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1、跨国企业的组织结构选择摘要：众所周知，组织结构存在不同的类别，不同的组织会根据不同的需要而选择不同的组织结构。而跨国企业的组织结构因其生产、销售、经营、管理的国际化和复杂化而备受研究者和跨国企业管理者的关注。本文从理论与实践的不同视角，对跨国企业广泛选择与使用的组织结构一一事业部制结构进行了论述，并对事业部制组织结构的特征进行了分析。追求单一适用的组织结构无法使跨国企业过的成功，因此也根据现实情况与未来预测，对跨国企业组织结构的变革趋势进行了思考与展望。关键词：组织结构事业部跨国企业一，前言组织结构是组织中各工作单元间的分工协作关系和协调运作方式，它决定着一个组织的总体架构和基本功能，一般可以
2、通过专业部门化、控制层级化和运作规范化等维度来进行分析和描述。组织结构存在很多不同的类型，不同的组织也可以根据其实际情况选择不同的组织结构。跨国公司组织结构因其复杂性和特殊性而受到研究者和管理者的关注。跨国公司究竟选择什么样的组织结构？二，组织结构的一般形式如前所述，组织结构会存在多种不同的类型。一般来说，为人所熟知的组织结构类型包括直线式结构、职能式结构、事业部式结构和矩阵式结构，并且这四种组织结构会满足于组织不同发展阶段对于组织结构的要求与需求。除此之外，一些学者也根据自己的研究提出了组织结构的不同类型。1. 明兹伯格的经典组织结构类型明兹伯格认为，存在五种最理想的组织结构类型，分别是简单
3、结构、机械官僚结构、专家官僚结构、多分部结构和临时委员会组织。（1）简单结构在简单结构中，没有技术结构，缺乏辅助性人员，劳动分工松散，部门差异很小，缺少严格的管理等级。简单结构从严格意义上来说不是一种组织结构，它往往存在于大多数企业，特别是小型、创业型企业的早期形成阶段，这时企业往往拥有一位强权的企业家，从计划到控制拥有所有的决策权。但是当企业不断地发展壮大，这种组织结构就不能满足企业进一步生存与发展的要求。可以说，简单结构对于小企业或创业型企业是一种理想模式。（2）机械官僚结构机械官僚结构的特点包括：高度专门化，按部就班的工作任务，在运营过程中有着非常规范的程序，自上而下严格遵守规则，非常正
4、式的沟通渠道与途径，在操作层有非常巨大的员工队伍，决策相对集中。当组织需要大量的人力来完成简单重复的劳动时，机械官僚结构是理想的组织结构，大批量、大规模的生产企业一般都是机械官僚结构的典型代表。（3）专家官僚结构专家官僚结构是一种官僚结构形式，但却是分权的结构，它通过标准化和分权来实施官僚控制。专家官僚结构将专业人士作为运营核心，并给予他们对自己从事工作的控制权，而标准则来自于能够对各种特定职业给予规范的外部自治组织。因此，专家官僚结构适合大学、会计师事务所、咨询公司和律师事务所等专业性服务机构。（4）多分部结构多分部结构是世界大型公司广泛采用的一种组织结构形式。在多分部结构中，每个分部都有其
5、自己的结构，在总部与分部之间，既有有机的联系，又有各自的分工。多分部结构将产品或地区作为划分分部的依据，进而各分部对自己的职能进行全面的控制。多分部结构适应的环境与机械官僚结构类似，但是当产品或服务开始多元化，原先在简单稳定环境下运作的机械官僚式便逐渐向多分部结构转变。（5）临时委员会组织临时委员会组织在成员行为上的正规化程度很低，但工作专门化程度很高。临时委员会组织对于既动态又复杂的环境来说是理想的组织结构。环境的动态性要求有机结构，而环境的复杂性要求选择性的分权化以满足不同的工作要求。临时委员会组织允许来自各种学科的专家在一个项目团队中紧密合作，因此对于复杂的创新活动，临时委员会组织是必需
