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1、在产品开发过程中,企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题,希望通过本课程的学习,为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施 在产品/项目开发过程中,时间紧、压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人产品负责人主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标?本课程将给出答案（不少于10种方式）。 企业想建立研发项目团队,任命项目经理/项目负责人.但是项目经理该如何工作,如何协调团队,如何与客户、高层以及非研发部门沟通,成为了项目经理的困惑,同时也阻碍着管理高层对项目
2、经理放权和授权 项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理? 公司也通过了CMI L3/IS900/TS1649的认证,也建立了自己的管理体系,但是这些体系在研发管理的过程中，让管理者觉得研发过程还是不可控，是一个黑盒子。如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”,而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话.开发流程也建了不少，但是在具体执行过程中，却完全走样,文档化的流程被抛诸脑后。大家常说:“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势,他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律,项目组无法拒绝改变,但是却应该有办法面对这种变化那到底
3、应该如何应对项目过程中的变化呢? 项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同,所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢? 我们也做计划,也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗? 我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐,于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办? 解决问题 如何系统解决在产品开发过程中,时间不够，资源不足，质量要求高的矛盾与冲突?加班加人是唯一的选择吗? 项目经理该如何工作,如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通？ 公司已通过了ISO000、T6、CMMI 等认证,也建立了自己的
4、管理体系，但管理者仍然觉得研发过程不可控。问题到底出在了哪里? 建立了不少管理流程,但在执行过程中却完全走样。这到底是流程的问题还是执行力的问题? “客户需求又变了”,“唯一不变的就是变，“客户太强势，他们提出的要求,我们没办法拒绝”。项目组应该如何应对这些过程中的变化? 我们也制定计划，但计划赶不上变化.如何做才能让计划更加合理,更符合可操作性？ 如何才能准确的掌握研发项目的执行状况,并采取正确有效的措施处理项目遇到的问题? 项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？ 课程收益 建立规范项目管理的模式:产品开发团队组织模式、项目管理启动计划实施控制收尾的规范过程. 掌握基于企业
5、自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式. 通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。 通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动，运用恰当的计划估计方法，来提高项目计划的合理性,制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。通过学习实施规范的项目管理过程,进行有效的风险管理,减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更)的概率,降低返工次数. 通过学习项目及项目管理的本质,提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧,以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领
6、导者。 具体学习领域： 了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法； 系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等;掌握项目计划编制方法,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术; 掌握项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术;掌握有效的项目估计方法与技术(PER izn、WideBand Delphi等);掌握项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控;了解项目开发过程中常见风险。 培训特色 针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。 系统性:结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、
7、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等 实战性:讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践、00余家企业的研发管理内训和0余家企业咨询经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。 互动性：启发式教学,讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。 实用性：课程中模板表单演示,课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法,同时可以提高运用所学的效率。 流程性:以流程（先做什么后做什么)的方式讲解项目管理,融会贯通时间、成本、质量、范围等管理,而不是简单的讲述PMBK的九大知识领域。讲师资历刘铭 产品管理与研发管理实战专家(IPD-MMI) 资深咨询顾
8、问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师 清华大学研究生MB、西北工业大学工学学士 美国项目管理协会认证专家P 16年产品开发、产品管理经验 6年研发管理咨询与培训经验 IBM(ISC、D)工作经验,与华为深度合作项目o 讲师背景10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发,具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。年研发管理咨询、培训经验.精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域在实际咨询项目
9、中,曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广.o 主讲课程 研发管理体系类:集成产品开发（IPD)体系、CMMI框架/实践与操作 研发管理流程类:市场管理与产品规划、集成产品开发(PD)流程、产品需求管理 项目管理类:研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理 软件类:软件需求分析与管理、软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件工程实践 软技能类:从技术走向管理、研发团队及沟通 部分公开课客户中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒。特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集
10、团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合
11、汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网视易、优德利科技、CNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、典型咨询客户 深圳某高科技企业(隶属于世界50强企业)，持续合作4期 深圳某机械装备行业龙头(世界第一）,持续合作2期 深圳某电子支付终端领域行业龙头(国内第一、香港上市） 深圳某自动化仪表行业
12、领先企业 深圳某电气设备领域领先企业(创业板上市) 上海某金融安全软件行业龙头(国内前三)，持续合作期 浙江某机械行业龙头(国内前三) 北京机械装备领域行业龙头(上市公司） 西安某电力仪器领域成长型企业 重庆某电信芯片领域领先企业另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目 课程大纲 课堂教学场景:研发总监:张总项目经理：小王项目:A产品开发，即项目一、开场(1H) 建立培训学习小组,开启融冰之旅 识别学员演练项目,以便后续学以致用 了解学员对研发项目管理的基本认识,提高针对性 对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整 讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求-为课程开
13、启奠定基础 理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容 识别研发项目管理过程中的管理难题 为什么研发项目总是延迟 为什么需求总是在变化 为什么计划不如变化快 为什么研发过程中总是解决不完的突发事件 学员演练:组建项目团队,识别后续演练用项目 目的：建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组 各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用 为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定了解学员关于本课程的关注点二、理解研发项目管理的平衡思想(1) 通过提问讲述项目管理基本概念,达成共识,消除误区 体会项
14、目管理的平衡管理理念 什么是项目,研发项目基本特征 场景1:当张总将小王叫到办公室,交给其A项目,两人如何开始关于A项目的第一场对话? 什么叫项目管理 项目管理的精髓平衡,如何平衡? 三个三角形,9个纬度项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。 质量、时间、成本、范围之间的平衡。 人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。 场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力,要求小王在个月内完成此项目，小王该怎么办?讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间）的手段,至少10种以上。针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。 案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5。产品能够交付？ 场景3:张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。三、结构化的开发流程是项目管理成功的基础(1。5） 理解产品开发流程与项目管理之关系 通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值 了解产品开发流程主要阶段,为项目计划与控制奠定基础 为什么把产品开发流程结构化产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务） 产品开发的阶段划分、举例 产品开发流程的文件体系 产品开发流程结构化的几个常见问题产品开发流程结构化容易陷入的两个极端 场景
