组织设计的七大原则

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1、组 织 设 计 的 七 大 原 则 在日常的顾问和企业研究工作中， 我们发现组织结构问题或多或少都影响着 企业的正常运营。无论是外资、合资、国营、集体、私营企业，还是有限责 任公司、股份有限公司，在企业的销售业绩取得历史性突破，企业发展蒸蒸 日上之际，老总们发现内部管理不再顺畅，效率低下，于是乎修正管理制度， 调整人事任命，甚至广聘贤良，但运行一段时间后，效果依然不佳，企业仍 然存在不少问题。老总们在唏嘘感慨之余，或高度集权，事事亲力亲为；或 充分放权，相信水到渠成；或借助于管理顾问公司，依靠专家意见解决管理 方面的问题。谋事达认为：随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合 内外部

2、资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题。其中，企业文 化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健 康地成长；在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树 的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂；营销、服务、财务、生产、供应、行政 等共同构成了大树的主枝，而员工就是大树的树叶。从大树发展的角度来说， 若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树 了，大树的发展前景可想而知。从我们给一些企业所提供的顾问服务看， 系统性地重新设计能为企业搭建 一个起点较高且实用的平台，企业的发展目标清晰、各种资源得到重新评价 和整合；而就事论事解决企业某一方

3、面的问题，虽然当时能起到一定作用， 但运行一段时间后，常常会因系统内部的阻碍而无法推行下去。如果说企业文化和发展战略是解决思想方面问题的话，那么，组织结构就决定了企业内 部各项职能能否得到执行，各种资源能否得到优化配置。在为企业进行组织结构设计所获得的有限经验里， 我们提炼了一些相对共 性的东西，作为进行组织结构设计前的设计原则：一、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计 应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以 及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。二、优化原则任何组织都存在于一定的环境之中， 组织的外部环境必然

4、会对内部的结 构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外 部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。三、均衡原则企业组织结构的重新设计应力求均衡， 不能因为企业现阶段没有要求而 合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能 不能没有，岗位可以合并。四、重点原则随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度 以及对组织目标实现的影响程度发生变化， 企业的工作中心和职能部门的重 要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重 点工作和重点部门。五、人本原则设计企业组织结构前要综合考虑企业现有

5、的人力资源状况以及企业未来 几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓 先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。六、适用原则企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使 企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。七、强制原则重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部 和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分 的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等

6、手段，消除 阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体 运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微 调。在大多数公司里，组织设计既不讲科学，也不讲艺术，有很多自相矛盾 的地方。事实上，公司的组织结构往往是一波又一波公司政治斗争的偶然结 果，而并非公司政策的必然产物。如果公司组织运转不畅，大多数高管人员 都会有所觉察，但很少有人知道如何扭转这种局面。这部分是因为他们缺乏 一个实用的指导框架。这篇文章的作者就提供了一个这样的框架，具体体现 为9种检验。前4个检验，作者称之为“合适度”检验。后 5个检验，作者称之为“优秀度”检验。这几个检验既可以用来评

7、估现在的组织结构，也可 以用来设计一个全新的组织结构。“合适度”检验可以对设计方案做出最初的筛选： 市场优势检验评估该 方案能否让你的竞争能力都能得到足够的重视；管理优势检验评估该方案是 否有助于管理部门给整个组织增加价值； 人员情况检验表明组织设计方案能 否发挥员工的优势；而可行性检验则考察了可能阻碍组织设计方案实施的各 种限制因素。“优秀度”检验可以帮助公司优化组织设计的预选方案。特殊文化检验确保组织设计方案把需要特殊文化的部门与公司的主流文化隔离开来；协作难度检验考察了组织设计方案有没有对部门之间的协作矛盾提供解决方案； 层级冗余度检验评估组织的管理层级是否过多；责任检验考察每个部门是否

8、 都有合适的业绩控制手段；灵活性检验则确保设计方案能让公司适应变化。最后，作者提醒，修改完设计方案后，还要重新做一遍所有检验，因为 关于组织结构的决策注定非常复杂，牵一发而动全身，在一个地方对组织结 构动手术可能会导致另外一个地方出现难以预料的后果。组织设计（一）流程 VS岗位在进行组织设计时，经常会听到“先有组织还是先有流程”的争论。过去人 们的理解是先有组织后有流程，现在越来越多的接受先有流程后有岗位的理 念。原因很简单：流程创造价值。事实上组织和流程就像一枚硬币的两面。组织结构是一个组织内部的部门分割、 岗位设置及其所担负的相应职责和相 互关系的总和，它包含以下几个方面：1组织内部的部门

9、和岗位如何设置；2各部门和岗位的职责分别是什么； 3组织内部的层级和指挥命令系统如何设计。流程是一个组织赖以实现其目标的活动及其执行顺序和结构的总和。 其需要 明确的内容有：1组织要达到其目标，需要进行的活动有哪些；2这些活动执行的先后顺序如何；3这些活动分别应由哪些部门或岗位去执行。从以上对组织结构和流程的描述可以发现， 组织结构的确定需要明确各部门 及岗位的职责。而职责就是单个部门或岗位所负责的流程环节的总和。流程 的各个环节需要确定负责的部门，而这与部门的定位和职责也是分不开的。 可以说，组织和流程是同一事物的两种不同的表现形式，如下图所示： 从图中可以看出，部门的职责正是其所负责的流程

