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1、企业人员管理制度视频“企业人员管理制度视频”指的是一种视频文件，其中包含了企业人员管理制度的内容和讲解。这种视频通常是为了帮助企业员工更好地理解和遵守企业的人员管理制度，提高员工的管理意识和规范行为。因此，企业人员管理制度视频通常包含企业的人员管理规定、员工行为规范、工作职责、考核标准等内容。以下是有关于企业人员管理制度视频的有关内容，欢迎大家阅读！ 企业人员管理制度视频1 绩效考评（以下简称考评）是指用系统的方法，客观公正的评定过去的一段时间内员工在岗位上的工作行为和工作效果。 一、考评的目的和用途 1、考评的最终目的是激励员工，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2
2、、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、考评的原则 1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性； 2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 三、考评的内容和分值 1、考核的内容分以下两部分： 基本绩效考核：考核内容为所在岗位的基本业务能力及工作态度； 关键绩效考核：考核岗位职责及日常管理行为的具体工作内容； 2、分值计算： 原则上，总分满分100分，各项考核标准具体分
3、值详见绩效考核表。（附件一） 四、考评的一般程序 1、项目经理直接由公司进行考评，包括基本绩效考核和关键绩效考核； 2、项目部其他管理人员的基本绩效考核由项目经理考评，关键绩效考核由公司对应部门进行考评； 3、各级考核人必须严格执行考评程序； 4、考评结束时，考评负责人与该员工单独进行考评沟通； 企业人员管理制度视频2 一、范围 本制度适用于生产经营单位特种作业人员的安全管理。 二、引用标准 特种作业人员安全技术培训考核管理办法 三、定义 1、特种作业对操本人，尤其对他人和周围设施的安全有重大危害因素的作业，称特种作业。 2、特种作业人员直接从事特种作业的人员称特种作业人员。 四、职责 1、特
4、种作业人员安全技术培训，由取得培训资格的单位负责，考核和发证有安监部门负责。 2、企业安全办公室对特种作业人员日常管理和本制度执行情况的监督检查。 五、特种作业人员范围 1、电工作业； 2、金属焊接（切割）作业； 3、起重机械（含电梯）作业； 4、厂内机动车辆驾驶； 5、登高架设作业 6、锅炉作业（含水质化验）； 7、压力容器操作； 8、制冷作业； 9、爆破作业； 10、危险物品作业； 11、经国家安监局批准的其它作业。 六、特种作业人员应具备的条件 1、年满18周岁至45周岁； 2、身体健康，无妨碍从事本工种作业的疾病和生理缺陷； 3、初中以上文化程度，具有相应工种的安全技术知识，参加国家规
5、定的安全技术理论和实际操作考核并成绩合格； 4、符合相应工种作业特点需要的其它条件。 七、培训 1、需要从事特种作业的人员，由所在单位报上级安全办公室审核批准后，报区负责培训的单位统一培训。 2、从事特种作业的人员，经安全技术培训，取得特种作业操作证后，方可上岗操作。 3、按国家有关规定及时办理特种作业操作证的复审手续。 八、日常管理 1、特种作业人员所在单位要加强对特种作业人员的管理，需要从事特种作业的人员，必须由所有单位报镇安全办公室审核批准，参加培训，持证上岗。 2、对无证人员从事特种作业的，按照国家有关规定给予批评教育或处罚。 3、从事特种作业的人员，必须严格按照安全技术操作规程进行施
6、工作业。对违章作业造成事故的特种作业人员，按有关规定处理。 企业人员管理制度视频3 一、供电企业人力资源管理总体现状 1、人力资源部门定位太低，难以统筹管理整个企业人力资源 企业所处的整体环境一定程度上限制了人力资源部门的正确定位，导致人力资源部门的定位较低，难以结合企业总体战略和部门人力资源。再加上职权限制，人力资源部门与企业其他部门的交涉沟通更加困难。企业高层管理对人力资源管理的重视程度比较低。 2、人力资源结构性问题较为明显，结构调整难度大 这个问题主要体现在：现有的人力资源管理体系与电力企业的发展需求不相适应；人力资源相关职位招聘大多以学历作为标准，而忽视了对技术的要求，一线技术工人稀
7、缺；行政性质岗位过多，生产与技术岗位人员短缺，需要进行结构调整的方面多、难度大。 3、人力资源绩效考核体系不健全，人力资源绩效考核流于形式 现在大多数电力企业使用的绩效评价多为员工自我评价与工作总结，少有安装岗位目标体系和完成情况进行逐项评价，使得这样的绩效考核实际作用并不大。企业没有注重岗位分析的重要作用，考核工作时量化少，可参考价值不高。这样的绩效评价体系不够健全，领导容易受到员工自身身份、资历、地位、人际关系的影响，主观性较大。员工考核流于形式，这样使得绩效考核的效果没有体现出来，从而也就导致难以准确根据考核结果提出有针对性的提高员工工作技能、端正工作态度的培训方案。人才的评估机制也不够
8、健全。在实际评估工作中，没有具体的考核标准和相应措施，这些对工作都起不到正面的促进作用。 二、人力资源管理制度建设思路与对策 电力企业人力资源管理制度建设是十分复杂的。它受许多因素的影响与制约：业所在的行业背景、企业面对的整体外部环境、企业管理者的人力资源管理思维、观念、对人力资源管理的客观认识与评价、企业基本现状、适合的人力资源管理体系与模式、人力资源管理技术等等。人力资源管理制度的系统性主要在于制度建设涉及制度环境、制度体系、管理模块、管理技术、管理者、操作对象等许多方面。对人力资源管理制度的建设需要对所存在的问题和导致问题发生的各种因素进行综合而具体的分析。 1、人力资源管理制度建设的基
