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1、案例04 从“头”说起2006年7月9日第18届世界杯决赛在柏林奥林匹克球场打响。本场比赛对法国队来说可算得上是梦幻般的开局。意大利队的马特拉齐在禁区内将正在快速推进的弗洛伦特-马卢达摔倒，意大利队被判罚了点球，齐达内主罚命中。但比赛进行到110分钟时，马特拉齐后场盯防齐达内，两人似乎发生口角，齐达内丧失冷静，突然走进两步头部狠狠地顶在马特拉齐胸口上，意大利后卫应声倒地。主裁判埃利松犹豫了，意大利队员开始抗议。第四官员阿根廷人达里奥.加尔西亚给了主裁判一个提示，后者迈着坚定的步子回到场上，对法国队队长掏出一张红牌并拒绝了一切争议。这张红牌在某种程度上断送了法国队最后的希望，齐达内的下场对队友心
2、理上的影响不言而喻。在后来的点球大战中，特雷泽盖罚丢，法国队遗憾的与大力神杯擦肩而过。而在齐达内下场前，法国队一直处于进攻态势，但是法国人的不冷静行为，使得本身局面占有优势的法国队最终输掉了比赛。齐达内是继普拉蒂尼之后法国最伟大的球星，他脚法细腻、优美，球风沉稳优雅，盘球技术干净利落，控球能力出神入化。他是球队的核心，更是球队的精神领袖。1998年法国世界杯，齐达内在决赛中用2个诧世的头球锻造了法国队的颠峰时刻，首次夺得大力神杯。2002年的韩日世界杯，齐达内率领的法国队未能在小组出现。2006年的德国世界杯决赛，就在110分钟，又是齐达内，又是他的头将我们从回忆中惊醒，可惜他的这一“头”不是
3、砸向意大利人的球门，而是砸向马特拉齐的胸膛。实际上在比赛中用头撞击对手，这对于齐达内而言已不是第一次。2000年欧洲冠军杯尤文图斯主场同汉堡的生死一战中，齐达内在上半时和汉堡队后卫基恩茨拼抢倒地后用头顶撞对方，被当值主裁红牌逐出并停赛5场。6年后没有人能料到同样的结局，一代大师就这样结束了自己的职业生涯。齐达内默默的走下场地，一个人去了更衣室，大力神杯就摆放在通道口的桌上，齐达内从旁边低头走过，没有看一眼。赛后，齐达内的行为遭到了媒体的质疑。法国队报(lequipe)这样写道：“最难理解的并不是法国队为什么与世界杯冠军失之交臂。你得向全世界千千万万的孩子们解释，为什么要用头去撞马特拉齐。” 还
4、用齐达内对比另两位体育界的神话：莫罕默德-阿里和贝利没有一人“像他这样违背了最基本的体育规则。这是一个“愚蠢而不可原谅”的错误。意大利晚邮报这样评价到：“这本该是一个齐达内创造世界足坛史上又一辉煌的历史时刻，但是恰恰相反，由于用头猛烈撞击了对方球员而被裁判员红牌罚下，齐达内垂头丧气地离开了赛场，不光彩地结束了自己的足球生涯。”埃菲社的标题是“一代天骄的悲伤告别”，文章说：“齐达内，足球历史上的第五大球星，今天以一种惨淡的方式为自己的职业生涯画上了句号，而原本，他距离第二座世界杯冠军奖杯非常近。齐达内是在婴儿般的愤怒中告别足球的，在经过两个小时的拼争后，力气耗尽的他跌入了马特拉济布置的陷阱。两人
5、在之前就有一次纠缠，而齐达内显然也忘记了球队的座右铭同生同死”。在第110分钟到底发生了什么？人们只能在一遍又一遍的录像中试图寻找答案。当时法国队的进攻被化解，齐达内和马特拉奇都在向回走，一切看上去没有异常。突然，齐达内变得异常冲动，转过身来走向身后的马特拉奇，紧接着就是让全世界目瞪口呆的一幕，齐达内低下头，一头撞在了马特拉奇的胸口，将这个1米93的大个子顶翻在地。齐达内怎么了？！他为什么如此愤怒？！在7月13日，齐达内在接受法国当地电视台采访时就世界杯决赛时用头部撞击意大利后卫马特拉齐这一举动，第一次作出了回应。齐达内回忆了当时的情景，他说“首先，他的话关系到我私人的问题。当时，马特拉齐防守
