服务开发讲义

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1、（7）保管服务 当顾客光临某服务场所时，他们常常希望能够妥善地保管好自己的财物。事 实上，除非提供特定的保管服务（例如安全便捷的停车服务），一些顾客根本不会 前往服务场所。在服务现场的保管服务包括：衣物保管、行李托运、处理与储存、 贵重物品保管，甚至儿童或宠物的看管。负责的企业还很重视为前来服务场所的 顾客提供财产保管与人身安全服务。其他保管服务还涉及顾客购买或租用的实体性产品，例如，包装、领取和运 输、组装、安装、清洗和检测等。这些服务可以通过免费或额外收费的方式提供 给顾客。（8）额外服务 额外服务指的是常规服务传递以外的那些附加性服务。精明的企业能预料意 外情况的发生，并事先建立应急预案

2、。这样的话，当顾客提出需要特别帮助的时 候，员工就不会因没有准备而显得无助和慌乱。设计 良好的服务流程能让员工更 及时、高效的做出反应。额外服务大致分为以下几类：1. 特殊要求。客户可能会需要常规服务流程意外的服务。这些进一步的要求 通常与个人需求有关，比如照顾儿童、饮食、医疗、宗教信仰、身体残疾相关的 需求等。这些特殊需求在旅游和餐饮娱乐行业中普遍存在。2. 解决问题。在一些情况下，常规的服务传递（或产品表现）会因为事故、 延迟、设备故障或使用困难等原因而无法正常和顺畅地进行，就产生了解决问题 的需求。3. 处理顾客投诉、建议、表扬。这一行为需要设计良好的流程。企业应该提 供便捷的渠道让顾客

3、表达不满、提出改进建议，或给予表扬，同时还应该迅速的 对顾客意见做出反应。4. 赔偿。在遭遇严重的服务问题后，很多顾客都希望得到赔偿。赔偿包括保 质期内的免费维修、司法调解、退款、免费服务或其它形式的退款。服务管理者需要关注额外服务需求。如果这种额外需求过多，就说明原先的标 准化流程需要改进。例如，如果一家餐厅不断收到顾客请求，要求增设菜单上没 有的特殊素食时，就应该考虑在菜单上至少添加一样素食菜式。一般来讲，灵活 处理顾客的额外服务需求不失为一种好的做法，因为它反映了对顾客需求的快速 回应。另一方面，过多的额外服务会降低服务的安全保障，可能会对其他顾客带 来不良影响，或导致员工负担过重。管理

4、启示 组成“服务之花”的 8 类附加性服务为增强核心产品提供了多种选择（包括 服务和产品）。大部分附加性的服务都是针对顾客需求的反应。正如我们先前提到 的，有些是帮助顾客更有效地使用核心服务的便利性服务，如信息服务与预订服 务；有些是增强核心服务或降低非财务成本的额外服务（如提供用餐、杂志、娱 乐活动等接待性服务来帮助顾客打发时间）。并非所有核心产品的附加性服务都包含上述 8 个方面。一项关于日本、美国 和欧洲从事产业市场服务的公司的研究表明，大多数公司只是将附加性服务简单 地层层叠加在核心服务产品周围，并不真正了解顾客的需求。在研究中被调查的 服务管理者表示，他们不知道哪些服务应当和核心服务

5、一起作为标准，要想建立 也有效的定价策略就非常棘手。虽然如何对核心和附加性服务进行定价没有定论， 但是管理者应当不断地评估自身和竞争对手的定价策略，以确保企业定价不但能 与市场惯例相符，而且兼顾顾客需求。一般而言，一家以低成本、不提供多余服务为竞争策略的企业所需要的附加 性服务要素远少于那些以提供价格高昂的高附加值产品为竞争策略的企业。围绕 核心服务产品渐进地提供不同级别的附加性服务是产品差异化策略的基础，正如 航空公司提供不同等级的航空服务。无论企业决定提供怎样的附加性服务，都应 对“服务之花”中的各种服务要素给予重视和关注，从而达到既定的服务标准。 只有这样，“服务之花”才会保持新鲜诱人的

6、外表，而不是由于疏于照顾而枯萎衰 败。设计并创造服务品牌“产品”意味着有明确定义并且统一的“产品的组合”，并且能区别于其他“产 出组合”。在制造业中，这一概念容易理解并且很形象。服务企业也能仿效制造企 业提供不同“型号”产品，用类似的方法实施产品差异化策略。无形服务产品的供应商也会提供产品“菜单”。说明围绕核心产品精心设计的 服务要素，并且可能捆绑推出一些特定的增值性附加服务。例如，银行提供了各 种不同类型的账户；保险公司提供了不同的保单；而大学提供了不同的学位项目， 每个学位项目都包括不同的必修与选修课程。产品线与品牌 绝大多数服务组织提供一条产品线，而非单一的产品。因此，企业必须在三 大方

