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1、解决问题的重要范式一个人生命意识的觉醒 王育琨采访手记：让意识觉醒有方法 我一直在寻找让地头力落地的途径和工具。经营之圣稻盛和夫说，要想实现公司每一个业务现场都有稻盛和夫的目标，需要教练文化。作为创始人和公司的灵魂， 他就是公司的总教练。经营之圣的总教练身份，让我对教练文化产生了极大的好奇与期待。2010 年我接触到了第三代教练。很少参加培训课程，2010 年却破天荒连续在上海和北京参加了 Paul Jeong博士200多个学时的课程。同时有了超过200个小时的练习。我从Paul Jeong那里得到的最重要的信息是，“当今问题解决最重要的范式是个人生命意识的觉醒。当一个人和组织，认识到自己存在
2、价值的时候，他们将会被赋予持续的、强有力的动机，并将体验工作和生活中的巨大喜悦”。Paul Jeong 是第三代教练的代表人物第一代教练关注的重点：事实解析。这时，主要关注行为和绩效，看那些能够带来变化的东西。第一代相当于西医，直接有效解决掉出现的问题。第二代教练关注的重点：情感处理。重点看行为背后的价值和动力。在这个阶段，着重从情感上处理内在的问题。相当于中医，强调固本培元。第三代教练关注的主题：意识 聚焦。这时关注情绪后面的根源，关注那些情绪后面的主宰意识。那里自由、创造、具足，那里是无穷创造的世界。每个人都是整体性的，每个人都是才智具足的，每个人都是富有创造性的。只不过因为受着各种各样情
3、绪的左右，而挡住了视野。作为教练式领导，重要的就是通过强有力的问题，使团队打开视野，不断去觉醒使命意识与责任意识，用意识去驾驭情绪，破解事实难题，激发与释放潜能。2010年7月16-20日Paul Jeong博士在北京开设国际教练科学与艺术讲习班，我们就教练文化之与中国公司的关系做了访谈。我们深切的感觉是，当今问题解决的重要范式是个人生命意识和责任意识的觉醒，让意识觉醒有方法。现把采访内容呈现给读者。提升人的品质将使公司获得成功亚布力观点：您好， Paul 博士，感谢您接受采访。许多中国一线企业家对教练 文化还比较陌生，教练文化对中国公司会有什么作用？中国公司为什么需要教练？ 您能将怎样的教练
4、文化的图景展现在中国一线企业家面前？Paul Jeong：很多公司人力资源的高管总是问我，该怎么和自己的CEO谈这个问题，让他们接受教练文化。我们需要提供更多的教练文化，因为他们还不知道具 体如何做。那些年轻的员工，进入到公司去。他们非常热爱工作，也非常聪明和 拥有智慧，他们有一种自我激励的方式。但是如果依然延续那种老旧的领导力模 式，他们将非常受苦。这些新鲜血液，刚开始的那些激情就会减弱，在这种老旧 的领导力模式管理下，五年后他们就成为老旧一派了，或者就离开了。如果那些 CEO 有勇气去尝试，勇于去赌一把的话，面对新员工时，他就会说，如果你在 这两年内并非成倍地改变并提升自己的话，你就出局了
5、。在你工作的时候，每个人都在关注你，他们会给你做评估。每个经理只有一个工 作内容，就是要成倍增长自己的品质。不用凭工作业绩，只要提升了自己的品质 也会升职。那些领导者、经理们如果能够几倍的提升自己，这也是一个公司能够 成功的秘密。但只有20%的CEO有勇气去挑战和改变。现在我已开始在中国做渣打银行的教练了。他们告诉我，三年后会让中国本土人 来做他们的主要高管，他们需要更多的领导力和勇气。有很多聪明的中国人，他 们从美国学成之后，他们从来不去冒险，只是去做那些有人命令而去做的事。所以首先，领导人自己要成倍地提升自己。他们必须要用聪明的方式使用这些新 鲜血液，以及一些其他的资源。就像做父母一样，如