9、本思路 （1）确立“以人为本”的理念。 人力资源管理制度首先应该由先进的管理理念为指导，将“以人为本”的思想融入到人力资源管理制度的建设中去，使得企业在实现人力资源管理战略目标的同时，考虑到为员工营造一个“以人为本”的制度环境，发展和实现员工的自我价值。 （2）进行人力资源管理职能定位，运用质量管理理论确立人力资源管理体系框架。 以逐项分解人力资源管理工作、归纳总结职能的方法，正确定位部门职能。然后进一步确立管理模块，以质量管理理论为基础建立人力资源管理体系。 （3）通过岗位分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范、进行岗位发展的设计。 进行科学的岗位分析与设计；制定合理地
10、企业人力资源规划，明确企业、部门和员工的工作职责与范围；进行科学的绩效考核工作，并根据绩效考核结果来制定有针对性地员工培训计划；提供科学合理的奖励制度方法，保证薪酬福利的公平性等等。 （4）以人力资源管理技术为手段，推动制度建设与管理实践。 人力资源管理技术是实现管理制度、体系建设的保证。首先，通过先进的人力资源管理技术，将先进的人力资源管理理论与企业的具体实践有机结合，构建有效的管理制度与管理体系；其次，以先进的管理技术运用于实践。 2、人力资源管理制度建设的对策 （1）树立“以人为本”的人力资源管理观念，营造适合的制度环境，进行人力资源管理制度建设。 企业应针对人的需求进行管理，立足于所处
11、的社会文化背景，根据企业自身实际和环境变化，探索新的企业行为方式对员工进行有效激励，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性，最大限度挖掘员工的潜能，从而实现个人目标和组织目标的契合。充分地尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人，树立全新的人力资源管理观念。营造和确立企业与员工、管理者与员工、员工与员工之间的沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能等新的人力资源管理关系。其既是人力资源管理制度建设的必要环境，又是制度建设中应积极倡导、遵循制度规范和管理行为准则。“以人为本”的管理观念应成为人力资源管理制度建设的核心。 （2）结合电力行业、企业的实际
12、情况，确立统一化与个性化相结合实施战略。 现阶段，绝大多数的电力企业之间就形成了母公司、子公司等多重的垂直性关系。考虑企业战略管理中的战略导向与策略导向、全局导向与个体导向的关系，在针对各子公司的人力资源管理制度、体系的建设中实施战略导向和个体导向相结合企业战略。将企业文化、价值观等贯彻保持战略的统一性，企业具体的人力资源管理制度建设实施差异性的个性化战略。这样，充分尊重现实与差异，确保制度体系的可操作与效用，以利于人力资源管理制度、体系建设的预期目标。 （3）以质量管理理论构建人力资源管理体系。 从戴明的“全面质量管理”理论，到ISO9000族质量管理体系，质量管理理论已经广泛应用于各个领域
13、。ISO9000族质量体系为例，其根本的优势在于：管理体系、工作程序的系统化、明确的角色和职责、过程控制的实用方法。引入ISO9000族质量管理体系目的在于将其系统化管理体系、工作程序、明确的岗位、职责和过程控制的实用方法应用于人力资源管理。首先是按照质量管理体系建立与实施的方法（如下）构建一个具有开放、持续改进、自我循环（PDCA）机制的运行体系。建立与实施的方法：确定顾客（员工与客户）的需求和期望；建立企业的质量（人力资源管理提供的产品、服务）方针和质量（同前）目标；确定实现质量（同前）目标必需的过程和职责；对每个过程实现质量（同前）目标的有效性确定测量方法；应用测量方法，以确定每个过程的
14、现行有效性；确定防止不合格并消除产生原因的措施；寻找过程有效性和效率性的机会；确定并优先考虑那些能提供最佳结果的改进；为实施已确定的改进，对战略、过程和资源进行策划；实施改进计划；监控改进效果；对照预期效果，评价实际结果；评审改进活动，以确定适宜的跟踪措施。其次是按照体系下，系统化的工作程序、明确的岗位、职责和过程控制方法，进行组织、岗位的工作分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范。 （4）以人力资源管理、开发技术为手段，推动制度建设与管理实践。 可运用的企业人力资源管理与开发技术主要有三个：分析和评价技术、开发和干预技术、激励和控制技术。这些技术有助于管理者对经营管理者
15、、员工和招聘人员的特点的把握，比如他们的个人性格、能力、优缺点、工作绩效，有助于深入了解企业组织结构的热点，如岗位配置、团队协作和企业文化等等，还有利于对组织进行诊断，进行岗位分析，掌握各岗位特点和要求，比如岗位的工作内容、对员工的工作要求。这对制定人力资源规划和调整企业内部人力资源的配置也是十分有益的，同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。可以帮助管理者进行人才培训规划（有组织地培养员工的能力和技能、塑造指向发展和进步的个性、思维策略和经营策略的更新、工作方法和服务方式的改善等）、职业生涯管理（提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会，建立或改善员工的职业生涯设计的管理活动）、组织设计（为实现自己目标和发挥人力的潜能而对企业内部组织的结构、责权利关系、信息关系、决策关系等网络体制的设计）工作设计（对员工的工作内容、工作方式、工作环境和职责的规划）。帮助管理者实施以尊重人的价值、需求和尊严为核心理念的人本管理，通过有效员工绩效评定，薪酬管理，社会保障制度的执行，激发和保持员工的工作积极性。 三
