华为采购专家团运作制度 （试行）第一章 总则一、目的为规范华为采购（含行政物品采购与服务采购）专家团的运 作，明确职责，加强流程执行的有效性，贯彻专家团的民主决策、权 威管理制度，提高效能，特制定本运作制度二、性质本制度对专家团的设置、 职能、运作及管理具有强制性规范和指导作用三、范围本制度所涉及的范围： 华为采购总部所属所有的专家团及其相关秘书机构第二章 运作细则一、专家团组织制度 1、专家团分组：依据行业或工艺（生产）相关性的特点，组建对应于不同行业 的、基于通用物品的物料族，覆盖华为公司 100%的物料 （注：后文所 提及的“物料”均包括生产物料和行政物品与服务） 需求；同时，根 据公司研发、 生产以及内部其他需求的特点， 相应建立若干采购专家 团，分生产物料专家团和行政物品（含服务）专家团两大类 ，专家 团的分组将随公司的发展而作相应的调整2、专家团的组成： 一个典型的专家团是由一个全职的领导和若干兼职成员组 成由于所负责的物料管理跨度较大，可以适当增设 1-2 个全职工作 人员协助其领导工作 每个团的常任成员规模应视其所管理的物料的 具体情况而不同，但原则上应是短小精悍 专家团的成员是来自采 购、研发、生产、品质、法律、商务等不同业务口、下属企业或不同 地域的业务代表（或专家）。
3、专家团成员的产生：（1）可由公司各业务部门、下属企业推荐，提交采购总部审议，各 专家团领导对相关的成员人选具有评议权， 审议结果最终报公司总裁 批准；（2）或由公司总裁直接任命；新增成员的产生也遵循这一规则专家团专职的领导或成员经任命后，一般直属采购总部的行 政领导兼职的成员，必须认真履行对专家团工作的承诺，积极参与 专家团的业务，其与专家团相关的工作直属采购总部领导 公司各 产品线的主要负责人应视为相应专家团的当然委员， 有责任为各专家 团的物料选取决策作出贡献， 推动研发器件选型的标准化， 加强产品 成本的控制4、专家团成员的新增或更换：认证中心 / 各专家团领导可根据业务需求情况，提出增加或减 少各专家团人员规模的建议， 报公司批准 当专家团成员因故不再担 任与专家团相关的工作时， 应按公司的规定完成交接或延续两个月后 由新任成员承接专家团数目的增减，由采购总部根据公司与采购业务发展情 况，提出有关建议，报公司审批5、专家团成员的资格审查：对专家团成员进行资格审查， 是为了确认入选专家团的人员是 否胜任专家团的工作， 保证专家团成员的素质和有效参与， 确保专家 团的有效运作，审查的要素如下： （1）对公司的组织、战略与发展、目标 /使命、产品 /运作、核心价 值/ 文化以及采购业务等的理解程度； （2）领导管理技巧：远见性、创新性、职权的运用、团队合作等：（3）沟通/ 协调/谈判技能：人际间 / 跨团队的/业务间的沟通协调、 合同谈判 /管理/ 发展等；（4）解决问题的技能：财务与技术技能的运用、 市场/ 计划分析能力、 决策能力、行业分析能力等；（5）业务能力：物料成本、物料器件专业技术、产品成本目标 / 产品 设计选择 /器件或系统的规格规范、单一或跨产品的器件种类、测试 需求、供应商的最新技术与产品 /物料供应的多项来源 / 供应商选择与 管理、物料 / 服务表现等；（6）其他要求。
