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1、1.我国建筑企业现状分析随着改革开放的不断深化，我国经济的持续发展，建筑业在国民经济中的比重日益增加，支柱产业地位日益显现出来。众所周知，建筑业以其巨大的 “波及 ”效应，对国民经济的发展具有带动和调节作用。随着我国日益融入国际市场，中国大型建筑企业将面临更大的机遇和挑战。一方面，国内建筑市场对外开放程度的逐步扩大，将吸收更多的国外公司来中国投资，更多的吸收国际金融机构和外国政府的贷款，特别是在交通、能源、城市基础设施、环保、住宅建设方面。据专家预测，如果按照GDP年增7%估算，每年固定资产年增大体在15%左右。投资总额在4 万亿以上，其中建筑业总额每年约 2.43.7 万亿人民币，市场的前景
2、广阔。另一方面，国内建筑行业将面临着更加激烈的竞争。国外大型跨国工程建设公司携技术、资金的优势对中国市场的大举侵入，而由于中国长期受经济影响未按照国际惯例建立以知识经济为基础风险管理为核心的建筑业管理体制，国内与国外市场长期隔离，有相当多的企业不熟悉国际承包市场的经营方式，不了解国际竞争规则缺乏与国际大承包商同台竞争的经验。我们是在国内市场化还没有完全到位的情况下又面临全球化的挑战，建筑企业的经营战略管理就显得尤为重要。因此，面对建筑市场的重新洗牌，国内建筑业企业只有对本企业的经营战略进行正确的规划与实施，才能在竞争中立于不败之地。 2.存在的问题及原因剖析 在过去的几十年里，我国的建筑企业正
3、确的战略规划与实施为我们的企业带来了巨大的收益，也为我国经济的蓬勃发展奠定了基础。但是，我们也应该看到我们企业在战略管理过程中存在着诸多问题。A.盲目多元化扩张导致严重的经营后果许多建筑企业特别是国有建筑企业都有比较悠久的历史和较雄厚的人力、财力资源。但在1992 年以来的经营热中，许多企业却迷失了方向。具体表现是从战略管理上所运作的盲目多元化经营决策及其实践。一是试图通过多元化降低风险。提出 “将 5 个鸡蛋放入1 个篮子比放入 5 个篮子风险更大”的理论。提倡“东方不亮西方亮 ” 的风险管理理论。实际上，从战略的角度出发，一个人同时照顾5 个篮子，恐怕一个也照顾不好。这种多元化实际的风险比
4、想象中的要大的多。因此，多元化经营搞得不好，不仅降低不了风险，反而会大大增加风险。二是以利润为导向，什么赚钱干什么。这种思维从理论上讲是正确的，但具体到行业中却又是另外的一回事了。一些企业涉及自己一窍不懂的热门行业，如房地产、制造产业等，主要原因是因为这些行业最赚钱。但是由于自己资源和经验的先天不足，当众多企业都涉足这一领域后，自己则一败涂地，结果是浪费了时间和资源，至今还处在进退两难的地步。三是照搬照套，盲目跟进，缺乏冷静的科学分析。创新求进是好的，但是如果仅仅把创新看成是一种口号，则求进也就成为了自我拖累的包袱。四是发展目标重复，产品结构趋同，落入竞争同质化的陷阱。某建筑集团所属企业近年来
5、盲目发展，成为大而全、小而全的全能公司，成为毫无专业特长的 “全能巨人 ” ，不仅阻碍了企业内部的专业化协作，而且降低了自己的专业特长。特别是一些企业大多是别人干什么，我也干什么，使企业之间出现同质化的趋势，其结果导致大家在同一低层次上竞争，最终免不了被动竞争的命运。B.战略管理的异化趋势导致经营与管理的明显错位 战略管理就是制订企业战略并予以实施的过程。战略管理理论博采决策管理、经验管理、行为科学、系统管理、社会系统管理、权变管理、管理科学等众多管理理论之所长，将其有机溶合，从而形成一个整体的理论与运用体系。然而许多企业在表述自己的战略时，简单的把战略管理当成是目标管理，总是将合同额、市场占
