利益相关者（一）项目利益相关者 政府政府分承包商分承包商

28、外部客户外部客户供应商供应商职能经理职能经理团队团队负责人负责人团队团队成员成员团队发起人团队发起人内部客户内部客户同事同事经经理理们们掌掌握握的内部资源的内部资源团队成员团队成员企业界线企业界线团队界线团队界线老板老板团队包容系统的边界项目相关者项目相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织。参加或可能影响项目工作所有个人或组织。参加或可能影响项目工作所有个人或组织。参加或可能影响项目工作所有个人或组织。顾客顾客:项目产品的接受者项目产品的接受者消费者消费者:项目产品的使用者项目产品的使用者业主业主:发起该项目的人发起该项目的人合伙人合伙人:项目的合作者项目的合作者提供资金者提供资金者:金

29、融机构金融机构承包商承包商:为项目组织提供产品的组织为项目组织提供产品的组织社会社会:司法、执法机构、社会大众司法、执法机构、社会大众内部人员内部人员:项目组织的成员项目组织的成员（二）项目经理（二）项目经理 项目经理就是项目经理就是项目的负责人！项目的负责人！ 项目的领导人项目的领导人！领导（名词）领导（名词）-头面人物头面人物 领导人领导人 联络人联络人 监监督人督人 传播人传播人 发言人发言人 企业家企业家 应急人应急人 资源分配者资源分配者 谈判人谈判人领导（动词）领导（动词）-管理者利用组织赋予的职权管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工和个人具备的能力去指

30、挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程为实现组织目标而努力工作的活动过程项目经理的必备观念项目经理的必备观念 竞争观念竞争观念团队观念团队观念风险观念风险观念 时间观念时间观念效益观念效益观念法制观念法制观念 智者不惑 仁者不忧 勇者不惧领导核心素质领导核心素质 项目经理的职责项目经理的职责 项目经理的对外职责项目经理的对外职责l成功实现项目目标，争取客户的最大满意度；成功实现项目目标，争取客户的最大满意度；l不断开拓团队生存的外部空间；不断开拓团队生存的外部空间；l负责对外谈判；负责对外谈判；l收取客户支付的费用。收取客户支付的费用。 项目经理的职责项目经理的职责项目经理的对

31、内职责项目经理的对内职责确定项目目标确定项目目标组织项目团队，搞好团队建设组织项目团队，搞好团队建设报告工作意图报告工作意图制订计划，严格执行制订计划，严格执行监控并报告项目进展和存在的问题监控并报告项目进展和存在的问题建设项目团队建设项目团队负责资金的到位，资源的配置负责资金的到位，资源的配置负责组织并提出项目报告负责组织并提出项目报告 项目经理的权限项目经理的权限 人事权人事权财务权财务权进度控制权进度控制权决策权决策权评价权评价权 项目经理必备的素质和技能项目经理必备的素质和技能 项目经理项目经理应具备的应具备的能力能力优秀的领导能力优秀的领导能力快速的应变能力快速的应变能力良好的人际交

32、往能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的时间管理能力非凡的沟通能力非凡的沟通能力高效的激励能力高效的激励能力运用项目管理知识与技术的能力运用项目管理知识与技术的能力 项目经理的管理技能项目经理的管理技能 团队建设技巧团队建设技巧 化解矛盾的技巧化解矛盾的技巧取得环境支持的技巧取得环境支持的技巧资源配置技巧资源配置技巧会议的组织技巧。会议的组织技巧。（三）成功的项目经理说（三）成功的项目经理说 什么样的管理者最有权利？什么样的管理者最有权利？In china , the way that power influence is not only in work but also in li

33、fe经理有下属经理有下属领导有追随者领导有追随者经理的不同概念经理的不同概念 通过别人的劳动使自己成功通过别人的劳动使自己成功 通过别人的成功获得自己的成功通过别人的成功获得自己的成功什么样的管理者最有权利？什么样的管理者最有权利？强制权（职位）强制权（职位）奖励权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）法定权（职位）专长权（知识）专长权（知识）个人影响权（资历，人品，感情）个人影响权（资历，人品，感情）项目经理熟悉项目的各个方面项目经理熟悉项目的各个方面 制订明确而细致的计划制订明确而细致的计划 项目团队内有较强的组织文化项目团队内有较强的组织文化 团队内建立有自己的控制系统团队内建立有自己的控

