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1、市场营销方面的案例案例2宝洁公司与一次性尿布1956年，宝洁公司开发部主任维克米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。因此，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。一次性尿布的办法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或者不便于正常换尿布时使用。调研结果：一次性尿布的市场潜力巨大。美国与世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，能够得出一个大得惊人的潜在销量。宝洁公司
2、产品开发人员用了一年的时间，最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但在1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见与婴儿身上的排子以外，一无所获。1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个样子，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。降低成本与提高新产品质量，比产品本身的开发难度更大。到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序与产品试销阶段。公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”(PamPerS)的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。在6
3、个地方进行的试销进一步说明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销。宝洁公司把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。思考题：1 .宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？2 .宝洁公司是否把握了现代市场营销的基本精神？案例3三个业务员寻找市场美国一个制鞋公司要寻找国外市场，公司派了一个业务员去非洲一个岛国，让他熟悉一下能否将本公司的鞋销给他们。这个业务员到非洲后呆了一天发回一封电报：“这里的人不穿鞋，没有市场。我即刻返回。”公司又派出了一名业务员，第二个人在非洲呆了一个早期，发回一封电报:“这里的人不穿鞋，
4、鞋的市场很大，我准备把本公司生产的鞋卖给他们。”公司总裁得到两种不一致的结果后，为熟悉到更真实的情况，因此又派去了第三个人，该人到非洲后呆了三个星期，发回一封电报：“这里的人不穿鞋，原因是他们脚上长有脚疾，他们也想穿鞋，过去不需要我们公司生产的鞋，由于我们的鞋太窄。我们务必生产宽鞋，才能适合他们对鞋的需求，这里的部落首领不让我们做买卖，除非我们借助于政府的力量与公关活动搞大市场营销。我们打开这个市场需要投入大约1.5万美元。这样我们每年能卖大约2万双鞋，在这里卖鞋可以赚钱，投资收益率约为15%。”思考题：1 .市场营销活动要求企业的营销人员应具备什么素养？2 .分析三个业务员对市场的职业敏感性
5、。案例4福特的经营观念美国汽车大王福特，在生产他那闻名世界的T型汽车时，步人了自我意识的陈旧观念泥潭，从而使福特汽车公司在20世纪20年代初期处于无所适从的十字路口。1908年，福特突然宣布，他的公司日后将只生产一种汽车，即T型汽车。T型汽车在当时的确集中了先前所有各类型号汽车的最优良的特点。而且直到第一次世界大战临结束，T型车的销售量逐年增加，而价格则逐年下降。关于这种汽车的赞扬声来自四面八方，甚至美国税务上税委员会也在1928年回顾说，T型车“是一种很好的经济实惠的汽车。它的声誉极好，各阶层的人都使用它。它是市场上最便宜的汽车，而按它的价格来说，它的有用价值又超过任何别的汽车。T型车市场的
6、需求量比任何公司的汽车市场需求量都大。”然而，关于在发生变化的汽车工业中的竞争条件，与逐步增长的城市居民的多样化消费需求心理，福特的习惯能力则要差一点了。第一次大战后,经济繁荣了一阵子,到1920-1921年出现了大衰退。福特通过大幅度降低成本勉强渡过了这个难关。但是，20年代初期的汽车市场竞争猛烈，要紧来自占市场销售额大约20%的通用汽车公司。通用公司希望继续扩大它的市场占有额，它增加了产品系列，利用独立部门销售，以习惯不一致的市场；雪佛莱是低价车，接着是别克、奥尔兹与庞蒂别克,最后则是最为昂贵与豪华的卡迪拉克。补锅匠出身的老福特认为，应付竞争的唯一办法，是遵循洛克菲勒与卡内基的先例，降低T
7、型汽车的成本。这一方针的焦点是在底特律邻近鲁日河边建立一个巨大的中心生产工厂，一年365天，天天都能以较低的成本生产出更多的汽车。然而，到1923年，情况已经很清晰，福特的低价政策并没有吸引买主，福特的个人统治为他带来的好处也不及通用公司权力分散的管理制度为扩大销售量带来的好处。通用公司扩展市场的策略集中于美国人买车的赊购方法与更重要的生活习惯每一两年改变一下汽车的式样。而在福特的生产与经营观念中，这是十足的邪门歪道。福特汽车公司的高级职员敦促福特改变他的基本方针，以便更好地应付竞争。甚至福特的夫人也劝说福特不要再固执己见。但是福特拒绝了，他争辩道：“我们希望造出某种永远能用下去的机器，我们希
8、望买了我们一件产品的人永远不需要再买另一件。我们决不可能作出使先前样式废弃不用的任何改进。”他这样做的直接后果是他的大多数助手纷纷离去与销售量的大幅度下降。到1927年，他把所有34家工厂关闭6个月，以便重新安排生产。但是关闭以后整整有一年时间生产没有全面展开。到1936年，在轿车销售量方面，它屈居第三，排在通用公司（占34%）与克莱斯勒（占25%）之后。1927年以后，通用汽车公司的实力表现在每年大张旗鼓地介绍新式汽车，研究及试制行驶性能更好的封闭汽车，与精明老练地处理二手车的业务。而福特则喜欢取笑这些科学的管理制度。他把组织系统表比作一棵树，认为“结满累累的果实，每个果子上写了一个人或者一