6、有率、产值、利税指标等具体经营目标当成战略，提出要进入 “规模水平 ”等，从而导致盲目扩张，甚至以牺牲效益为代价去追求产值。其实企业的战略管理是一种高层次的决策和分析活动，是使企业处于有利位置的运作规划。各项目标只是战略管理的具体的数字化，而这种数字化的实质是在方针指导下的阶段性的运作内容。要使企业处于有利位置，企业的战略管理就必须围绕获得相对的竞争优势和相应的竞争能力进行运作。牢牢地把握识别风险、抵御风险的战略发展方向，从战略管理上提升自己的追求理念和运作层次。常见的风险竞争战略，包括成本控制、经营品种差异化和经营领域集中化战略等。至于选择哪种战略应由企业领导根据实际情况来决策。C盲目追求过
7、快的发展速度导致内部机制及管理活动的失控一些企业在上世纪80 年代，特别是90 年代都经历了一个 “超常规”的发展过程。虽然目前速度慢了下来，但规模已经大了好几倍，各种问题也就暴露出来了，包括：项目管理跟不上，人员素质，特别是高素质的人员缺乏；成本管理、质量管理、安全管理、财务管理均漏洞百出，使得干一个项目，亏损一个单位。企业陷入了一个规模越大、发展越慢的怪圈。从总体的情况看，企业发展速度开始下降的原因主要有两个：一是企业所处的发展领域的成长空间有限；二是企业的内部结构不适应企业已有的市场规模或新的战略。这两个原因要求企业自己调整自己的经营领域，放弃不切实际的发展速度目标；第二个原因则要求企业
8、去改善自己的内部结构，尤其要解决企业在新形势下的决策机制、动力机制、沟通机制、职能组织的发育空间等问题，将阻碍企业发展的各种因素化解掉。否则企业如果仍然只顾加大市场开拓力度，盲目进行投资或垫资，最终会被速度多产生的各种问题吞噬。 D. “头重脚轻 ”的发展思路导致企业管理的空泛化 近几年来，一些企业热衷于盲目跟风，喜欢新词汇，炒作新概念，甚至将概念作为战略来推行。渐渐地一些企业在概念炒作中偏离了自己真正的战略方向。特别是概念过多，理论过玄，轮回转换过快，但没有一个去真正实践，造成头重脚轻的现象。员工见多不怪，企业失去健康的心态，呈现出浮躁的情绪，结果口号泛滥，人心丧失，使企业在战略上出现了极大
9、的不稳定性。空泛化的思维使企业管理流于形式，企业目标大多没有真正实现，部门间相互扯皮、人气低落、反应迟钝、效率偏低、浪费严重。企业的经营管理成了一个空泛化的花架子，特别是在管理上缺乏完善的内部管理制度和发育健全的管理职能组织。或是就理论谈理论，根本不具备运作实施的条件，甚至造成了管理就是吹牛胡侃的不利影响。E.技术创新意识的薄弱导致核心竞争力的降低 技术创新是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺、采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场的价值。技术创新是核心竞争力的关键。但从建筑企业近几年的发展来看，情况很令人担忧。主要表现在：一是创新能
10、力薄弱。一些建筑业企业仅满足于干完工程，而忽视了对施工工艺的实践进行总结、对工艺技术进行挖掘和提炼、对技术理论进行研究和提高。很多企业很少拥有具有自主知识产权的创新技术，在技术活动中专利的产出也相当少。同时还缺乏对适用于建筑业劳动密集特点的新颖实用技术的研究和开发，没有充分意识实用技术对提高劳动生产率、减轻劳动强度、提高工程质量的作用和意义。二是技术创新的投入不足。由于长期的体制的影响，一些建筑业企业尚未完全转变到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，导致企业不愿投入过多的资金用于技术的研究与开发。三是技术信息的管理落后。我国的建筑也企业间信息封闭，缺乏交流，一些技术重复开发，先进实用的技术