6、果他们的孩子非常成功，整 个公司就会非常成功。第二个要点是，在中国，科学技术已提升得如此迅速，中国制造已和日本、韩国 制造是一样的水平了。这里如何鉴定他们已经能做到IBM这样复杂的工艺？这 里有世界级的硬性技术和指标，我们同样需要有世界级人才的指标。每个 CEO 都知道，一个公司的成功不是因为硬件有多么好，而是因为人，比如，清晰的沟 通、信任、勇气、冒险等各种各样人的优秀品质，都能带来公司的成功。但是很 多人从来没有学习过利用这些因素，因为在大学里或MBA的课程上不会教这些。 有一个科学调查证明：教练能够带来的回报率是1800倍。就是说你投资一美元， 你将有1800美元的回报。而培训师、心理治
7、疗师或顾问的回报率是385倍。我 们已经用科学的方式证明，在利用人力资源时，教练是最好的方式。为什么美国 政府愿意花钱给美国宇航局等这些团队做教练？因为它是有效的。因为政府非常挑剔， 所以我跟韩国政府说，去找那些最挑剔、最苛刻的科学家 来测评，我要拿教练来证明它的效果。他们选了六个公司，我们每年都去那里做 教练，从C E O开始到中高层经理。所有的测评结果都是80%以上的满意度。无 论是绩效、信任等核心能力，他们都在成长。这是在咨询公司里从来没有得到的 效果。所以韩国政府愿意支付 70%的教练费用，可以让那些中小型的企业挣更多 的钱、发展更快，政府也会有财政收入。但是我们的问题是，教练数量不够
8、，培 养职业教练也需要很多时间。教练式领导的五种风格亚布力观点：感谢您让我们对教练有了一个具体画面。您提到过，有四种领导方 式如统一命令型、英雄型、教师型、教练型，现在正经历急剧的变化。您能否把 领导方式的变化及其背景给我们描述一下？Paul Jeong :刚才您说的是对的，目前命令型的人所占比例最多。四型的领导力 模式，一个是司令，他们总要发布命令；第二个就是英雄型（跟我冲），要像他一 样做；第三个是教师型；第四个就是教练型，允许别人自己去做。一个企业领导 者，需要具有10%的命令型特质，要有非常清晰的指示。我们不需要英雄型，因 为他总会让别人用他的方式来做。但每个人都是不一样的，我们无法复
9、制别人。 “ 让别人成为自己” 这种方式是永远不能做的。我们还确实要有 10%老师型的， 因为要指导大家去做，此外还需要 80%的教练型。我们全球教练协会曾对成百上千的企业团队做过测评。比如一些电信公司在全世 界可能有1 万个分公司，银行也是有几千个分行的，大公司有很多销售团队。我 们就去对这些团队做测评，那些最有效那些团队，他们的领导力是怎样的？通过 2 千个团队的测评以后，我们才得到这样一个答案，现代管理需要80%的教练型 领导、10%的教师型领导、10%的统一命令型领导，英雄型领导为 0。亚布力观点：这个百分比的变化是否意味着管理上的一种革命？Paul Jeong :我也相信是的。亚布力
10、观点：教练型领导有什么样的特质？Paul Jeong :我们做过两种不同的调查。我们首先要做一个评估的问题调查表， 问卷设计的非常清晰，对每一个领导力类型提出 40个问题，然后请团队的成员 去测评他的领导是什么类型。那些具有成功领导力的人全部都拥有 80%的教练型特质。在这80%教练型的领 导里我们再设计出五个问题，又找出五个风格。第一个特质总是把公司的价值观和企业文化放在最高的位置，真正把自己全心 奉献给公司的事业和愿景。当团队成员看到这个领导时，发现自己的价值观也提 升了。但是某些领导可能自身价值很高，但却使别人的价值降低了。所以我会问 团队成员：你的领导是让你成功还是让他们自己成功？这非
11、常重要。就像好的父 母是让孩子成功，从来不会滥用孩子的能量而让自己拥有财富。教练式领导，会 使员工视野开阔， 得到价值提升，能够帮助员工的事业成长。第二个特质是非常值得信任，且非常负责任。好的领导在什么时候都知道谁应 该做什么，总是负责任地去核查。比如你有一个目标，我总是要问问你，这个目 标对你来说意味着什么，你的感觉是什么，有没有什么困难。一个公司一定要建 立起这样的提问引导的气氛。这种的领导懂得知道员工关心什么、困扰什么、成 绩如何。还要不时的问员工的感觉，知道员工的责任和是否值得信任。第三个特质是要不断地创新和团结合作。他们能够看到一些改革和创新，然后 让大家一起帮助他实现这个项目。韩国