具体的审查内容与审查的执行由采购总部或其授权部门执行二、认证中心 / 专家团职责1、认证中心 ：是专家团运作的协调与监督机构，协助采购总裁，授 权统一负责协调专家团的运作并实施监督罚 对采购专家团的工作目标、计划、及运作进行审查罚 组织供应商评审，推动各专家团进行评审工作罚 授权组织对专家团业绩的考评罚 对没有对应专家团的大宗采购项目， 负责专项专家团的组建工作罚 对专家团的运作中需要的公共资源和信息处理，提供的统一的技 术层面的支持2、专家团（ CEG）专家团的功能是连接内部用户和供应商的桥梁， 负责联系、 协调 华为内部用户和供应商，保证华为在物料成本、可达性、功能性等方 面具有优势，使用标准化器件 / 物品，避免对唯一供应商的依赖华 为公司采取集中认证的方式，由专家团统筹管理全公司的物料选取 煟 制定成文的企业物料选择战略，这一战略应得到来自总部和各 下属企业 的开发、生产、采购部门的一致支持罚 经过协调，制定一个适应全公司范围的物料技术认证流程罚 负责占金额 80% 的关键物料的认证工作， 领导对新供应商进行跨部门的评估，管理对供应商的承诺罚 议定一个单一的、 涵盖与供应商合作的所有核心要素的合同。
罚 将供应商选择的指导规则分发给采购组，监控实际业务执行，根 据情况修正供应商选择的指导规则罚 制定有关供应商报告的详细标准、权重与报告频度罚 监控供应商行为，解决重大问题罚 管理与供应商的总的关系1）专家团领导：泛 确保对所负责的物料，其供应商选择的运作是成功的 罚 指导公司供应商选择战略的实施罚 制定并实施专家团的运作与供应商选择的战略计划罚 研讨并建立与战略性供应商长期的契约性的协议罚 对所负责的物料提供职业性的、专业性咨询建议罚 领导并协调专家团团队罚 监控和测评由专家团所做的决定及其结果罚 考评专家团成员的工作绩效 2）专家团成员 ：1 支持专家团领导制定并实施专家团的运作和供应商选择战略计 划罚 参与新产品的开发，以便使采购尽早地介入罚 立足于华为总体最佳利益，代表各业务部门（需求）以达成一致 的集体意见罚 在业务部门中实现专家团的决定罚 与采购部领导紧密合作罚 代表公司和专家团与供应商谈判罚 分析用户的需求、安排和对外合同三、专家团工作目标专家团是一个具有自我驱动力的团队， 其工作目标是： 制定公 司物料选择战略， 保证供应的连续性与最优品质， 确保华为在器件成 本、可达性、功能性方面获得采购竞争优势（PCA，最终达到公司 总体成本的节约。
（“总体成本”与“采购竞争优势”的观念请参见 IBM编制的“采购业务改善研究最终报告”）业界市场价格下降率指标（可称Benchmark，可由采购运作 支持部统一提供， 由认证中心组织各专家团审议， 同时根据公司及采 购总部提出的总体成本节约目标， 确定以获得各类物料的采购竞争优 势为核心的年度工作目标， 报采购总部批准 各专家团根据年度目标 和公司每年各时期的业务需求， 确定具体的工作目标与计划四、专家团工作方式与纪律1 、专家团工作方式：根据职责， 各专家团依照各自的工作目标， 决定专家团的工 作方式，主要工作方式有：各类办公会议、考察供应商、与供应商谈 判、招投标及其他方式选择供应商的评议会、 新器件选型和产品评审 会、供应商评审、 参加行业标准委员会或技术研讨班等；交流的形式 可以以面对面或、、网络等形式联系沟通原则上，每个专家团每月应召开月度例会， 集体审议供应商 选择等重要事情的处理等 为了更有效地处理专家团的工作， 应更多地进行面对面的交流，尤其在专家团建设的初期2 、专家团工作纪律：专家团的成员应遵守公司规章制度， 遵循《采购业务行为准则》 和《采购手册》的原则，执行专家团 / 认证中心的工作要求与任务， 专家团的具体工作纪律要求如下：（1）月度例会的参与程度计入个人业绩考评：熀 因故不能参加月度例会者，应事先向专家团领导请假，说明正当 理由；熁 两次未参加月度例会者，由相应的专家团领导向其及其所在部门 主管发出书面通告，并计入个人考核成绩；熁 三次不能参加月度例会者，相应的专家团领导有权向认证中心提 出终止其在专家团工作的建议， 由采购总部重新审查并决定其在专家 团的任职资格；熁 在情况需要的时候， 可以邀请非专家团的相关人员列席有关会议， 列席人员必须遵守公司、专家团等的各项规定，严守专家团秘密，违 者按规定惩罚 。