6、的。2. 威廉姆森的三种基本组织结构类型威廉姆森将组织结构分为一元结构（U型结构）、控股结构（H型结构）和事业部制结构（M型结构）三种基本类型。（1）一元结构一元结构产生于现代企业发展的早期阶段，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。一元结构具体可分为直线结构、职能结构和直线职能制三种形式。直线结构沿着命令链进行各种作业，每个人只向一个上级报告，并绝对服从上级的命令，而同时，直线结构也需要全能式的管理者。职能结构是按职能进行专业化分工，以取代直线结构的全能式管理，下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。直线职能结构则保证了直线统一指挥，充分发挥专业职能
7、机构的作用。（2）控股结构控股结构并不完全是组织结构形态，而是企业集团的组织形态。控股结构的公司持有子公司或分公司的全部或部分股份，下属子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。控股结构分为纯粹控股结构和混合控股结构。纯粹控股结构指控股公司只掌握子公司的股份，支配子公司的重大决策和生产经营活动，但不直接从事生产经营活动；混合控股结构指控股公司既掌握子公司的股份，同时又从事实际的业务经营。（3）事业部制结构事业部制结构也称多元结构，它可以针对产品组合、服务、主要工程或项目、地理分布和利润中心等组织事业部，形成产品事业部结构、多事业部结构和矩阵式结构。其中产品事业部结构是公司设置研发、采购、
8、销售等职能部门，事业部主要从事生产，各职能部门为其提供支持性服务。多事业部结构下设多个事业部，各事业部设立自己的职能部门，自行生产，自行销售。矩阵式结构是对职能部门和产品部门进行融合，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向和横向的联系。三，跨国企业可选择的组织结构从理论上讲，各种传统的组织结构都可以成为跨国企业的组织结构，但由于跨国企业本身业务、资源、人员、市场和经营的全球化，使得跨国企业的组织结构与单一国家公司的组织结构有所区别。跨国企业一般采取独立国际分部、产品事业部、地区事业部、职能事业部、矩阵组织和战略矩阵等组织结构形式。（1）独立国际分部对
9、于那些与国内经营活动相比，国际经营活动不重要的跨国企业，建立一个独立的国际分部来处理国际活动是一种理想的组织结构。国际分部在一些如人事、技术等关键资源上依赖于国内分部，但其也具有一定的自主权力。由于成立了国际分部，因此国际的专业知识、国外的信息数据和国际决策都集中在了半自主的单元里。同时，主要的制造和相关职能继续留在国内分部以实现规模经济的优势。（2）产品事业部产品事业部是在不同国家设立产品分部以服务于当地市场。通过集中生产活动以及对客户特殊需求的快速响应，使得产品事业部在成本效率上的优势显而易见。这种组织结构对于生产技术复杂、需要量身定制、资本密集型的产品的跨国企业尤为适合。（3）地区事业部
10、地区事业部的组织结构适用于有着广阔海外市场的跨国企业。地区事业部的主要动机，是通过根据特定海外用户的特定需求而使产品的生产和营销能够及时响应地区的要求。地区事业部为遥远总部与地区市场之间的联系提供了一种组织和报告系统，这可以确保总部对于地区市场的协调，以更好地应对当地的激烈竞争。（4）职能事业部在职能事业部的组织结构中，每个职能事业部管理公司在不同国家不同地区的相关业务。这种组织结构给予了各职能部门全球性的职责。职能事业部的组织结构适用于那些母公司制定全球范围内的战略或是已经在全球范围内收集了制定战略所需信息的跨国企业。（5）矩阵组织矩阵结构是职能、地区和产品结构的集成，其战略决策中充分体现了
11、公司理念、职能和地区的利益。矩阵组织有利于创建一个全球性的组织网络，各个分支机构不但向总部报告，而且也要向其他的分支机构报告。但正是由于矩阵组织的集成性，导致了多头领导的问题，因此矩阵结构的管理人员不仅是组织的协调者，也是沟通的推动者和冲突的解决者。（6）战略矩阵战略矩阵是将矩阵结构与战略计划统一在一起。这样的组织结构设计，可以以战略计划的长期性超越矩阵管理的短期性，而且范畴也跨越了业务单元，涵盖多业务范畴。现有研究认为，比起单一维度的层级制组织结构，国际战略矩阵更能包容国际管理中的多维度问题。四，跨国企业采用事业部制结构的理论依据从上述的跨国企业能够选择的组织结构来看，事业部制的组织结构已经