34、制系统 项目经理排除一切干扰项目经理排除一切干扰 项目经理能够抓好全局项目经理能够抓好全局 项目在进展中遇到问题或挫折的处理项目在进展中遇到问题或挫折的处理 成功的项目经理成功的项目经理合格项目经理的基本要求合格项目经理的基本要求商务商务项目项目管理管理 技术技术敏锐的洞察能力敏锐的洞察能力灵敏的应变能力灵敏的应变能力 丰富的想像能力丰富的想像能力出色的指挥能力出色的指挥能力感染力和凝聚力感染力和凝聚力培养员工的能力培养员工的能力说服与交流能力说服与交流能力尊重别人的能力尊重别人的能力 优秀项目管理人才需要优秀项目管理人才需要 怎样的必备素质怎样的必备素质?三、项目团队三、项目团队 项目团队项

35、目团队例：例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其各有其位，各就其位位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分。他先将项目的任务进行了分解（解（WBSWBS），然后根据工作要求招聘员工，对于），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚你清楚我说的了吗？我说的了吗？” “”

36、 “是的，我知道我的职责了，是的，我知道我的职责了，我会努力工作的我会努力工作的” ” 这总是张啸与员工结束谈话这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。帮他分析一下。 （一）项目团队的定义与特性（一）项目团队的定义与特性 项目团队的定义项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现

37、一个项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目确定的为实现具体项目的目标，完成具体项目确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。 项目团队的特征项目团队的特征共同认可的明确的目标共同认可的明确的目标合理的分工与协作合理的分工与协作积极的参与积极的参与互相信任互相信任良好的信息沟通良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动学习是

38、一种经常化的活动项目团队的特点项目团队的特点顾客适应性顾客适应性目标导向目标导向组织动态组织动态责权不对称责权不对称信息不对称信息不对称全过程风险全过程风险好莱坞流派好莱坞流派出错总归于罪犯出错总归于罪犯期待英雄期待英雄哥伦布流派哥伦布流派出发不知到哪出发不知到哪到了不知干什么到了不知干什么（二）项目团队组建（二）项目团队组建 开始建立开始建立“团队团队”的时机的时机从项目开始的第一天从项目开始的第一天从项目计划的制定就鼓励从项目计划的制定就鼓励 “团队团队”活动活动新新“团队团队”的建立的建立利用利用WBSWBS等工具决定需要做什么等工具决定需要做什么; ;通过前段的结果决定需要什么样的团队

39、成通过前段的结果决定需要什么样的团队成员员; ;招聘团队成员招聘团队成员; ;通过团队成员的参与制定项目计划。通过团队成员的参与制定项目计划。项目团队的发展阶段项目团队的发展阶段组建阶段（组建阶段（TO KNOW AND TO FIND POSITION)TO KNOW AND TO FIND POSITION)磨合阶段磨合阶段 (QUESTION AND PROBLEM APPEAR) (QUESTION AND PROBLEM APPEAR)正规阶段正规阶段 (TO BE CO-OPERATIVE WITH OTHERS) (TO BE CO-OPERATIVE WITH OTHERS)成

40、效阶段成效阶段 (TO BE OF 1+12 ) (TO BE OF 1+12 )解散阶段解散阶段 (WHERE IS MY NEXT GROUP?) (WHERE IS MY NEXT GROUP?) 项目团队的成长与激励项目团队的成长与激励形成形成震荡震荡正规正规表现表现工作绩效工作绩效团队精神团队精神预期激励预期激励信息激励信息激励参与激励参与激励参与激励参与激励责责任任激激励励信信息激励息激励自我激励自我激励知知识识激激励励参参与激励与激励危机激励危机激励目标激励目标激励知识激励知识激励工工作作绩绩效效和和团团队队精精神神物质激励物质激励时间时间“团队团队”成员的基本要求成员的基本要求

41、例：例：假设你是一个假设你是一个技术改造的项目经技术改造的项目经理，你希望你的项理，你希望你的项目组成员能形成一目组成员能形成一个真正意义上的团个真正意义上的团队，那么你在招聘队，那么你在招聘项目组成员时有什项目组成员时有什么要求？么要求？“团队团队”成员的基本要求成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束候选人应不反对项目工作的各种约束 决定项目组成员决定项目组成员具有与任务相关的知识与技能具有与任

