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1、其次章 汽车/零部件供应VC公司的供应链管理逆境案例分析报告一、 前言VC公司在供应链管理中存在的问题是供应链缺少统一的前置期和中长期的供货实力；供应链的库存很高；支配的波动带来一系列的问题；困难BOM的运用和落后的“集成”订货方式并存；数量众多的小规模第三方物流企业消耗着巨大的精力。通过分析建议采纳的改进措施是：采纳科学的预料方法，提高预料的精确性、整合产品、缩短前置期等来降低整个供应链的库存，提高响应速度，提高企业竞争力。二、 现状分析1. 供应链结构(1) 物资流淌分析海外集中选购（总部和南美分公司）关键部件海外选购（VC）国内选购（VC）450家VC海运/空运海运/空运马路运输众多第三
2、方物流公司24SC经销商客户(2) 信息管理1) 订单处理系统：分销中心发出信息销售部门出需求支配物流部门诞生产支配零部件需求支配选购支配2) 需求预料：销售部门负责预料工作，可信的预料范围是两周，中长期的预料误差为30。3) 管理信息：未对物流中的关键资源进行分析。4) 管理信息系统：有销售信息系统。(3) 机构与机制该公司采纳直线职能制。董事会是最高决策层，公司的日常运营由常务委员管理，下设各职能部门。物流部门的职能是制定生产支配，订单管理、运输、仓储等物流环节、物流优化工作等。与物流管理相关的部门有销售部门、生产部门、选购部门。供应链的核心企业是VC公司，存在供应商的提前参加。2. 供应
3、链绩效供应链总体的客户服务水平不能很好的满意客户的需求，而且供应链由于高库存的影响总体成本。3. 商业环境分析(1) 五力分析供应商：供应商资源比较丰富，供应商能够早期参加。客户：主要考虑的因素是价格、性能、外观、提货时间；产品宣扬和对制造商的印象会影响消费者的购买。现有竞争者：现有竞争者数量很多，他们能够借鉴行业先行者的阅历，更细致地分析市场需求，不断快速更新产品，同时又联合零部件供应商以更低的成本制造产品。潜在竞争者：具有良好发展的中国市场，将会吸引更多的行业投资者。替代产品：从功能来看，替代产品很多，例如单车、公交车等，但这些车无法代替消费者的一种“良好感觉”，而越野车现在正成为轿车的强
4、大替代品。(2) VC的SWOT分析优势：VC的前身V集团是世界上最大的汽车制造商之一；VC在中国成立较早，由自己的品牌汽车。劣势：库存太高，选购、生产、销售不能有效不协调。机会：市场具有良好的发展潜力。威逼：更多的潜在竞争者进入行业，现有竞争者的成本在降低。三、 要点分析1、供应商：需求变动，使得临时选购增加，造成选购成本增加，尤其是紧急选购费用增加。整个供应链的库存较高。2、销售部门：需求的产品得不到刚好的生产3、生产部门：产品不能比较平均的支配生产，生产实力不能合理利用，生产效率低，需求预料支配的波动引起生产支配的变动，造成大量的奢侈。4、物流部门内部：报关是紧急货物多，带来工作困难；选
5、购支配不精确，临时选购增多；技术部门的信息技术不完善；仓储部门强调单一优化，忽视整体优化问题，造成货物库位不清晰。四、 结论1. 选购前置期不统一选购前置期依据供应商的地理分布分为两种国内选购周期和国外选购周期，周期长短和运输方式亲密联系。国内的选购前置期一般在1周左右，国外选购前置期一般在1011周。前置期不统一可能导致生产支配的波动。2. 供应链缺乏统一协调导致库存高的离谱，而且库存不均衡：（1）供应商库存：供应商的原材料库存普遍偏高，但是有多有少，有的2个月，有的还只有2周。原材料短缺影响到公司的生产。通常是临时变更生产支配，制造不须要的部件，引起其他部件的短缺。（2）VC公司的库存：有
