全家便利店案例

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1、全家便利店案例篇一：全家便利店市场分析Family mart的市場分析一、背景介紹Family mart品牌源自於日本，自1972年成立33年以來，已經成為亞洲最 大國際連鎖便利店之一。其服務網點遍及日本、韓國、中國、臺灣、泰國、美國洛 杉磯等地，截止20年其店數已達22269店。二、市場細分1、地理細分（1）國家：除了日本總部，全家便利店首選的是東亞 地區的國家例如韓國、中國大陸、臺灣及泰國等，這樣文化差異不會很大也便於溝通和管理，西方發達國家中全家選擇了美國作為突破口。（2）城市；關於城市規模，全家便利店傾向於人口密 度較大的一線城市作為首家分店的選址點。例如美國洛杉磯和中國上海。2、人口

2、細分（1）年齡；全家便利店的消費群體是年齡30歲以下的 群體。這一群體易於接受新事物，消費能力強勁並且樂於追求時尚產品。（2）全家便利店定位的目標顧客主要是學生和白領上 班族，這類對於便利店的需求更大。3、行為細分（1）購買時機：全家便利店主要銷售補充消費品，所 以其購買時機為日常購買時機，一個消費者一天內進入便利店的次數很可能會大於一次。（2）追求利益；全家便利店的目標顧客追求的主要是 便利、速度和服務，這也是全家便利店最大的特點。三、目標市場選擇全家便利店的目標市場主要是30歲以下的學生和上班族（占其顧客總量的 80左右），所以全家便利店一般開在市中心大型社區、學校或商務區內。全家便利店的

3、目標市場選擇的戰略是無差異行銷戰略。對於消費者來說，便 利店相當於同質市場，不同便利店裡銷售的產品沒有顯著不同，因此，基本成本等 其他因素因素，全家便利店選擇了無差異行銷戰略，更加側重于消費者需求的共 性，即便利和服務，而非個性。篇二：上海便利店之争案例分析报告上海便利店之争案例分析报告组员：高 蜜、杨建华、孙文广第一部分 背景导入便利店在零售业的兴起，有其社会发展的背景因素。据国外的探索经验，当 人均国民收入达到3000美元时，是便利店的导入期；人均国民收入达到4000美元 时，是便利店的成长期；人均国民收入达到6000美元时，便利店就进入了发展的 高峰期。现阶段，在我国以上海为中心长江三角

4、洲以及以广东为中心的珠江三角洲 地区，便利店已经慢慢从导入期向成长期发展，便利店不但面临着传统零售形态的 竞争，还面临逐渐进入我国的外资便利店的竞争，如何正确认识目前的竞争状态以 及如何竞争优势则是摆在我国便利店企业面前的关键问题。早在1993年的上海，就出现了百式便利店，后来又出现了百家等十余家便利 店“先驱”，但这些新兴的市场开拓者于1998年前后就退出的便利店市场的竞 争。，上海市场上可的、罗森、联华、良友、好德等多家便利店激烈竞争的局面， 某些路段已经形成了“便利一条街”的情况，广东路、乳山路和襄阳路等路段，各 种便利店是“三步一岗，五步一哨”，如今，有不少“两街四角地” 已开出了 2

5、3家便利店，“四角四店”相对的情况随时都有可能出现。特别是全家针对好德进行的一系列竞争。上海全家Family Mart地区加盟授 权公司，Family Mart品牌自1972年成立32年以来，已成为亚洲最大国际连锁便 利店之一。透过日本Family Mart专业经营Know-how与台湾地区便利店经验的结 合，204年7月，上海第一家全家便利店开业。全家为什么能后来者居上，这引起 喏人们的重视。第二部分运营管理分析一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制是与产品生产和服务 创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲运营管理也可以指为对 生产和提供公司主要的产品和服

6、务的系统进行设计、运行、评价和改进。运营管 理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程、是一 个劳动过程或价值增值的过程。它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样 的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手 段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应 包括一个物质系统 和一个管理系统。二、便利店的运营各因素分析1、规模取胜2021年，上海便利连锁店稍微好过了点。199年，便利连锁店进入上海。 “此后相当长时期为市场培育阶段，大多数便利店都亏损。”上海流通经济研究所所长汪亮说，“经过几年的发展，上海的便利连锁店开始进入微利期。