42、务相关的知识与技能个人对问题感兴趣个人对问题感兴趣有时间参与项目有时间参与项目喜欢团队合作喜欢团队合作开放的心态开放的心态团队的角色类型角色类型行事（谈话）方式谋士试试怎么样驱使人员注意，我们只剩20分钟了挑战者难道这是最好的方法吗底线人员我们付不起实施人员做好工作资源调查员找到或获得信息维护关系解决棘手问题领导推动和指挥所有角色建设团队的工具与方法建设团队的工具与方法团队建设活动团队建设活动一般管理技术一般管理技术绩效考评与奖励系统绩效考评与奖励系统人员配置人员配置培训培训西典四类人西典四类人聪明勤奋：聪明勤奋： 高级参谋高级参谋聪明但懒：聪明但懒： 官官笨且懒者：笨且懒者： 传令兵传令兵笨

43、但勤快笨但勤快： no chance/no position“团队团队”发展不同阶段需要的领导风格发展不同阶段需要的领导风格例：例：刘光是一个项目经理，他着意于刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也

44、建立开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？的领导风格？“团队团队”发展不同阶段需要的领导风格发展不同阶段需要的领导风格形成阶段形成阶段(Forming)-指导型的领导风格指导型的领导风格 (Directive style)疑问阶段疑问阶段(Storming)-影响型的领导风格影响型的领导风格(Selling or Influence style)规范阶段规范阶段(Norming)-参与型的领导风格参

45、与型的领导风格(Participative style)执行阶段执行阶段(Performing)-授权型领导风格授权型领导风格(Delegative style)怎样才能使怎样才能使“团队团队”成员成员 全身心投入于项目全身心投入于项目“团队团队”？成员交流经常化，使他们感觉团队的成员交流经常化，使他们感觉团队的存在存在确保参与团队可以实现成员需要确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性，每个使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为成员不希望成为“失败者失败者”所有成员共享团队目标，所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一只老鼠坏一锅汤一锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成使

46、团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争员只与其他团队的成员竞争建立心理契约建立心理契约目标有意义目标有意义团队氛围充满信任团队氛围充满信任 减少破坏性批评，少用减少破坏性批评，少用“但是但是”领导者有人格魅力领导者有人格魅力报酬符合价值观报酬符合价值观培训充分培训充分标语醒目标语醒目奖励措施严明奖励措施严明诺基亚如何建设优秀团队诺基亚如何建设优秀团队? 诺基亚是移动电话市场的领导厂商，在市场竞争日益诺基亚是移动电话市场的领导厂商，在市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚的移动电话增长率持续高于市激烈的情况下，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，从场增长率，从19981998年起

47、它就位居全球手机销售龙头，年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞目前占有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投资超过争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投资超过1717亿美元，建立亿美元，建立8 8个合资企业、个合资企业、2020多家办事处和多家办事处和2 2个研发个研发中心，拥有员工超过中心，拥有员工超过5,5005,500人。人。 面对这样一家拥有如此庞大员工和机构的企业，诺基面对这样一家拥有如此庞大员工和机构的企业，诺基亚的竞争优势除来自对高科技的大量投入外，还在于亚的竞争优势除来自对高科技的大量投入外，还在于其

48、大胆实践领导力变革。诺基亚究竟是如何建设一支其大胆实践领导力变革。诺基亚究竟是如何建设一支优秀的团队，来保证其实现并保持全球手机销售领先优秀的团队，来保证其实现并保持全球手机销售领先者的目标呢？者的目标呢？开放沟通，由下而上开发领导力开放沟通，由下而上开发领导力 Noel M. TichyNoel M. Tichy和和Eli CohenEli Cohen在在19971997年的著作年的著作领导引擎一书中指出，一个具有高度竞争力领导引擎一书中指出，一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出的只是