7、案中进行选择：用单一品牌覆盖所有的产品与服务，为每项产品建立单独的 品牌。或者两种做法相融合。戴维.阿克和E.乔基姆萨勒用“品牌屋”一词来形 容英国维珍集团这类公司，用单一品牌覆盖不同领域的多种产品。接下来在光谱 上移动的是次级品牌，这种情况下企业的母品牌提供了主要参照依据，但同时每 个产品都有其独特品牌（如新加坡航空的 Raffles 级服务代表了它的商务舱服 务）。在次级品牌之后是授权品牌，即产品的品牌占主导地位，但是授权企业的品 牌也要加以标识（很多酒店集团都采用这一方式）。位于光谱最右端的是“品牌家 族”战略，此类例子有宝洁公司，其旗下 80 多个包装产品都分别进行独立品牌促 销。英国

8、航空的次级品牌 在航空业内的成功次级品牌策略方面，我们可以看看英国航空的综合案例。英国航空提供7 种不同的航空旅行产品。在洲际飞行方面有四类服务-头等舱（高 级服务）、世界俱乐部（公务舱）、高级世界旅游者（高级经济舱）和世界旅游者 （经济舱）；在欧洲范围内有两类次级品牌服务-欧洲俱乐部（公务舱）和欧洲旅 游者（经济舱）；而在英国本岛则提供穿梭机（经济舱），提供在伦敦与其他英国 主要城市间的频繁经济舱服务。每一个英国航空的次级品牌都代表一个特定的服 务理念以及一系列明确的产品特征描述，飞行前、飞行中以及到达后的各项服务 要素。为了在产品、定价、营销沟通方面集中精力，每项服务的管理与开发职责都 交

9、给了相互独立的管理团队。通过内部培训与外部交流，员工与乘客们都能了解 每项服务的特征。除了国内服务，绝大多数英航的飞机都能通过不同的组装来提 供各类服务。例如，公司的洲际波音747 系列和波音777 飞行队具备提供头等舱、 世界俱乐部、高级世界旅游者与世界旅游者服务的能力。提供品牌体验几乎对每个服务企业而言，品牌化既可以从企业层面着手，也可以从产品层 面进行。在一家管理良好的企业，企业品牌不仅能轻易地北顾客识别，而且对顾 客来说具有特殊的意义，因为它代表了一种独特的经营方式。对于各种产品都分 别赋予不同的品牌策略，可以让企业有效地向目的市场传递与某一特定的服务相 关的体验与益处。简单来说，品牌

10、化策略帮助营销人员在顾客心目中建立特定的 服务形象，并能更加清晰地体现服务价值的本质。迈向品牌化的顾客体验开发和传递“品牌化的顾客体验”可分8 个基本步骤来进行。1. 确定能带来利润的目标顾客群体，按照顾客行为而不是人口统计方式分类。2. 清楚地了解目标顾客群体所重视的服务要素。3. 创建品牌承诺（向目标顾客群体传达企业能带给他们怎样的消费体验）。品 牌承诺对顾客有价值，能满足某种顾客需求，可以转化为企业行为并融入企业标 准中，为企业及其员工提供服务聚焦。4. 成分利用对消费者的了解来塑造真正差异化的顾客体验。5. 在技能、工具和支持流程方面培训员工，以帮助他们传递企业所承诺的顾 客体验。6.

11、 使组织中的每个人成为品牌管理者。7. 向顾客承诺企业具备卓越的服务流程。8. 考核和监督：服务传递的一致性至关重要。 在全球范围内，许多金融类服务企业都在不断创新自身的品牌，以使自己所 提供的服务区别于其他品牌。他们的目标是将一系列的服务要素和流程转化为一 种稳定、可识别的服务体验，对那些可定义和预见的服务产出进行定价。遗憾的 是，在很多情况下并没有多少显著的区别，除了品牌名称不同，例如不同银行之 间的品牌服务难以区别，对服务价值的描述也可能并不清晰。唐.舒尔茨强调：“品 牌承诺或价值主张不是体现在一个标签、一个图标、一种色彩或一个图形要素上， 尽管这些都可能对品牌建设发挥作用。重要的是，品