6、时拉住了我的窗体顶端窗体底端球衣，我告诉他让他停下来，我说如果他想要我的球衣可以在赛后进行交换。而后，他便喋喋不休的侮辱我的母亲还有我的姐姐，他的言语让人难以接受。开始的时候，我告诉自己不要听，但他(马特拉齐)仍旧不停的说，这让我难以接受。” “当第一次听到这些话时，我尝试着远离他，因为我知道我就要退役了，”齐达内解释到“可是他没有停嘴，当你听到第二次甚至第三次时.”。而马特拉齐在接受意大利米兰体育报的时候表示，“我当时拉住了他的球衣，只有一会。他随即转过身来嘲笑我，带着一种超级傲慢的神态，上下打量着对我说，你想要我这件球衣的话，一会你来拿好了。就是这样，随后我就回击了他”。新浪体育特约专家詹
7、俊对齐达内的行为评价是：他在比赛上面的不冷静，给球队带来了极为不利的影响，不仅使得他们在加时赛的时候他们原本是属于更有创造力的一方，没有创造场上的局面，被红牌罚下去以后，心理和形势上发生逆转，最后变为一种劣势。更关键的是在今后的点球大战里面，法国队缺失了主要的一位经验丰富点球操刀手。他在最后关头本应为自己的国家队的生涯添上绚丽的一笔，反而是成了一个败笔，或许真正的完美是要带有遗憾的吧。最终也是因为他的红牌下场，同时让国家队遭受了打击，以至罚点球的人员上面都制约了法国队，所以我才感觉到这场比赛踢得是赢也是齐达内，败也是齐达内。而一位网友表达了不同观点：当别人恶意的侮辱了你，而你没有丝毫的反映，那
8、才是不正常的。何况是在两个国家队为了争夺最高荣誉的激烈交锋的过程中。一个敢于维护个人尊严的人，就是在维护国家的尊严；反之，一个连自己尊严也不敢维护的人，也就没有资格维护国家的尊严。同样的道理，一个真正尊重、维护个人利益和尊严的国家，也才是真正有尊严、有力量的国家。没有了国民的尊严，那来的国家的尊严。齐达内之所以敢这么做，就在于他身后有一个民主的、伟大的、充分热爱和尊重国民个体尊严和人格的国家，在那里，他是真正的主人，他可以充分的表达自己的爱憎，喜怒，他可以充分的发泄自己的情绪。讨论题：1.请用挫折理论来谈谈齐达内为何采取暴力来还击对手？如果你是齐达内，你会怎么做?2.齐达内所表现的行为和那种气
9、质类型相像？该气质的特点是什么？3.齐达内作为法国队队长，这一行为对全队的影响有哪些？ 4.从这个案例中，你能得到什么样的启示？参考答案：1.请用挫折理论来谈谈齐达内为何采取暴力来还击对手？如果你是齐达内，你会怎么做?一般来说对自己的容貌、才能、权力及其他方面较为自信的人，遇到挑战就容易将愤怒的情绪向外发泄，采取直接攻击的行为。暂且保持沉默，等比赛结束再去抗议。2.齐达内所表现的行为和那种气质类型相像？该气质的特点是什么？胆汁质的类型。其特点是：兴奋性高不均衡，动作反应快，不灵活；情绪容易激动，控制力差，但是情绪热烈，态度坦率、直爽，易于受感染；心境变化剧烈，容易与人发生冲突，性情鲁莽、倔强，
10、脾气暴躁，好斗，意志坚定，办事果断，做事倾向于干到底；认识快，不准确，精力旺盛，心理外向，语言富于表达力，行为冷热不均衡，常常刚愎自用，傲慢不恭。3.齐达内作为法国队队长，这一行为对全队的影响有哪些？齐达内的下场，而且做为队长给队友所造成的心理打击是很重，严重影响全队的士气。优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力，使人产生敬爱感，而且能吸引人，诱使人模仿。如何领导者在品格上发生错误，不管他职位多高，权利多大，他的影响力都会受到严重的削弱。4.从这个案例中，你能得到什么样的启示？小不忍则乱大谋，应提高自己对挫折或挑战的个人容忍力。面对挑战，不应该采取针锋相对的反击措施来攻击对方。有宽容的度量，是一
11、个管理者成熟的标志，表明他具有高度自信何应付任何挑战的能力。案例03 IBM公司的人本管理IBM经过近百年的风风雨雨，已经发展壮大成为世界最大的机器公司。IBM的成功饱含着千千万万公司领导和员工的辛劳和智慧。同样，IBM公司成功的原因也是错综复杂的，但有一点却是所有人深信不疑的，那就是IBM公司对每个员工的关注，是其蓬勃发展的原因之一。IBM公司认为每个普通职工都蕴含着无穷的潜力，只要充分发挥他们的能动性，就能创造奇迹，做出别人甚至他自己都不能相信的成绩。因此，在IBM这个科技含量极高的公司中，许多高精产品，都是由一般工人制造的。他们对十分复杂的技术工艺尽可能进行分解，使多种具体操作简单、标准