49、由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应改变和生存竞争。诺领导者的企业，才能够适应改变和生存竞争。诺基亚正是这一理论的最佳实践者之一。基亚正是这一理论的最佳实践者之一。鼓励尝试创新鼓励尝试创新 借企业文化塑造团队精神借企业文化塑造团队精神 诺基亚公司的企业文化包括诺基亚公司的企业文化包括4 4个要点：客户第个要点：客户第一、尊重个人、成就感，不断学习。一、尊重个人、成就感，不断学习。没有完美的个人，只有完美的团队没有完美的个人，只有完美的团队诺基亚如何建设优秀团队诺基亚如何建设优秀团队 团队氛围健康的团队氛围不健康的团队表现成员分享感受和观点成员表明他们的分歧争论和破坏性冲

50、突误解、轻视、分歧为了团队利益一起工作参与不够，成员退出成员参与并全身心投入成员互相妨碍公开参与信任完成任务合作解决冲突的方式对他人需要的关注对自己需要的关注直面冲突妥协合作回避迁就团队建設的文化团队建設的文化(企业精神企业精神)?我们的企业文化是什么我们的企业文化是什么?何谓企业的何谓企业的冰山一角？冰山一角？企业集团的形象企业集团的形象企业集团企业集团的伦理道德的伦理道德企业集团的精神企业集团的精神企业集团的核心价值企业集团的核心价值企业集团的管理企业集团的管理企业集团的销售企业集团的销售最浅层最浅层表层表层深层深层最深层最深层中国企业文化的误区中国企业文化的误区o是招牌是招牌o是文宣是文

51、宣o是龙（图腾）是龙（图腾）o是是说说说说而已而已o是氛围是氛围什么是企业文化什么是企业文化?n用以规范企业员工多数情况下行为的用以规范企业员工多数情况下行为的 一个强有力的不成文规则体系。一个强有力的不成文规则体系。 nTerence E. DealnAllan A. Kennedy没有文化的企业可以成长，没有文化的企业可以成长，但没有文化的企业不可能实现但没有文化的企业不可能实现 可持续成长可持续成长 企业文化包括企业文化包括价值（价值（value) 是事物的意义和给人是事物的意义和给人带来的好处，是做与不做什么事的原因。带来的好处，是做与不做什么事的原因。规条规条(Rules)是事物的安

52、排方式，以取得是事物的安排方式，以取得事物的价值和实现。事物的价值和实现。何谓文化何谓文化?是一种是一种生活生活!是一种是一种素养素养!是一种是一种气质气质!是一种是一种行为行为!领导领导人人呈現出來的呈現出來的具体表現具体表現价值观价值观-信条信条-仪仪式式-模式模式-行动行动-执执行力行力!联想的文化发展联想的文化发展认真、严格、主动、高效认真、严格、主动、高效平等、信任、欣赏、亲情平等、信任、欣赏、亲情五多三少五多三少平等待人平等待人多多考虑别人的感受，考虑别人的感受，少少一点不分场合的训人一点不分场合的训人信任他人信任他人多多把别人往好处想，把别人往好处想，少少盯着别人缺点不放盯着别人

53、缺点不放相互欣赏相互欣赏多多给别人一些赞扬，给别人一些赞扬，少少在背后说风凉话在背后说风凉话培育亲情培育亲情多多问问对方有什么困难，问问对方有什么困难，多多一些灿烂的笑容。一些灿烂的笑容。三心人才三心人才人人有人人有责任心责任心中层有中层有上进心上进心高层有高层有事业心事业心企业文化企业文化n“为职工利益为职工利益、为顾客利益为顾客利益、为股东利益为股东利益” 的服务信条的服务信条.n后来又改为后来又改为 尊重个人尊重个人 竭诚服务竭诚服务 一流主义一流主义 企业文化具有凝聚、企业文化具有凝聚、导向、激励、约束导向、激励、约束和纽带的功能。和纽带的功能。 GE的文化特征的文化特征一、做真正该做

54、的事一、做真正该做的事二、不断超越自我二、不断超越自我三、更精简、更迅速、更自信三、更精简、更迅速、更自信HP惠惠普普-集集团团公司的公司的企业文化企业文化惠惠普普集团公司总裁集团公司总裁-费费蕊罗拉蕊罗拉女士女士说说:我们企业的文化与核心竞争力我们企业的文化与核心竞争力.就是就是:中庸中庸!天人合一的真实含义是合一于至诚、至善天人合一的真实含义是合一于至诚、至善 文化是企业团队的灵魂文化是企业团队的灵魂思想思想信仰信仰力量力量四、项目人力资源管理四、项目人力资源管理 人力资源概述人力资源概述人力资源概述人力资源概述 项目人力资源管理的内容项目人力资源管理的内容项目人力资源管理的内容项目人力资