12、有两个企业家拯救了韩国，让国家富有。 他们现在仍比一般公司挣的钱多，并缴纳很多税款，然后让人们生活水准提高。 这两个企业家一个是现代汽车的郑世荣，一个是三星电子的李健熙。在 20 世纪 60 年代，韩国很穷困，但是那时他们就有一种革新的想法，要做车，要做船。 他们把所有力量联合在一起，去找政府、银行和不同地区合作。正因为那种革新 精神与合作精神，现代汽车在全世界排名前五。在韩国穷困的时候，人们必须剪 下头发出口，还要出口军队，为了买到或换回钢铁来造船。我们那时的总统去德 国请求国会议员资助韩国。他们虽然同意，但要求将矿工和护士派往德国。韩国 女人就被派到那里清洗死尸。当韩国总统到德国时，他和所
13、有的护士一起哭泣。 他们是为了国家去挣钱。这就叫做合作。第四个特质是擅于激发灵感。领导力是指不管你说话还是做事都要成为榜样。 这种激励是人性上一种激励。如果公司要成功的话，一定要找到真正的领导。这 些人的说和做是一体的，在工作和生活中是一样的。他们不是为了钱而工作，而 是为了群体而工作。真正领导人的特性非常重要。他们诚实、值得信赖，可以成 为公司的建造者。每个领导都有自己灵感激发的故事，所有团队成员都愿意拥有 与领导之间的激励故事。比如说，你知道员工太太的生日，当员工孩子住院没钱 的时候，是你给的钱。当员工辞职时，是你写了一封信激励他，给他机会。这些 激励的故事非常重要。在我的员工里，我有很多
14、秘密的激励故事，我也会给他们 买漂亮的衣服，但这是秘密，没人知道。有时候我会把他们当作皇后或国王那样 对待他们，每个员工跟我都有一个激励故事。所以他们是那么爱我。第五个特质是多元化与合一。每个人都要有自己的多样性，每个人都要成为自己。 但整个团队又是一个整体，要像一家人一样。做到这点非常困难。中国公司未来 将有很多不同国籍的员工加入，所以我们要去认可所有不同的多元性，永远不能 强迫别人像我们一样，要尊重他的独特性、个体性，要知道他的哪个部分让我们 是一体的，不要浪费这些特性而工作。要了解他们不同的才华、性格，通过不同 位置的测试，给他们重新去摆放合适的位置。这种针对才能的管理也非常重要。亚布力
15、观点：教练型领导的五个特质真棒。如果中国公司的CEO都能够具备这样的特质，中国公司的竞争力将不可估量。中国有句老话，“己所不欲勿施于人”。 而在一个多元化的背景中从事管理，还必须有点“己所欲勿施于人”的视野和胸怀 这才是“ 合一”，或称“天人合一”。太多高管有点像父母，想把自己拥有的最好的 东西，都毫无保留地要求员工接受。结果也酿成了悲剧。中国能够为世界释放更多智慧亚布力观点：过去公司的体制是层级结构，一层层命令向下进行。如果是教练文化在公司中已经实现，将是下边一个个层级都主动去承担责任，那么现有公司层级结构的体制要不要发生变化？Paul Jeong:不是一开始就这样做，那是他们自然发生的。体
16、制的改变只是一个副产品。如果一个大冰块代表一个大体制的话，不是一夜之间可以改变的。每次 敲一点点，首先要改变这些敲下来的小冰块，这就是团队。有一个成功了，接下来是三个、四个。首先是3%的改变，后来12%改变了，接着可能是35%改变. 经过六个月，一年，两年当50%已经改变的时候，就在那时宣布，我们公司 是教练文化了，然后会有30%的人跟随这一文化。再过三年，又有人愿意改变了。 因为他没有选择，必须跟大家一块走。但也许永远有 10%人不改变。所以教练文 化的实行需要花一些时间，通过一两个成功的案例，慢慢积累成功。这是秘密进 行的。然后又开始列出谁是真正的领导，先是一个，接着是十个，二十个。再在 这些人里挑出一个、两个、三个。这并不是根据他们头衔来做的决定，而是根据 绩效来决定。这些人被证明是具有极佳的激励特性和勇气，能够去建立他们的团 队。再由这