6、零部件库存、在制品库存还有整车库存。3. 市场需求变更快和支配不精确（1）董事会和常委会：制定长远规划，一旦做出确定很难更改。（2）销售预料和产品需求支配：销售网络只能对两周的销售预料作出精确的推断，不能依据中长期的客户需求作出精确的预料。公司的销售预料实力特别薄弱，需求预料误差较大。（3）生产支配和零部件需求支配：预料的不精确性，会致使生产过程中支配的不断波动。4. 困难BOM与落后的“集成订货”订货方式共存汽车行业的BOM很困难，当新产品出现时，BOM表也要不断随之进行调整。传统的“集成订货”不同，它不考虑实际单个零部件的库存水平，所以简洁导致高库存。5. 与第三方物流的合作与小规模的物流
7、公司合作，虽然利用它们之间的竞争获得比较低的价格，但是不能很好的整合资源，服务标准不统一，流程连接不协调，整体运作效率低，造成了事实上的高成本和低服务水平。这些增加了物流部门的沟通方面的工作量，分散了物流部门的精力，而且小公司无法供应包装优化等更深层次的服务。五、 建议1、高层领导要重视供应链的管理，选择恰当的供应商形成长期合作伙伴关系，调整机构，明确各部门的职责，相互协调，建立共同机制，进行共同补货、共同支配、共同预料，削减支配的波动性和库存的增加。2、依据消费者的需求订单和销售预料，整合产品和零部件的支配，编制清晰的BOM表，据以进行选购和生产作业，进行“散件订货”，削减生产中临时性的生产
8、，削减缺货现象。3、运用供应链系统的思想，在整个供应链环节中制定统一的平安库存，设置合理的缓冲库存，削减不必要的平安库存，加速资金周转。4、选择一家大型物流服务上开展长期稳定的合作，供应稳定、有力、抗风险的保障，利用规模经济，提高效率，降低成本。5、国际贸易中价格术语与付款方式也是公司物流活动的重要组成部分。要合理选择以规避风险，降低成本。第三章 铁路运输设备PB公司仓储生产率改进案例分析报告一、 前言SC公司较低的仓储生产率影响了产品生产周期，通过优化仓储布局、合理支配库位以及集、发货流程，实现仓储生产率的提升，为缩短产品生产周期供应支持。二、 现状分析1. 仓储物流供应链结构(1) 物资流
9、淌分析自制件选购件仓库叉车上架集料发料区入库区仓库外收货区卸货验收各工序(2) 信息管理：工作单拣货清单集料、发料2. 绩效76.4的工作时间是集料活动，集料的效率较低。3. 商业环境分析从20世纪90年头起先，随着中国市场对高速、舒适、平安的铁路客车的需求日趋增加，越来越多的世界知名铁路客车制造商进入中国市场，1998年国际闻名的P公司与中国的SF公司合资建立了PB公司。与竞争对手相比，公司的生产成本高、产品售价高。三、 要点分析随着生产速度的提升。总装仓库的收货、入库、仓储、发货等活动变得越来越忙，每天加班才能完成。1. 依据已经统计过的每天平均工作时间记录，76.4的工作时间是集料活动。
10、每个检货清单上的全部零部件，库位彼此相邻的只占60，另外的40的零部件分散在仓库的各处，甚至不再同一层上。造成找货时间奢侈。2. 从选购件和自制件的入库流程中发觉，将货物搬运到入库区后有一个等待过程，此过程不做任何操作，然后再搬运到仓库内部。发料流程也一样，将货物移到发料区等待发料和发往生产工序之间也没有任何操作。造成时间和空间奢侈。四、 结论1. 库位不合理，导致集货时间延长。2. 集货、发货流程不合理，导致集货、发货效率低下。3. 仓储布局不合理，导致空间奢侈。五、 建议1. 调整库位，将每个工作单所须要的零部件定义在相邻的库位上，削减行走路程。2. 简化工作流程，削减运动，削减延迟，并消
