绩效与薪酬体系设计完本

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1、.我涌上盒A#10工商管理实验报告实验名称实验单位绩效与薪酬体系设计G所中央研究院组长01班 舒晓饶1020020119组员101班 刘家栋1020020112组员201班刘萍 1020020113组员301班 罗家琪1020020116组员401班聂梦 1020020118完成时间：2013 年12 月23 日武汉工程大学管理学院绩效与薪酬体系设计实验任务书一、实验单位G所中央研究院二、实验任务本实验分四个阶段，每阶段分别要求完成下列任务：（一）组建小组，搜集企业相关资料1、组建小组，人数在 3到五人之间，模拟成为某企业的人力资源部；并选出一人担 任组长。2、选取自己所熟悉的实习单位为小组的

2、实验平台，搜集企业的相关基本资料，如：企业的发展概况、行业背景、未来的发展目标、业务流程、组织结构的设置以及各岗位的职（二）战略与绩效薪酬体系的匹配1、检视企业现有的绩效和薪酬体系，分析它与企业战略间是否能有效匹配，存在着 哪些不足之处。2、根据以上的分析结果，明确在小组未来的绩效和薪酬体系的设计工作中，设计的 基本导向和要解决的问题，以便能更好地实现绩效与薪酬体系与战略间的良好匹配。（三）薪酬体系的设计1、为完成系统的绩效和薪酬体系的设计工作，该企业计划组织一次大规模的职位分 析，该次职位分析有人力资源部组织实施。请从企业人力资源部的角度，撰写一份完整、详 细的职位分析计划书。2、为保证企业

3、薪酬结构的内部公平性，人力资源部计划开展职位评价工作，请根据 企业具体情况选择职位评价的方法，并说明理由以及实施的具体步骤。3、为保证企业薪酬水平的外部竞争性，人力资源部计划针对典型职位组织一次薪酬 水平调查，该次调查计划采用问卷调查法，请根据企业具体情况设计一份薪酬调查的问卷。（四）绩效考评体系的设计1、设计一套完整的企业考评制度。武汉工程大学管理学院 实验成绩评定书一、本组成员在实验中的分工情况舒晓饶：主要负责人员分工、资料整合和试验报告四刘萍：实验报告一刘家栋：实验报告二罗家琪、聂梦：实验报告三二、组长对所有组员的贡献评价每一个成员都积极配合组长工作，并且在指定的时间完成了分配给每 一个

4、组员的任务。组员们认真负责、态度端正、互帮互助，很有团队 精神。三、实验指导老师对实验报告的评价四、实验综合成绩实验指导教师签字:实验报告一企业基本资料一 研究院的发展概况G所成立于1998年12月26日，位于青岛高科技工业园海尔路 1号海尔工 业园内。G所致力于自主研发创新，承载着为 G所创全球知名品牌提供核心技术 支持的使命。G所是G所的核心技术机构，是G所通过技术合作建成的综合性科 研基地。目前研究院联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术 水平的公司，拥有1.2 万平方米 的研发大楼和1.6 万平方米的中试基地， 配备了国际先进水平的软、硬件设施，并利用全球科技资源的优势在

5、国内外建立了 48个科研开发实体。中央研究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材 料、工业设计等。其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前 3-10年的 技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。二. 行业背景随着中国经济的高速发展，民营经济已经成为中国经济发展的亮点和动力。 中国民营经济发展不仅仅是一个短期的局部的经济现象，它蕴藏着丰富的精神内涵和重大的时代意义，需要我们用新的眼光看待民营经济，用新的思维研究民营 经济，为其跨越式发展提供理论和实践的支持， 为培养具有现代化与国际

6、化管理 水平的民营企业家而不懈努力。三. 未来的发展目标建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心， 整合利用全球 优势资源，为G所在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是 G所的目标。 G所担负的使命是“为G所创全球知名品牌提供核心技术支持四. 业务流程G所主要围绕以下五个方面开展工作的：1 整合全球科技资源，实现超前技术项目的商品化，为海尔的国际化发展提供 源源不断的技术支持；2 集成软件资源，提升海尔产品的附价值，并实现成本节约；3 主持技术标准的制定和实施，成为海尔及中国的技术标准拥有者，提升海尔 及中国家电产品的技术实力；4. 为G所在全球的制造、采购、服务部门提供研发

