宝洁—沃尔玛 案例分析

《宝洁—沃尔玛 案例分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《宝洁—沃尔玛 案例分析（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、案例 宝洁和沃尔玛的产销联盟供应商管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。所 谓供应商，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原 材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中， 将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 根据整个供应商的主导企业不同，将供应商分成 4 种形式：即厂商与零售商企业 合作经营型；信息武装的批发业主导型；厂商与批发业合作经营型；大型零售业 主导型。所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运 转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商

2、等供应 商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。沃尔玛 的供应链应属大型零售业主导型的供应链。供应链是一个复杂的系统，要使它运 转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。一般的供应链管理主要涉 及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。20世纪 80 年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司 之所以能从1962 年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与 它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。早在 1982 年沃尔玛公司就 开始实施采购销售时点系统研究，到 1985 年实现与制造商的订单明细单和受理 付款通知的数据交换系统运行。提

3、高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成 本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统一 EDI 标 准和商品识别标准基础上，通过 EDI 系统向供应商传递 POS 数据，使制造商及 时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购 计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码(SCM)与系统中订货 清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统(EFT )向供货方支付货款，使 沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。现 在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息 系统，制造商分析把握商品的销售、库存

4、动态，从而实现小批量连续补充库存。 这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。供应 链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享， 改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优 势。无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。二十一 世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激 烈的竞争。正是在这种背景下，美国大型生产商宝洁公司(Procter & Gamble, P&G)和美 国第一大零售商沃尔玛(Wal-mart)结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合 作关系，在实践上向供

5、应链管理发展，取了令人惊叹的业绩。合作形式为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个 协作的团队，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。宝洁公司可 以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计 划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实 行全方位的管理。作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、 生产和其他各职能部门组成的约70 人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管 理。根据合作团队策划，沃尔玛于1989 年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供 应链管理，即构筑JIT（准时制）自动订发货

6、系统。借助于这种信息系统，宝洁公 司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤 在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅使宝洁公司能及时制 定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理， 做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（即滞销品库存过多，畅销品断 货）。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在 宝洁公司的信息基础上， 及时决策商品的货架和进货数量， 并由 MMI（Manufacturer Manage Inventory）系统实行自动进货。这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间

7、不用就每 笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、 保管、分拣、补货，到销售的整个业务流程的时间。具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存 低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂 订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品提前期缩短相适应， 两个企业之间的决算系统也采用了 EFT（Electronic Funds Transfer，电子资金转帐）系统，通过这种系统企业之间的财 务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且大

8、大降低了两个企业 的间接成本，因为一方面对于宝洁公司来讲，EFT加速了资金的回笼，提高了资 金周转率；另一方面对于沃尔玛来讲，由于及时化的商品管理制度，保证了货款 的支付在商品完成以后进行，加速了资金周转，提高了资金效率。宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了 当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。所谓双环节 流通体制是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，甚至有的产 品还要经过代理商、经纪商等三环节、四环节。这种多环节的流通体制所产生的 问题不仅在于增加了流通时间和成本，更在于它放大了整个产业链中的波动幅度 （即 “牛鞭效应” ），

9、增加了生产商的经营风险。宝洁公司与沃尔玛的产销联盟引进了单环节的直接交易形式，使产销双方紧 密联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能 对应市场的变化做出及时响应，结果使库存下降、有效遏止了滞销品的产生。沃尔玛的供应链管理主要由 4 部分组成：1、顾客需求管理；2、供应商和合 作伙伴管理； 3、企业内和企业间物流配送系统管理； 4、基于 Internet/Intranet 的供应链交互信息管理。1、顾客需求管理沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱 动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。零售业是直接与最终消费者打交道的行业

10、，顾客决定一切，如果企业不以满 足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以 推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经 营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚 持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。让顾客满意排在沃尔玛公司目标的第一位， 顾客满意是保证我们未来成 功与成长的最好投资，是公司的基本经营理念。公司为顾客提供无条件退货保证和高品质服务的承诺，绝不只是一句口 号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都 无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的

11、。在沃尔玛每周都进行顾客 期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查 收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒 适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方 位的垢污享受。只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一 点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场 上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保 证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因 为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到

12、最好的价 钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务， 也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，唯一要的就是得到最低价。2、供应商和合作伙伴管理供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影 响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供 应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过 程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。在众多的 供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在 80 年代初，沃 尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，

13、 同时将采购价降低 2%-6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意 减价，并且为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到 80 年代末，技术 进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起 公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网 和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例 子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。在经济萧条时期，一直有自我扩张欲的 家伙之称宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不 示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货价位置，彼此 之间没有信息共享，

14、没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到 80 年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃 尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成 果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛 各分店的销售及存货情况，然后据次此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提 高了经营效率。10 多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零 售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的 品牌，而宝洁沃尔玛建立的顾客通道。沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排 适当的空间

15、，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造 成一种更吸引，更专业化的购物环境。3、物流配送系统管理 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费 用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个 专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然 后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆 为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组 织。沃尔玛的第一家配送中心于 1970 年建立，占地 6000 平方米，负责供货给 4 个州的32 家商场，集中处理公司所销商品的

16、40%。随着公司的不断发展壮大， 配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有 20 多家的配送中心分别服务于 美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10 万平方米。整个公司销 售 8 万种商品，年销售额 1300 多亿美元，其 85% 的商品由这些配送中心供应， 而其竞争对手只有大约 50%-65%的商品采用集中配送方式。配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传 送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传 送带每天能处理 20 万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供 30 辆卡车同 时装货，另一端是卸货月台，可同时停放 135 辆大卡车。每个配送中心有 600-800 名员工，24 小时连续作业，每天有 160 辆火车开进来卸货，150 辆车装好货物开 出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过 48 小时。沃尔玛发展到今天，在 美国已拥有完整的物流系统，而配送中心只是其中的一部分。沃尔玛完整的物流 系统