9、个机构的名字，每个人都有头衔与一些职责，他们都严格受到果实大小的限制？?”一个下级职员要把信息传递给董事会主席或者总裁大约需要六个星期，而到那个时候，他要报告的事很可能已成为历史。亨利福特不仅仅是补锅匠，他是处于农村与城市之间的美国人的代表性人物。他的价值标准根植于农村，他所懂得的城市，大规模生产的价值，是越来越多人买得起这些产品（T型车在1925年达到290美元的历史最低价），买卖中不做手脚，与卖主与买主的长久关系，他提供服务也大体上符合农村的良好传统。然而，关于T型车而言，福特收到了最糟的宣传效果不满意的顾客。由于有些城市的价值标准同农村的价值标准是搀与不起来的。降低汽车价格是有限度的，这
10、种限度却很少适用于西尔斯、彭尼、洛克菲勒与卡内基出售的低价商品。由于人们的价值观念、消费观念是变化的，而且是迅速变化的，到20年代，汽车已成为美国人个性的延伸。随着城市居民第一次超过农村居民，美国人发出了要求表达个性的呼声，而这在渴望自由呼吸的城市大街上拥挤的人群中曾受到长期的压抑。统一样式的T型汽车，用福特本人的说法就是：“任何顾客都能够把它的车子漆上他喜欢的颜色，只要它是黑色的就行。”而通用汽车公司的口号则是：“为不一致经济能力的人与不一致用途提供汽车。”在这样的口号下，通用汽车公司提供给顾客的是大家都买得起的形形色色的汽车。而福特公司在老福特的错误观念引导下，一直只生产一种型号的汽车，甚
11、至只生产一种颜色黑色的汽车，终于导致了它在当时猛烈的市场竞争中败下阵来。直到1947年福特逝世以后，他的公司改变策略，才重新获得了它早期那种在经济上的领先地位。思考题：1 .假如你是福特汽车公司的一名主管人员，请设想有什么办法能够使固执的老福特改变主意？2 .请福特公司的经营观念。11案例5爱尔琴钟表公司的经营观念美国爱尔琴钟表公司自1869年创立到20世纪50年代，一直被公认为是美国最好的钟表制造商之一。该公司在市场营销管理中强调生产优质产品，并通过由著名珠宝商店、大百货公司等构成的市场营销网络分销产品。1958年之前，公司销售额始终呈上升趋势。但此后其销售额与市场占有率开始下降。造成这种状
12、况的要紧原因是市场形势发生了变化：这一时期的许多消费者对名贵手表已经不感兴趣，而趋于购买那些经济、方便、新颖的手表；而且，许多制造商迎合消费者需要，已经开始生产低档产品，并通过廉价商店、超级市场等大众分销渠道积极推销，从而夺得了爱尔琴钟表公司的大部分市场份额。爱尔琴钟表公司竟没有注意到市场形势的变化，依然迷恋于生产精美的传统样式手表，仍旧借助传统渠道销售，认为自己的产品质量好，顾客必定会找上门。结果，致使企业经营遭受重大挫折。思考题：1 .爱尔琴钟表公司持有什么样的经营观念？2 .该经营观念与市场营销观念有什么区别？12案例6非常可乐如何作为1998年5月，娃哈哈集团推出非常可乐，原本平静的中
13、国可乐市场掀起了波澜。企业实施多元化战略的条件之一是企业在其所在的行业占据相当稳固与非常有利的地位，然而根据中华全国商业信息中心4月份提供的统计数据来看，娃哈哈集团原先的拳头产品娃哈哈果奶在乳酸饮料市场的占有率仅为18%,比后来居上的乐百氏低了14个百分点。这种放弃拥有3亿儿童的超级市场去换取另一个未知市场的意义何在？事实上，以“喝了娃哈哈，吃饭就是香”为号召的儿童营养液为起点，娃哈哈通过果奶、八宝粥系列产品已在儿童市场上建立了良好形象，娃哈哈为何不充分利用形象优势专注儿童市场的进展，把这个蛋糕做得更大、更精？关因此否进入可乐市场，娃哈哈人做了十分详尽的产业结构分析与企业的优、劣势分析。(一)
14、可乐市场及竞争对手状况分析1 .市场快速增长。1998年中国饮料工业的业绩非常喜人，饮料总产量在1997年已提早3年实现1OOO万吨目标的基础上，又以18.8%的增速跨上了1200万吨的台阶。其中碳酸饮料约占50%左右。2 .可口可乐公司麾下的可口可乐、雪碧、芬达、醒目等品牌，与百事可乐集团下属的百事可乐、七喜、激浪、美年达等品牌占据了绝大多数市场份额。碳酸饮料市场的分割已基本完毕，可口可乐、百事可乐统领的市场竞争颇为有序。假如非常可乐如今闯入风险大、代价大。3 .可口可乐公司在近五年来，非常重视中国市场的开发。中国内陆已被可口可乐总公司列为全球业务进展最快的市场与进展前景最好的市场之一，其销
15、量已位居亚洲第二、全球第-JL-fc/o4 .就各类饮料进展趋势而言，可乐市场份额将相对减少，竞争将特殊猛烈。5.行业利润率相对稳固，且较其他行业高。但是由于技术含量不高，市场进入相对比较容易。6.在中国可乐市场，缺乏国有品牌。20世纪80年代，我国的一些碳酸饮料品牌，如天府可乐、昌宁可乐、奥林可乐等等，一时间也踌躇满志，可最终还是在可口可乐、百事可乐的收购、兼并、联合风中败下阵来；90年代初，崂山可乐、中国可乐等，或者合资后产品改用外国晶牌，将市场拱手让给外国产品；或者产品无人问津，造成经营亏损、资不抵债，自动退出历史舞台。(二)娃哈哈的优、劣势分析1 .优势(1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70%的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。(2)市场网络优势。通过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商。非常可乐正可利用纯净水、果奶的销售渠道，实现销售网络资源的共享。容易制造价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。假如娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃
