联想的战略管理分析

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1、联想的战略管理分析【摘要】联想集团作为我国IT企业的典型代表、成功实施国际化经营的优秀典范。它国际 化经营的成功实践，为我国其他IT企业国际化经营的树立了信心，提供良好学习的榜样。然 而，在经济全球化背景下，联想集团要想在激烈的国际竞争中长久立于不败之地，就必须实 现赶超国际竞争对手，最终成为世界PC行业的“领头羊”的长远目标。本文从联想集团着手， 通过SWOT模型，价值链分析，平衡计分卡视角分析联想的国际化并购战略。【关键词】SWOT模型；波特五力模型；平衡记分卡；国际并购战略；联想一、绪论（一）背景介绍联想控股旗下子公司联想集团成立于1984年，2004年并购了 IBM的全球PC业务后，新

2、联想由联想及原 IBM 个人电脑事业部所组成。公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。是现阶段我国PC行业的“领头羊”进入21世纪，联想的国际化并购战略步入正轨：2000： 联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型 的高科技股。联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。联想被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳公司”。2003：联想宣布使用新标识“Lenovo”为进军海外市场做准备。基于“关联应用”技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立IGRS 工作组，以推动制定产业相关标准。联想启动“2003 联想科技

3、巡展”，推广联想的创新技术及理念。联想成功研发出深腾6800高性能计算机，在全球超级计算机500强中位居第14位。2004： 联想集团成为第一家国际奥委会全球合作伙伴的中国企业，为 2006 年都灵冬季奥 运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以 及资金和技术上的支持。联想和 IBM 宣布达成协议，联想收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务， 新联想成为全球个人电脑行业的第三大供应商。IBM个人电脑事业部推出ThinkCenter超小型台式电脑，体积不超过一盒玉米片。2007年加入了 idea品牌2008年，联想年度总营收达到167.8

4、8亿美元，首度进入全球500强企业排行榜，排名第499 位。2009 年2月5日联想公司创始人柳传志重返联想担任董事长。2010 年，联想年度总营收达到215.94 亿美元，在全球500 强企业排行榜第449 位。2011年1月27日，联想集团与NEC公司宣布成立名为“联想NEC控股B.V.”的新合资公司， 组建日本市场上最大的个人电脑集团。2011年6月，联想宣布收购德国Medion AG,该收购使联想在德国市场份额扩大一倍，成 为欧洲市场第二大厂商。截至2011年 9月 30日，联想集团总资产为155.78亿美元，净利润2.53亿美元。在 2011-2012 财年第二季度，联想超越戴尔，跻

5、身全球第二大个人电脑生产商，其中在中国及 日本均排行第一。市场排名依次是：惠普市占率17.7%，联想市占率有 13.5%，戴尔市占率 11.6%。（二）环境分析11PEST分析1.1.1 政治和法律因素当前我国是“制造大国”而非“制造强国”，为了改变现状，我国提倡以技术带动发展。 联想的政治背景雄厚：联想集团是由中国科技院计算科技研究所投资创办的，而香港联想公 司是由中国科技学院联想集团与香港企业合资创办的。1.1.2 经济因素经济危机对全球所有企业都带来了巨大的冲击，我国经济虽然受到一定程度的冲击，但 还是尽力地保持着稳步发展的状态。更重要的是，电脑连锁行业依旧保持良好的增长趋势。 1.1.

6、3 社会和文化因素进入21世纪，伴随着各种文化的交流与碰撞，国民对信息技术的需求量会有很大的增 长空间，那么，信息化产业在中国存在着大量的潜在客户群，而联想在其并购IBM的全球 PC 业务后，更是将市场扩张到全球。1.1.4 技术因素国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用代工生产的方 式，国内 IT 企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受 制于美、日、欧盟等发达国家的大企业，对全球IT产业巨头的依赖程度非常高。这些限制 都不利于我国的科技进步，为了鼓励国内该行业的发展，政府制定相关的优惠政策，更加有 利于企业的技术革新和市场拓展，这样

7、的状况必然有利于联想的发展。1.2波特五力模型分析1.2.1 行业新进入者的威胁由于PC企业实现规模化、品牌化需要的资本投入较大、转移成本较高、进入风险较大、 利润率却越来越低、现有品牌牢牢地占据着市场的主导地位，所以，新进入者的威胁并不大， 进入的意愿很低。目前，除戴尔、惠普、联想、宏基等专业的PC品牌和一些家电企业外、 从事其他行业的企业很难渗透到这一行业中来。1.2.2 同业竞争者的竞争强度自 2004 年下半年 PC 行业开始规模化战略，市场主要以打价格战为主，在大型企业不 断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。 2004年联想企业对于IBM的

8、电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局， 建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。总之， PC 行业集中度高，增长速度快，竞争 激烈。截至2010年6月30日的第一财季业绩。在该财季内，联想全球个人电脑销量同比上升 48.1%（同期整体市场销量增幅约为 20.9%）；销售额同比增长 49.6%，达到 51 亿美元。根据 国际调研机构的数据，在全球前五名PC厂商中，联想集团是唯一市场份额上升的厂商，从 上一季度的8.8%提高到10.2%，首次达到双位数。根据IDC数据显示，惠普全球市场份额从 第一季度的19.7%降至18.1%，戴尔下降了0.3个百分点至13%，宏碁下滑了1个百分