55、源管理的内容 项目人力资源管理的关键项目人力资源管理的关键项目人力资源管理的关键项目人力资源管理的关键人力资源管理： 项目管理中 “人”占什么位置?天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，素。其中，“人和人和”是主观因素，就显得更为重是主观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。在项目管理中被视为主队又多了一名队员。在项目管理中“人人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥均是由人来完成的。如何充分

56、发挥“人人”的作用，的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用对于项目的成败起着至关重要的作用成功人力资源管理的成功人力资源管理的“3C原则原则”预定的目标预定的目标“明确明确”（Clarity)团队成员对完成任务的团队成员对完成任务的 “承诺承诺” (Commitment)与成员工作表现相对应的与成员工作表现相对应的 “结果结果”(Consequence) （一）人力资源管理概述（一）人力资源管理概述 人力资源的概念及特点人力资源的概念及特点 人力资源管理人力资源管理 人力资源管理的环境与活动人力资源管理的环境与活动何为人力资源？何为人力资源？是人力资源还是人力资源？知识功能人力资源的概念及特

57、点人力资源的概念及特点 人力资源的概念人力资源的概念 是指能够推动经济发展、社会进步的是指能够推动经济发展、社会进步的 体力劳体力劳动者和脑力劳动者，以及他们所具有的各种能动者和脑力劳动者，以及他们所具有的各种能力。力。n人力资源的特征人力资源的特征有自身需求有自身需求主观能动性主观能动性不可储存性不可储存性终身可开发性终身可开发性耗费其他资源耗费其他资源社会环境约束社会环境约束人力资源管理人力资源管理 人力资源管理的概念人力资源管理的概念 是管理的一项基本职能，是指不断地吸收和选拔人员是管理的一项基本职能，是指不断地吸收和选拔人员到组织中来，根据组织的目标、组织工作的进展情况到组织中来，根据

58、组织的目标、组织工作的进展情况和组织环境的变化，采用科学的方法，对组织成员的和组织环境的变化，采用科学的方法，对组织成员的内在心理和外在行为进行有效的管理，包括成员个人内在心理和外在行为进行有效的管理，包括成员个人和组织在内各团队的协调、控制和管理，充分发挥他和组织在内各团队的协调、控制和管理，充分发挥他们的主观能动性，激励，并保持其对组织的热情，开们的主观能动性，激励，并保持其对组织的热情，开发其潜能，实现组织的目标。发其潜能，实现组织的目标。 人力资源管理的目的金刚石金刚石煤碳煤碳煤碳煤碳项目人力资源管理项目人力资源管理“企企”“人人”=“止止”“企业唯一真正的资源是人企业唯一真正的资源是

59、人”-彼德彼德.杜拉克杜拉克项目的全过程缺少不了项目的全过程缺少不了“人人”在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！力资源来发挥作用！n组织人力资源管理与组织人力资源管理与 项目人力资源管理之项目人力资源管理之规划：长期的需求，预测需求规划：长期的需求，预测需求获取：获取： 规范的程序来去规范的程序来去培训：培训： 基础技能，岗位文化基础技能，岗位文化考核：考核： 周期及指标周期及指标激励：激励： 多形式与物质为主多形式与物质为主差异性差异性n人力资源管理内容人力资

60、源管理内容 对对外外在在因因素素进进行行管管理理，就就是是根根据据人人力力资资源源和和 物物质质资资源源的的变变化化，进进行行合合理理的的配配置置，满满足足组组织织对对人人力力资资源源的的实实际际需需求求，做做到到既既不不形形成成冗冗余余，又又不不产产生稀缺。生稀缺。 对对内内在在因因素素进进行行管管理理，就就是是对对组组织织成成员员的的心心理理和行为进行管理。和行为进行管理。 人力资源管理的环境与活动人力资源管理的环境与活动 影响人力资源管理的外部因素影响人力资源管理的外部因素政治政治社会经济状况社会经济状况劳动力市场劳动力市场科学技术科学技术文化文化 影响人力资源管理的内部因素影响人力资源