10、环节的汇总，而使各个部 门的业务相互联系的就是流程。如果将组织细化到岗位，则岗位职责与流程 间也有同样的关系。在实务中，可以两头并进，通过一个矩阵表来作为组织设计的工作底稿。表 的横向为部门（岗位） ，纵向为流程。通过对咨询项目的总结，笔者把流程分为四个层级，并提出了MUPO模型作 为具体的实施工具。第一级：工作模块（价值链）第二级：部门级流程（RACI模型）第三级：岗位级流程（岗位说明书职责，欧玛图）第四级：操作级流程（流程图、任务清单、核查表）流程型组织在组织结构设计中的应用在对组织结构进行设计时可采用的方法颇多，在此仅对流程型组织的设计进行简单的分析与共享。背景知识：流程决定组织，而不是

11、组织决定流程！流程（Process）是产生某一个结果的一系列作业或操作，特别是指连续的 操作或处理。它指的是事情的始末，事情发展变化的经过。和流程意义容易混淆的概念是职能， 职能往往描述的是这个部门或机构是干 什么的，是个静态的概念。而流程强调的是为了完成目标任务，这个部门或 机构是如何进行的，是个动态的概念。因此，我们可以说，企业流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的一 系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合。从流程的观点来看，企业的组成元素是流程，而企业流程的组成元素是作业。 作业与作业之间的相互作用和相互联系构成了企业流程系统。作业是一种变换或操作，它往往接受某一种输入，在某种

12、规则控制作用下，利用某种资源, 经过变换或操作转化为输出。不同的作业，它接受的输入、处理规则、利用的资源不同，输出也不同。因此，决定一个作业有四个方面的因素，即作业a= 输入，处理规则，资源，输出。一、每个流程都有输入和输出输入和输出可以分为有形的物质和无形的信息两大类。例如：某公司的售后 服务流程，输入的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的 各种技术文档，输出的是客户设备的良好运行状态以及客户的满意度等。二、每个企业流程都有客户流程要输出结果，这个结果的接受者或使用者就是流程的客户。客户可以是 企业外部的，也可以是企业内部的。例如，销售订单完成流程的客户是订货 的外部用户，采购

13、完成流程的客户是企业内部的使用该物料的生产部门。三、每一个企业流程都有一个核心的处理对象一个大的企业流程往往是实现一个对象的生命周期，核心的处理对象和该流 程要实现的企业目标或任务有关。例如，销售合同完成流程的核心处理对象 是销售合同，整个流程完成一个销售合同：从获取，到执行用户验收、付款, 实现公司销售收入为止的全生命周期。售后服务流程处理的核心对象是用户 反馈的报修信息或投诉信息，该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的 问题，令客户满意为止的整个周期。四、企业流程往往是跨职能部门的大多数企业流程跨越了职能部门甚至企业之间的边界，并不受限于常规的组织结构。某公司销售合同完成流程跨越了公司市

14、场部、采购部、生产部、财 务部等职能部门，并与用户相连接。再如，基于 JIT思想组织的物料采购与 供应流程跨越了供应链上的各个企业组织。五、企业流程包括业务流程和管理流程 对流程的定义，我们还需要明晰流程的分类。流程一般分为业务流程和管理 流程。流程优化的基本要务，就是把企业的业务流程和管理流程的进行完美 集成。业务流程就是为客户创造价值，实现价值的作业和信息流程；管理流 程是使业务流程得以运行的作业和信息流程。当然，这些流程因具体产业具 体企业的不同而有所不同。案例：在北京时代天华组织人力的项目中， 流程型组织结构设计的应用便是显而易 见的。北京时代天华的产品线为：一点通小学教辅、黄金屋小学

15、教辅、辞书三大类 考虑该公司的现有情况及业务的发展需要，将其组织结构共设计出近期、中 期、远期三套方案。近期方案：在不影响时代天华现有业务发展的情况下， 按业务流程将其近期的组织结构 划分为产品中心、营销中心及职能中心三部分。此种方案的优势在于：其一、由于是对企业现有组织结构做以微调，所以公司内员工及其他管理人 员对方案的接受程度会比较高；其二、一点通和黄金屋策划、组稿合并在一起，有利于整个小学教辅的整合 和统筹规划；为下一步小学教辅（包括一点通和黄金屋）的进一步发展奠定 基础。其劣势在于: 其一、组稿、审稿与编辑责任主体不一致，沟通协调的成本还是比较高； 其二、教辅策划部需要一个既懂业务又懂

16、管理的负责人，对小学教辅市场需 比较了解。中期方案：随着时代天华业务的发展，其中期的组织结构可发展为：此种组织结构更加利于一点通、黄金屋、辞书及其他产品的生产及研发；另 外对营销中心客户服务方面的补充，也使得营销体系更为健全，对产品的研 发提供更为有力的保障。远期方案着重于加大了对市场部及发展计划部的建设力度。随着企业的壮 大，产品线的扩张，企业需要对其自身的发展有一定的统筹规划，这样就促 使了发展计划部的建立。总结：从以上的组织结构可以看出，无论是近期、中期还是远期的组织结构，均是 以企业的运作流程作为基础的。从而进一步论证“流程决定组织，而不是组 织决定流程！”如何才能设计合理的组织结构-组织结构设计的相关因