9、点至2005-2007年相应期间全球前五名PC厂商市场占有率变动情况图12.6%。 2005年全 球全年市 场占有率 2006年第 四季度市 场占有率 2006年全 球全年市 场占有率 2007年第 三季度市 场占有率普,19,60%戴尔，1520%联想,8.20% 宏基,&10%其他,48.90%图 1.2.2 世界著名 PC 厂家市场占有率比较1.2.3 供应商的议价能力随着联想整体规模的迅速扩大，它与供应商之间的议价能力比以往有所增强，但由于自 身缺乏最核心的技术和关键性资源，在一定程度上，还要受制于供应商。比如：提供 CPU 的英特尔、AMD；提供软件的微软、SAP；提供硬盘的三星、希

10、捷、WD、迈拓；提供内存 的三星、LG；提供芯片组的飞利浦、台湾威胜等，它们都是PC市场影响力较强的企业，特 别像英特尔、微软，这些企业在国际市场上长期处于PC产业价值链的上游，并居于垄断地 位，它们掌握着行业最核心的技术，在产品定价上有较强的影响力，联想要想取得比竞争对 手更低的采购价格，就必须提升在国际市场上的竞争地位和影响力，并以此作为与供应商的 价格谈判的筹码，从而占得先机。此外，随着联想生产能力的逐步扩大，联想生产的规模化逐渐实现，使得联想在与供应 商的价格谈判中的地位有了明显提升，从而在全球化供应链的采购中获得更大收益。1.2.4 购买方的议价能力随着PC产品应用的普及，行业竞争的

11、加剧，技术的更新，功能的改进，价格的下降， 消费者对PC产品认识的提高，产品选择余地的增大，消费者对PC产品选择越来越挑剔。 面对着市场众多的PC品牌，除了少数消费者为了追求最新的产品和技术，愿意支付高价外， 大多数用户对PC本身性能价格比、安全稳定性，实用性要求均很高，客户的讨价能力较强。1.2.5 替代产品的威胁以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是与 电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少，如智能手机、上网本等，在一定程度上满 足了消费者对上网功能的需求。对于联想来说，替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在 外观及技术方面投入更大的精力，来抵抗小型

12、产品对本身的冲击。二、联想的国际化战略2.1 战略原因2.1.1 国内市场容量的限制，必须在国际市场上发展。联想集团虽已经占了27%的份额，现在的营业额是30 亿美元，在亚太地区也是第一位， 占的市场份额是13%，但如果想要实现100亿美元的营业额，中国的PC市场却没有这么大 的容量。2.1.2 联想集团多元化战略的失败。这些年来 IT 产业的超速发展，已经提前结束了“产品经济”的时代，而直接进入了“服 务经济”时代，比如著名的蓝色巨人IBM就从世界最大的PC制造商转型为世界最大的PC 服务商。此前，联想集团也有意进行多元化转轨，但结果不尽如人意。联想先是放弃了与美 国在线成立的联想集团并购I

13、BM公司全球PC业务的战略定位与调整研究FM365网站，在网 络寒冬将尽时堰旗息鼓，代价不小;有意从咨询和服务入手的企业级的IT服务业务2004年7 月也转手亚信公司。2.1.3PC 产业的发展趋势。如同国内大部分技术产业一样，联想到目前为止，还只是处于“加工”的阶段，远远没 有在核心技术上与国际CP巨头并驾齐驱；同时，在竞争日益激烈的PC市场上，只有专注 于核心业务才能有效管理，才能降低成本，从而提高利润水平。由PC产业附加价值曲线可知，产品组装加工价值太低，利润空间很小，不利于企业的长期发展。2.1.4从经济学讲，联想集团并购IBM公司的CP业务是基于双方比较优势上的分工。联想集团之所以能

14、够艰难地完成在计算机业界尚无成功先例的、“蛇吞象的风险并购”， 是因为有中国政府背后的支持。近几年来，联想集团的国际化经营举步维艰，不得不进行从 多元化战略到二元化战略的调整。此举并购IBM公司全球PC业务，显示了联想集团专注PC” 业务、回归专业化的决心，但同时摆在联想集团面前的是一条漫长的整合之路。2.2.联想公司的战略选择2.2.1 联想使命和远景目标使命：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩 创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；回报股东，服务社会。远景目标：在10 年内成为全球领先的高科技公司；到2012 年实现200 亿美元的年销 售额；进入

15、参与IT业务领域的市场前三名。2.2.2 总体的战略选择联想主要采取的是横向一体化战略。电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断 地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球 各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际 化的市场环境。1、追求卓越营运效率：联想一直对需要不断完善和改进全球供应链和物流体系有强烈的 意识。由于提高了效率，集团可以在保持产品的高质量和稳定供应的情况下大幅降低成本。 在未来几年，联想将在生产、供应链和整体运作上进一步提高效率。2、建立紧密的客户关系：联想致力于把用户体验提升到超越客户期望，

16、达到一个新的水 平，建立紧密的客户关系。联想的目标是通过深层次地了解客户需求，致力生产最卓越的电 脑，来超越客户的期望。3、在重点业务上取胜：联想在全球各个主要市场的地位，使联想可以认识到未来几年能 为其提供增长的市场来源。因此，集团将把主要的精力放在消费个人电脑、工作站和服务器 及新兴市场。4、盈利性地域扩大规模：相对于竞争对手而扩大规模对联想能产生更高的效率和获得更 好的盈利至关重要。集团将利用其产品的领导地位、在中国和在大企业市场的优势和双业务 模式去驱动在核心业务和周边业务的增长。5、打造强大品牌：继续打造强大品牌是联想最重要的工作。联想对北京奥运会的赞助和 对其他世界顶级赛事的赞助确保了越来越多的客户把联想的品牌与世界最卓越的电