2）首次不能按时完成专家团 / 认证中心指派的任务者，必须说 明正当理由，同时尽快完成；两次未完成者，将会受到书面通告；三 次不完成者，采购总部将重新审查并决定其在专家团的任职资格3）违反《采购业务行为准则》和《采购手册》中条例者（包括 列席人员），则根据规定由公司或采购总部给予相应的处罚五、专家团业绩考评专家团业绩考评，主要依据各专家团制定的工作目标与计划以及个人业务承诺（PBC，综合考虑各方面的工作完成情况，来评 价专家团以及专家团成员个人的业绩 由认证中心根据公司人力资源 政策，组织对各专家团及其成员进行考评兼职的专家团成员，其业绩表现由采购总部书面通知该成员 所在业务部门领导， 占其全部业绩的比例， 根据其年初的个人业务承 诺确定原则上， 兼职成员承诺参与专家团的工作量，一般为其本人 全部工作的 20%左右，但最低不得少于 10%，多则不限专家团领导侧 重其组织、管理、 协调与决策方面的成绩，专家团成员侧重考核其业 务方面的贡献考评的最终结果报采购总部和公司人力资源部审定六、专家团决策方式熃 对供应商选择及其他须专家团决策的事项，一般由专家团领导负 责召集成员讨论；如有必要，可由 1/3 以上的成员要求，通过专家团 领导或其临时指定人召集；熁 讨论方式由召集人确定，采用会议方式或其他交流形式；涉及专 家团的重大事件，建议采用面对面的会议方式；熁 各专家团的任何决议必须有该团 2/3 以上的成员集体参加表决， 且 占2/3 以上成员通过，其结果才视为有效决议。
煟 对任何须集体表决的事项， 专家团领导应事先通知所有应参加人 员，知会表决目的、议题或若干解决方案和所需准备的资料；因故不 能出席者，应书面申明理由，并提交书面发言；同时，专家团领导或 临时召集人必须规定最终形成决议的时间限制煟 表决形式为集体评议方式，最终必须形成书面的决议或意见，由 专家团集体会签当集体评议在限定时间内不能取得一致的意见时， 可以采取投票方式决定煟 专家团领导与一般成员具有同等的投票（决定）权；专家团领导 对专家团以任何方式集体形成的决议， 具有最终的否决权 （应附有充 分的解释理由），但不具有最终的决定权煟 任何专家团成员对专家团形成的最终结论可以保留不同意见，可 以书面形式附在最终决议之后提交上级部门作评审参考， 也可以越级 反馈，并阐明其适当的理由煟 最终未能形成有效决议的， 须重新评议或提交采购总部 / 认证中心 评审七、工作方法：1、 认证程序：认证程序是成为华为供应商的必经的认证过程，根据供应商通过的层次和华为新的B0标准体系的要求，划分供应商的适用等级（临时、后备、合格等）步骤第一步认证（在与其作业务之前）第二步认证 （可以开始大量生产）第三步 认证（全面认证）专家团的职责是制定认证程序中每一步骤的具体标准，参 与、评审并监控认证程序的执行，对供应商的适用等级的合法性 及其认证等级的升降拥有最终的决定权。
认证程序是专家团管理 供应商的主要手段 （生产类供应商的认证须采用下表的认证程序， 非生产供应商的认证程序将在遵循这一程序的原则前提下作适当 的调整；这两种认证程序的详细规则将另行规定）流程1, 供应商调查2, 商务评审3, 实地考察4, 提出品质改善计划5, 首批样品评审6, 批量评审7, 建立供应商考核指标8, 首三月评估9, 定期的供应商表现评审2、认证方法认证方法是选择供应商时所采用的具体方法，以下三种 方法是经过华为公司批准的合法的认证方法，专家团、采购组以 及被授权认证供应商的部门、个人必须采用其中一种或多种方法， 未经采购总部另行的、事先的书面批准而。