7、各 品牌便利连锁店的年平均净利润率仅为1。”据了解，目前平均每家店年营业收入 约110万元。游戏的胜负与否取决于经营能力，但先决条件是有足够的店可以参加竞争。 汪亮指出，“便利连锁店是一个微利行业，需要规模经营才能赚到钱。比如至少需 要300家门店面才能降低采购成本。此外，由于单品的毛利率不高，故还需要足够 的周转率，公司才能实现盈利。如果短期内，新来者无法形成规模效应，则很可能 受到较大的成本压力。”2、本土优势目前在上海门店最多的是联华快客、可的、罗森、良友等，旗下门店均超过 20家。联华快客门店更超过3000家。农工商超市旗下的好德便利，在并购“可 的”后，门店高达1400余家。此前好德

8、便利曾耗时3年扩张至1000余家店。但此 时非彼时，新来者已无法复制好德便利高速发展的传奇。此外，在中国连锁规模超500家的，均为发源于上海的本土品牌。由此可 见，上海便利连锁店的竞争实力。上海的前四强中，仅华联罗森为中外合资便利 店。3、选址的问题 选择店铺位置之前，首先要明确自己的经营范围和经营定位，自己的目标消 费群体是哪一类，是主要面向普通大众消费群体，还是主要面向中高阶层消费群 体，然后根据消费群体选择能够接近较多目标消费群体的地方。全家便利店的主要消费群体是定位在30岁以下的学生和上班族（占其顾客总 量的80左右）。这一群体易于接受新事物，消费能力强劲和追求时尚产品。所以 全家便利

9、店一般开在市中心大型社区、学校或者商务区内。据了解，日本全家便利 商店，所集中在中型以上的都会区，以都会前的火车站为核心向外扩展。而在上 海，则是以内环为主，中环为辅，其126家门店中，大部分位于内环、外环区域如 松江、青浦等地至尽没有一家。不过据其开发部相关人员介绍，随着自身发展的逐 步完善，以后会拓展到更多的领域。全家为了抢占市场，与好德形成正面的竞争， 把店址选在了距离好德不远但是位置却优于他的地方，这样的好处在于利用成功便 利店经验的基础上，又高于他们，为自己开始竞争奠定了扎实的基础。4、服务力度 全家在开业之前，对好德进行了一系列的调查，例如服务态度、货品摆放、 店面设计等等，在知己

10、知彼后，对自己行进了全面的提高，不论从各个方面都高于 好德的店铺。抱持认真、负责、诚恳的态度，作为消费者、店铺与厂商之间的桥 梁；彻底贯彻价值创新，诚信务实，顾客满意，的经营方针，提供消费者亲切的购 物环境、优质的商品、多元便利的服务与生活情报信息。从简单的和消费者打招呼 “您好，欢迎观临”，专业术语“收您50元”“欢迎下次光临”等细节深入消费 者的内心，提供舒适的购物环境。以及店长对职员专门的训练课程使员工对工作的 掌握更加熟练。在职员的年龄上，好德大多数都是退休的女工人，文化水平不高， 而全家却是年轻、有着专业素养的人才。5、产品的推陈出新 作为便利店不可缺少的商品便当，全家在从研发到宣传

11、到销售都做的很 好，以至于好德的总经理都赞不绝口。在研发的过程，我们可以看出，市场调查是 一个很重要的环节，不能只是闷头一味的搞研究，要结合消费者的喜好，她们的用 餐习惯，口味，以及营养搭配也是不能忽略的重要问题。如今人们在吃饱的前提下 更加关注吃的是不是健康，营养是不是达到了一天的必须，东西是不是新鲜等问 题。试吃是一个很好的做法，从不同的消费者口中获取重要的信息，对改进自己的 产品有着重要的作用。在宣传的过程不仅仅要贴出海报，全家还举行了比赛，扩大 的宣传的力度，使更多人对他们的新产品产生兴趣。销售的环节做到货物供应的齐 全，过期的食品及时处理。在激烈的竞争当中，如果不能领先与竞争对手，就