11、和工艺不能及时推广和应用。大部分企业更是缺乏与高等院校、科研机构的沟通和交流，成果的共享性差。F.资金管理的无序无规导致经济效益的长期低迷资金是企业的血液。但一些企业的资金状况却长期令人担忧。某建筑企业的资金现状表现为一方面负债率过高，达90% 以上，还贷压力大；另一方面维持企业生产运作需要资金，加上造血功能较低，资金回笼越来越慢，使企业的生存空间越来越小。究其原因，资金管理的无规无序是造成这种状况的重要因素之一。无规是制度不完善，漏洞百出；无序是指运作无程序、有章不循。一是企业出于市场经营的需要，在资金管理上多头开口子，白条满天飞，形成许多人为的管理漏洞。二是管理制度与市场要求不同步，许多新
12、的情况与资金管理程序中没有相应的规定要求，致使运作时随意性很大。三是资金运作的监控力度不够，往往一个人签字即可运作资金，失去了对资金的使用评估、审核及监督的作用。四是资金使用过于分散，资金使用权过度下放。五是资金上缴回笼政策摇摆，没有一个合理稳定的制约机制，同时也缺乏必要的资金监督机制，使资金运作的风险加大，使用效益低下。 分析上述原因的关键在于各企业领导的决策及管理企业的思维定式。一些领导希望资金管理应有利于自己的使用方便，另一些领导害怕资金管理的分权监督，害怕影响项目经理的积极性。这种管理的思维定式必将出现资金管理 “一收就死，一放就乱”的结果，造成管理软弱和失控的现象。H.成本控制的虚拟
13、化导致企业的名义收入增加，实际效益减少成本是企业效益的基础。目前大多数建筑企业的成本管理分成三大类型。一是成本管理的集约化，项目经理对制造成本负责，实行成本的过程预控，这种成本管理是比较好的。二是成本管理的粗放化，项目经理部以经济承包基数为基准，实际上是以结算为制造成本的根据，成本管理的实效不好。三是介于前两者之间。这种成本管理的模式是目前大多数企业的成本管理架构。这种模式的特点主要是由成本控制计划，有成本管理计划，但运作时以经济承包为主，结果以竣工合算为准，换一句话说是 “事后算账” ，形成了成本控制的“虚拟化 ” 。在这三类模式中，其影响的关键因素是项目管理的机制及体制。目前在项目管理中部
14、分企业由于人员激励及责权利政策的不确定性，使得项目名义收入增加，实际效益减少的趋势还在蔓延。假若不从根本上改变项目经济承包的状况，则真正的项目成本管理也将无从谈起。I.区域经营战略的模糊与多变化导致经营市场的逐步萎缩 区域经营是许多大中型建筑企业经营的重要基石。但是多年以来，区域经营呈现出发展极不平衡的特点。一些企业实际上已经将区域经营变成了卖牌找挂靠的中介机构，或是变成了将自己封闭的独立王国。原因一是区域性企业的发展前景与战略方向仍未完全定位；二是相应的资源配置远不到位；三是运作方式还不规范，运作深度缺口较大。因此区域经营表面上是规模扩张迅速，但实际上的效果却不能令人满意，特别是一些深层次的
15、问题，比如企业区域经营的相互协调、人员的稳定、内部的资产重组或与外部的联合经营等问题均已经成为制约进一步发展的瓶颈。J企业文化管理理念的缺乏或不健全导致企业可持续发展的良性循环难以实现企业管理的核心是文化管理。随着市场经济体制改革的进一步深入，作为现代企业制度重要内涵的企业文化建设对于企业的生存与发展，越来越具有至关重要的作用。然而近几年来，大多数建筑企业在公司化的改革进程中，却未真正建立起现代企业的文化管理架构体系，一些企业虽已认识到了这一点，但也仅停留在浅层化、表象化和单一化的企业文化管理层名，形成企业全方位管理与企业适应市场经济的内在发展趋势和要求的错位。这种错位主要表现在：一是管理思想的错位。缺乏对企业管理思想发展变化的系统性研究，满足于原有的知识水平，没有从根本上认识和掌握现代企业管理的核心内容与要求。二是管理体系的错位。经济市场化的进程带来了企业发展的客观转变要求，而相应的管理体系的转变更新却远远落后于 “市场 ”速度。三是管理方式与过程的错位。机遇管理思想上因循守旧或简单更新，使得企业管理的方式和过程脱离实际，不能真正发挥管理功能和管理效率，甚至在企业改制、改组和改造的集成中起到了错误引导的作用。企业管理理念的落后，文化理念的缺乏，严重阻碍了企