12、成为大型跨国企业组织形态的主流形式。一般而言，在实践中，跨国企业会选择事业部制结构（多元结构），这样的实践选择拥有其一定的理论依据。1. 战略-结构理论A.D.钱德勒在其著作战略与结构（Chandler,1962）中提出了战略-结构理论。钱德勒将战略定义为企业的长期目标和目的，以及完成这些目标所采取的路径和配置的资源，并将战略划分为水平战略、垂直战略和多样化战略。钱德勒认为水平战略与单一结构相匹配；垂直战略要求与功能性结构相匹配，即按照不同的任务线划分分部；多样化战略需要与事业部制结构相匹配，企业按照产品多分部组织，每一分部同时包含单一结构。2. 交易成本分析理论交易成本分析理论是由威廉姆森提
13、出的。他认为要理解组织的经济性有赖于三个相关的概念：交易成本、有限理性和机会主义。交易成本是从事一项经济交换所必须支付的成本；有限理性是个体的所知和他们处理知识的能力受到限制的事实；机会主义是指人们做某事不仅出于个人利益，而更是因为某种计谋。由于市场存在高交易成本、有限理性和机会主义，企业需要建立管理层级来处理同样的活动。因此威廉姆森认为，企业倾向于选择事业部制结构，是由于单一结构的持续使用导致内部控制失去了作用，从而带来内部效率问题。随着企业规模的扩大，人们由于有限理性而限制了他们的控制能力，开始寻求机会主义，从而威胁了效率与利润率，事业部制结构正是解决这一问题的方法。3. 组织同质化理论组
14、织同质化理论由保罗迪马嘉和沃特鲍威尔提出。他们认为，大型组织由于竞争对手、供应商和政府的文化期望，环境的不确定性以及管理人员专业化到来的适当行为的特殊世界观这三种环境压力会相互趋同。由于这三方面的压力，大型企业开始相互模仿，采纳事业部制结构，特别是当企业因为采用事业部制结构获得成功的时候，这些企业就为其他企业提供了角色榜样，并逐渐成为大型企业所接受的形式。五，事业部制组织结构的特征一般来说，事业部制组织结构由三个相互关联的层次组成：第一层次是由董事会和高层管理者组成的总部决策层，这是事业部制组织结构的核心；第二层次由职能部门和相关的支持和服务性部门组成；第三层次是围绕公司的核心业务相互依存又相
15、互独立的子公司，子公司是在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产、经营单位。事业部制组织结构的特点是部门化和分权化，这样的特征能够保证组织满足稳定的效率、运营响应、战略响应和结构响应的要求。事业部制结构由一系列事业部组成，在拥有战略和运营决策权的事业部经理的领导下负责特定的产品市场。这样的结构能达到稳定的效率和运营响应度，因为每个事业部内部都按其功能进行了部门化，因此也具有良好的战略响应度和结构响应度。跨国企业通过分权使各个事业部的经理致力于运营响应，而高层管理者则致力于总体的战略方向和创业性行为。明兹伯格曾提出了在事业部制组织结构中5种权力分配形式，分别是垂直和水平集权、有限水品分权
16、、有限垂直分权、有选择的垂直和水平分权以及垂直和水平分权。垂直和水平集权的特点是决策权集中在一人手中，CEO掌握了所有正式和非正式的权力，做出所有的重要决策，通过直接监督协调下属的工作。有限水平分权的特点是权力集中在垂直系统，管理者为其他成员规范行为，运营人员缺乏权力，组织依靠工作流程的标准化进行协调。有限垂直分权的特点是部门经理能够得到与他们的市场有关的决策的权力，但部门经理不需要与其下属分享权力，因此组织在水平维度上仍然是集权的。有选择的垂直和水平分权的特点是在垂直方向，不同类型的决策权下放给了不同管理层级的管理人员，在水平方向，根据决策所包含的不同技术含量选择不同的专家参与不同的决策，整个组织通过互适互调进行协调。垂直和水平分权的特点是决策权主要集中于运营核心，在垂直和水平方向都是高度分权，主要通过技能标准化进行协调。跨国企业选择事业部制作为其组织结构，因为事业部制结构能