7、能力和技术支持；5 动态跟踪、采集、分析全球经济、市场、技术的动态，为G所的决策提供依据。五. 消费者获益的途径：首先，G所通过全球布局的信息中心，全面了解全球用户的各类需求，并在 第一时间将这些需求转化成研发的课题；其次，通过整合全球资源，G所会把最新最好的产品不断奉献给消费者，满 足消费者个性需求；再者，作为软件资源集成的技术服务提供者，G所可以提高海尔产品的功能 附加值并降低研究开发成本，为消费者带来更多的便捷和实惠。六. G所简介G所是由G所投资1.5亿元建成，拥有1万平方米的实验中心，直属于 G所 公司，是G所的质量控制、认证、检验中心，是目前国内家电行业最大的综合性 检测基地。该实

8、验室拥有12个整机专业检测实验室与18个零部件专业检测实验室，可 以完成500多项标准2000多个项目的测试，包括黑色、白色、米色家电的所有 整机与零部件测试。实验室拥有各种测试设备600余套，配备了国际最先进的产品测试系统和一 流设备，其中具有世界先进水平的大型精密实验室和测试设备达40余套，如：电磁兼容（EMC实验室、人工气候室、声学实验室、环境实验室、全球气候室、 气质联用仪、原子吸收光谱仪、振动试验台、高低温冲击设备等。该实验室是国家认可实验室，主要承担G所产品国内、国外认证和集团产品 的验证检测工作，同时又获得了美国 UL加拿大CSA和欧盟EN45001的认可， 使我们的产品不出国门

9、即可获得18种国际和国内的认证，为海尔产品出口国际 市场奠定了基础。七. 组织结构的设置研究院一般实行所长负责制，所长是研究所行政部门的最高负责人，对行政、科研、生产、经营实行全面领导。同时，为了加强科技工作的管理，在所长领导 下，实行以总工程师（总设计师）为首的各级技术责任制，建立技术指挥系统， 其业务范围渗透到决策、管理、执行等各层面和技术管理的各个方面。从总体上 来看，研究院的行政机构，大体上由决策参谋机构、职能机构、执行机构和服务 机构组成。科研所矩阵组织结构 八各岗位的职责1. 决策参谋机构决策参谋机构一般为科研所和科学技术委员会，由所内学术水品较高的科技骨干 组成。主要负责研究所的

10、发展方向，科研规划和计划的审议，重大科研项目的选 题论证，成果评定以及科研人员学术水品的审议等方面的问题， 向总工程师或所 长提出建议，供决策参考。2. 职能机构职能机构是指研究所的业务管理部门，其主要职责是，负责科技发展规划、计划、 人事调节器配、人才培训、科研经费、物资保障、学术交流等工作的管理与实施。 机构设置包括：计划、技术质量、人事、教育、财务、物资、机动、技安、基建、 环保以及行政、生活服务等职能部门。3. 执行机构 执行机构是指直接从事生产科研产品的机构，包括研究、设计和试制三个环节。 如研究室、设计室、课题组、试制厂、车间、工段等。4. 服务机构服务机构是指为科研、 试制提供技

11、术服务和生活服务的机构。 如实验室、 计算中 心、情报中心、物资供应站、机动维修站以及为生活服务的食堂、汽车队、招待 所、幼儿园等后勤服务部门实验报告二战略与绩效薪酬体系的匹配G 所所原有的薪酬结构是事业单位职务 / 技术等级工资制，科研人员按照其 专业技术职务和行政职务高低， 取得相应的职务工资， 这是薪酬的主系统。 薪酬 的辅系统为各种津贴、 补贴和奖金。 这种薪酬结构的一个显著特点是高起点、 低 增速，并且技术职务越低、工作时间越短，增长速度越慢，一个员工获得最大薪 酬流入的时段往往是在其接近退休、 离职年龄的时候， 这样极易淡化职务工资的 激励作用，既加重了单位成本，又降低了薪酬系统的