12、只有退出市场，退居二三 线城市的后果。好德就是在竞争中失败的最好的例子，所以不断的创新，不断对自 己严格的要求是所有成功的前提。第三部分 重点分析好德便利店败因1、员工配备 由于好德是一家本土的老牌连锁便利店，因此员工在年龄方面偏大，而且没 有对员工进行适时的培训，造成了员工工作动力不足，工作不积极，服务态度冷 漠，企业文化意识短浅。 这是好德输给全家的一个重要原因。2、客户与商品针对性 为了挽救败局，好德也制定了相应的对策，就是主打大米和鸡蛋。但他们犯 了两项重大的错误：其一，他们向主要针对的是居民，但根据调查周围的大楼里 70的都是办公室，这是他们的调查不力;其二，客户针对性不强，一个便利

13、店主要 是为方面人们，服务应该方便快捷，而他们主打鸡蛋和大米，且把二者放在店面门 口，这犯了便利店的大忌，这样就会造成服务效率下降。从视频中看出，罗森的便 当的制作和推广流程，而且主管们还对价格和菜料进行调查研究，有了一趟先进的 加工流程，加上足够的市场调研，使得便当的成本下降同时也卖的很火，这应该是 好德在竞争中所要吸收的地方。3、沈建华副社长过于自信好德在一家医院旁边有一个位置很好的便利店，每天的销售额超过一万元。 日本的罗森偷偷和业主签了合同，租金是以前的两倍。好德的老总认为这么高的租 金是无法赢利的。放弃了和罗森竞争。最后沈建华的猜想是错误的，这也暗含了一 个重要的管理学知识。罗森赢利

14、了，它靠的什么呢？这就可以用利特尔法则来分 析。 很显然罗森要赢利，必须增加销售额，这个销售额就是利特尔法则中的输出 率。而便利店的面积并不会发生大的变化，因为房子的实际空间不会变，能做的只 是通过合理摆放增加一点商品摆放的面积。商品摆放的面积不变的意思是利特尔法 则中库存不会变。那么利特尔法则就可以写成： 同样的库存=更大的输出率更小的周转时间 所以在同样的库存下要实现更大的销售额就必须缩短 商品的周转时间，但问题的关键就是如何缩短周转时间。 缩短周转时间是一个复 杂的系统工程。总之，类似于好德这样的便利店，服务意识差，创新能力弱，盈利水平低， 再加上还“想法”不少，上海本土便利店真的被落下

15、了。第四部分 总结“面子上的东西好学，但运营体制学起来就相对困难。”罗森便利物流课课 长汪忠说。所有的便利店都在提S（服务）、Q（质量）、C（清洁）,但标准却莫衷一 是。上海便利店的强大竞争者来自取道台湾的日本并不是巧合，过去几十年来，日 本的便利店已经在台湾建立起了令人敬畏的业务,而台湾与中国大陆在文化和语言 上则有着很多相似之处。因此,复制台湾的战略是很有道理的。但是,开掘这个宝藏说起来容易做起来难。与日本和台湾相对较小的同质化 市场不同的是,中国大陆是个巨大的市场,各个城市消费者的口味和购物模式千差 万别。“将在日本采用的商业模式带到中国大陆来的方式是行不通的。” 原田满 义谈到,两年前

16、来到上海之前,他在东京的全家总部担纲海外事业部领导职务。 “你必须为中国大陆消费者的生活方式和口味开发一种商业模式。”在激烈的竞争当中,如果不能领先与竞争对手,就只有退出市场,退居二三 线城市的后果。好德就是在竞争中失败的最好的例子,所以不断的创新,不断对自 己严格的要求是所有成功的前提。Group 420/10/30篇三：全家报告总结全家 报 告 总 结 连锁2班：李君、蒋先明、任勇、 唐瑶、顾萍、李瑄琳 20年10月15号关于20年全家便利店的调查报告一、全家便利店的背景：Familymart在1981年9月1日创办，原属于西友商店属下公司。台湾全家 便利商店在1988年获得日本Familymart的地区加盟权。透过日本FamilyMart专 业经营Know-how与台湾地区便利店经验的结