61、管理的内部因素工作性质工作性质工作团队工作团队领导领导员工员工组织文化组织文化 人力资源管理活动人力资源管理活动人力资源规划人力资源规划 工作分析工作分析个性分析个性分析招聘与选拔招聘与选拔培训与开发培训与开发绩效考评绩效考评激励激励沟通与交往沟通与交往 人力资源管理的成果人力资源管理的成果 人力资源管理的最终目标是提高员工和组织的工人力资源管理的最终目标是提高员工和组织的工作绩效，在实现组织目标的基础上，努力满足员作绩效，在实现组织目标的基础上，努力满足员工的各种需求，使组织与员工实现共同进步。工的各种需求，使组织与员工实现共同进步。 （二）项目人力资源管理的内容（二）项目人力资源管理的内容

62、 人力资源管理一般模式人力资源管理一般模式政治因素政治因素经济因素经济因素劳动力劳动力科学技术科学技术社会文化社会文化工作性质工作性质工作群体工作群体领导者领导者员工员工人事政策人事政策人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析个体差异分析个体差异分析招聘与选拔招聘与选拔培训与开发培训与开发绩效评价绩效评价保持与激励保持与激励工资与福利工资与福利沟通与交往沟通与交往员工员工绩效绩效组织组织绩效绩效企业战略企业战略组织结构组织结构人力资源外部环境人力资源外部环境人力资源内部环境人力资源内部环境人力资源管理活动人力资源管理活动人力资源管理结果人力资源管理结果( (三）项目人力资源管理的关键三）项目人

63、力资源管理的关键 需要动机和激励需要动机和激励 需要理论需要理论 激励方式和措施激励方式和措施人有什么样的需求人有什么样的需求？例：例：杨森这几天一直很焦虑，杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新调动上他还能相处什么新“招术招术”？他想问员工？他想问员工“你们真正想要你们真正想

64、要什么？什么？”。你能为他出些。你能为他出些“点子点子”吗？吗？激励理论激励理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论佛罗姆的期望理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论案例案例王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动动力是巨大的，他

65、觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论 生

66、理的需要生理的需要安全的需要安全的需要社会的需要社会的需要尊重的需要尊重的需要自我实现的需要自我实现的需要案例案例邱晨是一家软件企业经邱晨是一家软件企业经理，他深知理，他深知“民以食为天民以食为天”的道理，不断提高员工的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为期的满意水平。这是为什么？什么？赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 双因素指的是激励因素和保健因素；双因素指的是激励因素和保健因素；使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的使员

67、工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的因素是不同的 ；对外部因素进行改善，如缩短工作时间、提高对外部因素进行改善，如缩短工作时间、提高奖励工资，提供额外的福利，提供人际关系和奖励工资，提供额外的福利，提供人际关系和敏感度培训等可以消除员工的不满意，但并不敏感度培训等可以消除员工的不满意，但并不能激发员工的积极性或激励其更卖力地工作。能激发员工的积极性或激励其更卖力地工作。匹兹伯格把这一因素称为匹兹伯格把这一因素称为保健因素保健因素 ；如果能使员工感到满意的因素得到改善，就能如果能使员工感到满意的因素得到改善，就能够激励员工的积极性和热情，从而提高一个人够激励员工的积极性和热情，从而提

68、高一个人的工作效率，这一类因素称为的工作效率，这一类因素称为激励因素激励因素。 案例案例郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他因为领导说他“权利欲望权利欲望”太大，让他踏太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想想“当官当官”又不是又不是“不好好工作不好好工作”，难道按，难道按领导的说法领导的说法“当官的都不是好员工当官的都不是好员工”吗？吗？麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论权利的需要权利的需要社交的需要社交的需要成就的需要成就的需要佛罗姆的期望理论 A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也

69、没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？佛罗姆的期望理论人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积： M=VE员工选择工作的三因素1、做某项工作的能力的知觉2、员工的期望3、员工对某种结果的偏好亚当斯的公平理论 要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。需要的特点有哪些？需要的特点有哪些？多样性多样性层次性层次性潜在性潜在性可变性可变性 激励方式和措施激励方式和措施 A 激励方式激励方式 物质激励物质激励外在激励外在激励狭义激励狭义激励正式激励正式激励程序化激励程序化