12、有效性。因此，取消了职务 工资制的薪酬结构，建立了一种新的薪酬结构是非常必要的。一、原有薪酬结构的具体不足之处有：1、现行薪酬体系较为单一，手段方式较为僵化，难以起到激发创新活力的 作用；2、现行的薪酬体系与科研人员所在部门密切相关，和贡献无关；3、缺乏“技术升迁”、“科学带头人升迁”的制度，使得醉心于专业技术 的人才无法沿着科技路途成长；4、对员工缺乏科学合理的考评，不能客观合理公正公平准确地衡量绩效大 小，难以实施有效的激励；5、奖励与个人和单位的目标完成情况脱节；6、只考虑到科研人员日常性工作的薪酬，对科研组织和科研人员做出的科 研创新、重大发明、创造、专利、知识产权、论文科技研发和科技

13、成果 转化等给科研所创造显著社会和经济效益的奖励较少涉及；7、未能建立体现公平、公正、公开、竞争、透明及时反馈沟通基本原则的 激励机制，造成人才的选拔、培养、使用、奖惩的不合理。二、未来薪酬体系设计的基本导向薪酬体系设计的一般方法需要统筹考虑贡献率、 需要率和公平率法则， 薪酬 管理设计的建立和完善也需要贯彻公平性、 竞争性、激励性、 经济性和合法性的 要求。三、未来薪酬体系设计要解决的问题1、薪酬的构成多样化，不利于进行成本核算；2、绩效考评体系信度、效度低，减低了薪酬的激励作用；3、市场工资与计划工资并存，造成报酬结构的不合理；4、薪酬主系统与辅系统倒挂，使得“按劳分配”名存实亡;5、薪酬

14、总额增长过快，组织压力不断增大四、薪酬体系设计的框架:薪酬管理信息系统实验报告三薪酬体系设计职位分析说明书G 所由于历史原因，薪酬体系模糊，为了进一步了解和完善其结构体制，促 进发展，需进行工作分析。二、目的通过工作分析，使G所设计的结果进一步深入和细化，明确界定各个职位的职 责与权限 ,重组和精简组织机构。三、职位分析的内容与结果1、了解各个职位的主要职责与任务2、根据组织机构运行的要求 ,合理清晰地界定职位的职责权限及职位间的关系3、 工作分析的最终成果将形成每个职位的职务说明书.四、采用的工作分析的方法 问卷法：特点：收集信息完整、系统，操作简单、经济，信息单向流动 访谈法：特点：目前国

15、内运用最广泛、最成熟、最有效，适用与各层各类的职位 分析。五、职位分析的实施1）工作流程 阶段一: 准备阶段 对现有的资料进行研究 设计调研用的工具：调查问卷、访谈问题 阶段二 : 实施阶段1. 发放调查表2. 实施访谈阶段三 : 结果整和阶段1. 对收集来的信息进行整理2. 与有关人员确认信息 ,并做适当调整3. 编写职位说明书2）职位分析访谈提纲1、访谈目的收集并确认各职位信息以及工作流程 ,以更好的了解这一职位并更好的匹配这一 组织2、访谈对象研究所各个成员3、访谈人员 人力资源各小组成员4、访谈时间2013.12.22-2013.12.305、访谈主要内容依据可查得的相应岗位的文献资料来进行访谈提问 , 主要包括工作的职责等与职 位分析相关的问题 .6、访谈原则1 、正式访谈前 ,营造一个良好的访谈氛围 , 让对方思维清晰2 、与被访谈者的关系融洽 ,使对方明白访谈目的3 、访谈过程中 ,对访谈加以控制 , 以使访谈指向一定的目标4 、访谈完毕后 ,让被访谈者对所搜集的信息加以核查7、访