360度绩效评估及KPI

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1、360 度绩效评估360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美 国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。基本原理和产生背景360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与 被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考 核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自 上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下 属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部 门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）； 以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传

2、统的绩效考核和评价方法最 大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将 在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。编辑本段明显缺点任何绩效考核方法的出现皆源于现实问题的需要，在360度考核方式出现以前，企业采用的主要考核方式是单源考察，即上级对下级单向的考 察和评价。这种单向考察的方式虽然简单易操作但也有其明显的缺点：1 .如会因为上司的个人好恶影响对下属工作的判断而有失公平；2. 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价；3. 不利于员工长期能力发展和价值观念的塑造。与这种传统的单向考评方式相比，360度绩效考核反馈方法从多个角度 来反映员工的工

3、作，使结果更加全面、客观和可靠，特别是对反馈过程的 重视，是对每个人的考评结果运用到照“镜子”的作用和效果，并且提供 了相互交流和学习的机会。360度考核方式：一、强调从与被考核者发生工 作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，来自上级监督者的自上而下 的反馈，来自下属的自下而上的反馈，来自平级同事的反馈，来自企业内 部的支持部门和供应部门的反馈，来自公司内部和外部的客户的反馈，以 及来自本人的反馈。二、强调服务对象的评价权重最大，如服务对象的评 价权重、上级的评价权重、供应者评价权重、同事评价权重、下级的评价 权重。编辑本段360度绩效评估简介360度绩效评估法,360度考核法，是爱德华&埃

4、文等在20世纪80年 代提出，后经1993年美国华尔街时报与财富杂志引用后，开始得 到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观 察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、 下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比 较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工 作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估， 工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工 有一定的知识参与评估。360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客 等全方位的各个角度来了解个人的

5、绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、 行政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、 部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚 地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。自我评价自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩 效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通 常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己 尚待开发或不足之处。一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与 上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使 用自我评估时应该特别小

6、心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评 估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也 是使用自评时应特别注意的事项。同事的评价同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。 对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属 彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常 少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼 此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属 更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评， 可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。例如北京某外企

7、的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司 的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。 而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系 上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人 才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。下属的评价由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点 不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级 主管的绩效，此过程称为upward feedback（向上反馈）。而这种绩效评估的 方式对上级主管发

8、展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的 反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的 了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了 解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评 估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。客户的评价客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最 清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在 类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统 之中。事实上，目前国内一些服务业（例如：金融业、餐饮业等）就常常使用 这种绩效评估方式（如评选最佳服务人员）。

9、因为服务人员的服务品质、服 务态度唯有顾客最清楚。国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以 抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。主管的评价主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由 主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做 为指导部属，发展部属潜能的重要武器。多主管、矩阵式的评价随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此 一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上， 我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。即每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评 估。又如

10、目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员 工的工作经常是两地（或多地点）同时进行。所以一些公司就会要求所有的 主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。另外，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。“360度绩效评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当 的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，企业一则可使团 体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业 发展方向的重要依据。“360度绩效评估”就像一面明镜，或许我们可以接 受镜中的自己是美丽大方或英俊潇洒的模样，但千万别忘了，当我们从镜 中看到自己的缺憾时，也要有恢弘的度量去接

11、受自己看不到的一面，并尽 心尽力的提升自己的管理才能。而对企业其他员工的评估，也可根据这种方式，适当培养评估内容， 作准确评估，从而调动他们的积极性。编辑本段360度绩效评估的优点通常认为，360度绩效评估具有以下优点：通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、 工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点 的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的 参考；360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层 面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信 息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；3

12、60度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自 我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革 等领域。编辑本段360度绩效评估范例美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的 考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不 知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他 们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实 施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考 核是一

13、个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工打分的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有 的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。为此，绩效考核系 统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变 得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所 有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核 中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核 也许成本更低、更节省时间，但360度绩效评估对于团队运作很重要的公 司来说非常有价

14、值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的 公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措 施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上， 这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于运态 环境中的公司，其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何 调整目标以适应新的环境。360度绩效评估的操作过程要在企业内部成功地开展360度绩效评估工作，我们必须做好以下三 个阶段的工作：准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效 性。准备阶段的主要目的是使所

15、有相关人员，包括所有评估者与受评者， 以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。评估阶段组建360度绩效评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才 能保证受评者对最终结果的认同和接受。对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估 者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行 培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能 根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按 各

16、个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现 保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填 表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估 的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要 的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估 人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于 3人的话，则 必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反 馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面 地了解自己的长处和短处，更