70、激励精神激励精神激励内在激励内在激励约束激励约束激励非正式激励非正式激励非程序化激励非程序化激励激励激励激励激励方法方法方法方法的分的分的分的分类类类类B 激励措施激励措施 改变管理思想和方式。改变管理思想和方式。项项目目经经理理应应在在工工作作中中设设法法增增加加能能不不断断提提高高团团队队成成员员满满意意程程度度的的激激励励因因素素，使使团团队队成成员员在在完成项目任务中的积极性得到充分的发挥。完成项目任务中的积极性得到充分的发挥。项项目目经经理理应应增增进进与与项项目目团团队队成成员员的的交交往往和和沟沟通，这样可以满足团队成员的基本需要。通，这样可以满足团队成员的基本需要。 项目人力资

71、源绩效考核项目人力资源绩效考核成立专门的评估小组成立专门的评估小组进行全方位的绩效评价进行全方位的绩效评价评估结果公开评估结果公开评估结果和人事决策直接相关评估结果和人事决策直接相关项目团队绩效评价的学习性原则项目团队绩效评价的学习性原则以统计数据作为评价的基础以统计数据作为评价的基础以持续不断的反馈作为绩效评价的手段以持续不断的反馈作为绩效评价的手段以里程碑作为绩效评价的数据采集点以里程碑作为绩效评价的数据采集点以利益相关者作为绩效评价的主体以利益相关者作为绩效评价的主体上司与下属对激励的不同看法上司与下属对激励的不同看法激励因素激励因素下属认为的重要下属认为的重要顺序顺序上司认为的重要顺序

72、上司认为的重要顺序好的工作条件94工作的参与感210灵活的纪律约束107对完成工作的正确评价18管理者对员工的忠诚86好的工资待遇51提升与发展73帮助解决个人问题39工作的安全感42工作的趣味性65项目经理绩效评价体系项目经理绩效评价体系 老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许多老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许多项目经理，那么从哪些方面考核这些年轻经理呢？他项目经理，那么从哪些方面考核这些年轻经理呢？他的老朋友建议说，的老朋友建议说，“你不要管的太多，只要他们完成你不要管的太多，只要他们完成任务就行任务就行”。大家说这是个好建议吗？。大家说这是个好建议吗？项目经理绩效评价体系项目经

73、理绩效评价体系项目总体结果绩效项目总体结果绩效管理过程绩效管理过程绩效团队管理绩效团队管理绩效关系处理绩效关系处理绩效管理既是科学，又是艺术，二者的充分管理既是科学，又是艺术，二者的充分融合将产生融合将产生“异想天开异想天开”的结果！的结果！THE END谢谢！9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/7/192024/7/192024/7/197/19/2024 3:49:16 PM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/7/192024/7/192024/7/19Jul-2419-Jul

74、-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/7/192024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/197/19/202414、他乡生白发，旧国见青山。19 七月 20242024/7/192024/7/192024/7/1915、比不了得就不比，得不到的就不要。七月 242024/7/192024/7/192024/7/197/19/202416、行动出成果，工作出财富。2024/7/192024/7/1919 July 202417、做前，能够环视四周；做时，你

75、只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/199、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/7/192024/7/192024/7/197/19/2024 3:49:17 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/7/192024/7/192024/7/19Jul-2419-Jul-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/7/192024/7/19

76、2024/7/19Friday, July 19, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/197/19/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。19 七月 20242024/7/192024/7/192024/7/1915、楚塞三湘接，荆门九派通。七月 242024/7/192024/7/192024/7/197/19/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/7/192024/7/1919 July 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/7/192024/7/192024/7/1

77、92024/7/199、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/7/192024/7/192024/7/197/19/2024 3:49:17 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/7/192024/7/192024/7/19Jul-2419-Jul-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/7/192024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/7/192024/7

78、/192024/7/192024/7/197/19/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。19 七月 20242024/7/192024/7/192024/7/1915、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。七月 242024/7/192024/7/192024/7/197/19/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/7/192024/7/1919 July 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/19MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