11、退简化后多余的工作区域。对选购件、自制件的入库、集料发料过程分别削减一次搬运过程。3. 对仓库布局做一些调整，取消入库区和集料区。第五章 家电行业案例一 HR公司供应商网络优化之路课堂组织：1、 行业背景和产品分析国内的家电行业真正起步是从改革开发以后，走的是一条引进、消化、汲取、再创新的道路，在发展之初经过激烈的竞争后，很多在产品质量、生成规模或服务方面存在劣势的企业或被淘汰或被重组，只有为数不多的企业生存下来了。经过几轮激烈的价格战，一般产品已经是一种薄利的状态。家电行业发展到现在主要是两方面的竞争，一是创新，在产品功能、结构、形式等方面力争超越对手或是显示出与竞争对手的差异；二是向海外扩
12、展，通过收购国外企业或在国外投资建厂。这两方面的竞争总体上来说都是在一片拼杀的红海之外找寻蓝海。（1996年最早走出去的是TCL集团、康佳、海信、长虹）家电产品一般是耐用消费品，随着大众消费水平的提高，消费者在选购家电时对价格考虑已经不是第一位了。但无论在产品创新还是任何市场竞争中，都须要卓越的供应链管理，因为只有良好的供应链管理，才能在合适的时间和地点，以合适的价格把有着完备品质的产品供应应有此需求的顾客。2、 提出问题(20-30分钟的时间，学生做答，并交上课堂作业) HR公司面临的问题是什么？ HR公司是如何解决的？3、 本案例涉及到的学问点 单点供货：只有一家供应商供应当产品或原料的供
13、应。 供应商评估程序和考虑因素：P106供应商评估程序:参考选购管理供应商评估考虑因素：质量方面，成本方面，交货期方面，参加研发方面 供应商淘汰程序和策略依据考核结果，对考核不合格的供应商，限制供货份额。连续三个月不合格的供应商，进行淘汰处理。第一， 列为淘汰对象第二， 列出供货明细，并分析每个供货部件的供应网络状况第三， 非单点供货的可以通过系统中的供货配额调整，干脆取消该公司的供货配额第四， 单点供货的假如具有模具，则将模具调离该公司，调入优秀供应商；假如没有模具，则要求其它备选供应商利用样件、图纸及技术重新开发，通过验证后进入500件小批量试生产，合格后批量选购。 供应商关系种类和管理对
14、策n 战略型伙伴关系：这类供应商对于企业起着至关重要的作用，供应商的质量、成本、交货期和参加研发等方面的全面合作，将会提高自己的产品竞争力。这类供应商的选择要严格把关，无论从供应商的实力、资格、供货阅历、成本竞争力、行业内领先水平还是服务质量，都要达到国际化水平。n 战术型竞争伙伴关系：这几类零部件也是比较重要的，但达不到战略型，与这些供应商要形成既有高度合作的关系，又要建立相互竞争的机制，这样从供货长期性和成本优化性上可以为公司提高市场竞争力。n 运作型完全竞争关系：这些零部件的选购量、重要程度与前俩者不同，可以让多家供应商参加合作，采纳招标竞价的方法，降低选购成本。 选购供应象限图n 依据
15、供应商的选购量将之分为三类：A类供应商数量：5%，供应量：80%B类供应商数量：15%，供应量：15%C类供应商数量：80%，供应量：5%n 依据单台产品零部件的种类、价值、重要性进行XYZ分类，例如价值和重要性从高到低的零部件种类是：电子类、系统类、机械类。n ABC与XYZ组成就象限表格对于AX、AY和BX类供应商，要通过各种形式建立起战略型伙伴关系。对于AZ、BY和CX类供应商，要建立起战术型竞争伙伴关系。对于BZ、CY和CZ类供应商，要建立起完全竞争的关系。案例二 PS公司销售物流改进课堂组织：1、 行业背景和产品分析家电产品可以分为四大类：第一类是展示企业形象的产品，如新开发的立刻要推上市场的产品，或有高新技术的创新产品，但产品可能还没有形成批量生产；其次类是所谓的高端产品，产品价格高、利润也高，但销量不大；第三类是企业目前市场上已经立足、有肯定的利润