12、化，并努力培养工人的技术熟练水平。他们认为操作工的工作范围不仅限于工作的加工，还应包括对机器的调整以及对产品的检验。在产品设计上，即便是只生产一台一种特殊模型的先进电子计算机，公司也要将其分解为几个简单的工序，便于工人操作、控制、判断，这些做法成效显著，即使那些文化层次、技术水平低的员工也对自己充满信心，他们为自己的产品感到无比自豪。不知不觉中，公司的劳动生产率提高。在IBM公司，不存在一般传统观念的工长，而把工长看作是工人们的“助理”。其工作职责就是帮助工人，而不是工人的“监工”。因此，在选拔工长时，往往是从威信较高、富有经验、技能高超的工人中选择。这些工长要真正做到能者多劳：首先要继续做自
13、己的本职工作，而且要更出色。同时，那些缺乏工作经验的或者是学习能力较差的工作成为他们帮助的对象。高超的专业技术水平又一次发挥了作用。在全体员工素质水平不断提高的同时，工长们得到了下属的普遍尊重。这种尊重使基层管理变得更加迅速、有效，公司上层的决策在极短的时间内就化为每个员工的行动。IBM公司的员工同又是产品设计者和管理者，这一机制是在40年代末发展起来的。当时，第一批电子计算机的设计还没有全部完成，可是市场需求却十分迫切，他们必须在极短的时间内设计成功并投入批量生产。于是，设计的最后细节不得不由工程师会同工长和生产工人在生产现场来解决。出乎意料的是，产品制成后，比原来设计得更好，生产速度更快，
14、成本更少。从此，每当公司试制新产品或对现产品的重大改革时，都吸纳工人积极参与，使设计和管理更为有效。让工人参与决策，一方面，设计者和管理者亲临现场聆听工人们的意见，以便调整设计和改进管理方法；另一方面，工人直接参加设计、安排，工作可得心应手，干得更加出色，产量也有大幅度增加。IBM公司的员工拥有极大的自主权，他们甚至有像公司经理那样，自己确定自己的工作任务。这是IBM采取的独特的激励方式。从1936年起，IBM公司取消了传统定额和奖金，取消了计件工资代之以正式薪金，在决定正式薪金时，公司并不规定某个工人一个月或一年的产量应是多少，而是由工人自己确定一个月或一年的产量，并以此产量来决定其月薪或年
15、薪。这样做的好处：一是保证定额的客观真实性，因为工作对自己的工作情况和能力最为了解，且有工长的具体的帮助，工人也不可能虚报定额；二是有利于工人自主安排生产，提高劳动生产率。以正式薪 金代替计件工资，可以避免工人为斤斤计较一日一时的产量而束缚自己的积极性；三是激励工人提高技术水平和生产能力。正式薪金也不是一成不变的，在它初步确定后，还会随着工人的技术水平、劳动、劳动绩效而变化。这恐怕是世界首创吧。不仅如此，在IBM，为了使每个员工能各尽所能、各得其所，工长们总是绞尽脑汁将每个人安排在最适合他的工作岗位上；同时，公司鼓励工人寻找自己最喜欢、最能胜任的工作岗位。所有这些制度和规定，有效地调动了所有员
16、工的积极性、创造性，他们自觉地学习技术，提高能力。全体员工的努力，使IBM公司的劳动生产率和利润不断上升。今天，IBM已成为质量和实力的象征。在20世纪初期，企业管理科学还不发达的时候，IBM公司的领导们已运用一系列科学有效的方式推动企业的进步。他们充分认识到每个普通员工对企业的作用，并设法使他们成为学习型企业的“主人”。他们帮助员工成功地制造高精产品，树立信心；帮助员工学习知识，提高能力；他们鼓励员工参与产品设计和管理；他们按职工愿望调动工作，甚至让他们确定自己的工作定额最终，他们成功了，IBM成为每个员工的公司。任何一个员工都有一种对公司的拥有感，他们要为自己的公司尽一份力量，要对它负责，要为它牺牲在这些人身上，是IBM辉煌的明天。讨论题:1看了案例，你有什么想法？2你认为IBM公司的人性假设是什么？为什么？