12、牌承诺或价值主张应该是该 品牌的心脏与灵魂.”服务营销者的一个重要角色就是要成为“品牌冠军”，熟悉顾客体验的每个方 面并负责引导与影响顾客。我们可以将品牌服务体验与之前的“服务之花”的比 喻相联系，品牌服务体验强调每片花瓣要保证鲜艳的颜色和良好的质地。遗憾的 是，很多服务体验都是偶然性的，给人的印象就像把来自不同植物的花瓣强行撮 合成一朵花。开发新服务竞争的激烈性与顾客的期望在所有的服务行业都与日俱增。因此，服务企业 想要获得成功，不仅要很好地向顾客提供现有的服务，还要不断研发服务的新方 法。由于只有服务的产出与流程结合起来，才能创造顾客的服务体验与收益，所 以服务创新也比寻从这两方面进行考虑

13、。新服务类别分级对于服务供应商来讲，有很多不同的方法可以创新。下面列举 7 中服务创新 分类，涵盖从主体服务创新到简单的风格改变各个层次。1. 主体服务创新。针对尚未确定的市场创造新的核心服务。它通常包括新的 服务特征和崭新的服务流程。此类例子有联邦快递在 1971 年创导的全国范围内连 夜包裹快递服务，以及 eBay 首创的网上拍卖服务。2. 主要的流程创新。使用新的服务流程来提供现有的核心服务，通过崭新的 模式提供额外的益处。近来，网络的发展成就了很多新兴企业，它们使用新型的 零售模式，取代传统的商店模式，节省了顾客的时间，也避免了顾客交通不便。 【阿里巴巴、京东等与传统百货商店】这些新模

14、式常常带来新的以信息为基础的 益处，例如更符合顾客需求的定制化方案，可以在网络聊天室内与其他顾客进行 沟通，获得与购买产品相关的更多产品的建议等。3. 生产线延伸。这是企业对现有产品线的拓展。第一个在市场提供某种新产 品的企业可能被视为革新者；其它企业不过是跟随者，通常只能采取防御策略。 这些新服务是为了满足现有顾客更广泛的需求或吸引具有不同需求的新顾客，又 或两者兼备。达美航空公司作为美国几大主要航空公司之一，尝试推出单独的低 成本运营服务同低成本折扣运输航空公司（如捷蓝（Jet Blue）和西南航空公司） 竞争，但这些尝试迄今未能获得成功。电话公司推出了多种增值服务，如呼叫等 待和呼叫转移

15、等。在银行方面，很多银行现在代售保险产品，希望借此提升与现 有顾客的盈利性关联。4. 流程线延伸。其创新性低于生产线延伸，但通常代表了一种新的服务传递 过程。这种延伸的目的是增加便利性，为顾客提供不同的服务体验，吸引那些对 原有服务不感兴趣的新顾客。通常情况下，服务供应商会在现有的高接触性分销 渠道的基础上，添加低接触性分销渠道，如电话银行或网络银行服务。5. 附加性服务创新。这指的是为现有核心产品增加新的便利性或增强性的服 务要素，或大幅革新现有的附加性服务。联邦快递Kinkos现在为美国和加拿大绝 大多数分支机构的顾客提供全天候的高速网络服务。低技术含量的创新较为简单， 例如零售店增加一个

16、停车场，或开始接受信用卡支付方式。多项附加性服务的改 进可能为顾客带来全新的服务体验，尽管这些创新是围绕同样的核心产品展开的。 主题餐厅，如热带雨林咖啡馆通过提供新的服务体验来增加核心产品（食品）的 竞争力。餐厅通过水族馆、活鹦鹉、瀑布、玻璃丝猴子、根据展示环境的变化能 介绍相关信息的会“说话”的树，以及定时雷电等场景布置，给顾客提供一种全 新的用餐体验。6. 服务改进。这是最普遍的一种创新方式，主要是对现有产品进行轻微调整 变化，包括对于核心产品或者现有的附加性服务的改进。7. 风格变化。这是一种最简单的创新方式，通常不会涉及流程或服务表现的 变化。然而，风格变化的影响通常是非常明显的，能激发顾客兴趣，甚至能调动 员工积极性。例如，把零售店面粉刷成另外一种颜色，给车辆更换更新颖的色彩 方案，为员工配备新的工作服，或者稍微更改一下员工的服务脚本内容等。如上所示，服务创新可以在各层面进行，并不是每一种服务创新都会涉