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1、当今社会,各行业的企业发展日新月异,对于人力资源管理的重视也逐渐提高,但是很多企业的管理者对于人力资源管理的理解仍停留在规范化制度化即可的观念上,没有意识到在企业发展的不同阶段,围绕企业的战略发展目标人力资源管理应该注意的不同侧重点,造成一些人力物力的浪费,以及效率的无法提高. （阎悦来,2002）本文就是从企业发展的角度对不同时期人力资源管理进行探讨,即如何在保证企业总体战略的基础上,在不同阶段对企业的人力资源管理做出相应的规划和改变,以保证企业始终保持旺盛的生命力。一、企业发展中人力资源管理措施不当引发的问题知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管” 转到了“以人为本”的开发上来，而许
2、多企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆，目前许多企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时企业普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。（董克用,2004）而具体的表现为：（一） 企业创建初期人力资源管理基础工作薄弱大多数创业初期的企业缺乏中长期人力资源规划。大多数中小企业采取现缺现招的办法，无法估计企业未来发展对人员的需求，在时间紧的情况下，甚至降低录用标准。无疑，这种招聘方式无法达到满意效果更谈不上为企业可持续发展发现
3、人才和储备人才了。（二） 缺乏有效率的招聘体系在企业发展中后期，应该建立起一套有效率高质量保证的招聘体系，有效招聘体系的建立需要有前瞻性、战略性、务实性及最低成本等原则要求，目前许多组织的招聘流程是：各部门经理在出现职位空缺或需要增加职位编制时与人资部联系，他们往往希望在最短的时间内得到人力。于是人资部的招聘人员开始采用多种招聘方法通过各种招聘管道去招聘人员，因为大量简历的筛选、面试的过程和合格人选自身的原因，这个过程可能历时数月。这样招聘人员在整个过程中可能为填补空缺而疲于奔命。招聘的结果也许是有用的，可是招聘的过程却不是有效率的。（三）在企业发展成熟的过程中没有建立科学合理的薪酬激励机制对
4、企业外部：薪酬水平偏低，影响到企业在人才市场的竞争里。只具有外部竞争力的薪酬，才能吸引发展所需的各类优秀人才。对企业内部：薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。造成企业不断招新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是资源的巨大浪费。(刘建华,2002)二、企业各阶段特点及要求相应人力资源管理措施的必要性（一）企业发展不同阶段的特点企业可以看作一个有机体,也有一个从出生到衰老的周期,通过对企业生命周期进行研究分析,可以提出企业发展各个阶段的特点.( (美)伊查克爱迪思,1998)按照企业发展的不同
5、阶段，可以把企业发展分为：初创阶段；成长阶段；成熟阶段；拓展阶段;老化阶段。1、初创阶段我们将企业生命周期的第一个阶段称为初创阶段。这一阶段企业主要有以下特点：企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，但却极富灵活性和成长性；企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。2、成长阶段如果企业运行良好， 成长性、竞争性都会增强，就会过渡到下一个发展时期，即企业生命周期的成长阶段。企业处于这一阶段，会呈现如下特征：经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各
6、种资源全面紧张；企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成；企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用。3、成熟阶段成熟阶段是企业生命历程中最为理想的阶段，在这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态。一般而言，成熟阶段的企业有如下特征：企业能够获取最大利润，财务状况大为改观，初创阶段及成长阶段入不敷出的局面为相对宽裕的资金流所代替，现金流入量大于流出量；企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用，即使制度或组织结构暂时或局部出现了问题，企业也有部分的自协调机制。企业的创造力和开拓精神得到
7、制度化保证；企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度，一切以顾客至上为原则，即重视市场，重视公司形象。计划能得到不折不扣地执行，企业对未来趋势的判断能力突出，并且完全能承受增长带来的压力。4、拓展阶段拓展阶段是企业在本行业中已经处于领先位置，在本地市场中已处于相对垄断的地位，已经开始考虑向外拓展的阶段。由于目前我国市场已属于自由竟争市场，因此在这里将把拓展阶段主要归纳为海外市场扩展，以全球化经营为最终目标。拓展阶段的企业特征表现如下：企业整体竞争力明显提高，且已有与同行业国际大公司或跨国企业有平等对话的地位，急需在海外市场中分一杯羹。已有系统规范的市场开发经验和团队组织。生产经营形势良好，出口销售
8、大幅增长。企业内部组织体系已规范成熟，各种职能部门已设立规范。 企业在拓展过程中开始注意不同市场的需求差异，以相应的文化特征为导向进行市场开拓。不同文化及不同地域的人员开始进入公司，成为企业发展新阶段人力资源管理的新的问题。5、老化阶段 老化阶段是企业生命周期的衰落阶段，此时企业内部缺乏创新，少有活力和动力，没有了创业期的冒险精神，预示着危机的到来。老化阶段的企业特征表现如下：企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，既缺乏成长性，又缺乏灵活性，更缺乏竞争性；企业内部官多人多，官僚风气浓厚；制度繁多，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；企业员工自保意识不断增强，做事越来越
9、拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定，与顾客的距离越来越远，体现企业活力的行为减少甚至消失。 （二）企业发展各阶段的不同特点要求相应人力资源管理企业有不同的生命周期，一般可分为初期、成长（发展）、成熟、衰退四个阶段，(美)伊查克爱迪思,1998)与这不同的发展阶段相适应，企业的人力资源管理也不相同：1、首先，一个有生命力的企业在处于不同发展阶段时会采取不同的经营战略，而从大人力资源观的角度来看，不同的经营战略就会要求并导致不同的人力资源管理模式（体现在人力资源平台和人力资源操作系统）。2、一般来说，处于初期的企业人力资源管理不可能有十分细致的制度建设，只能是一个大概的框架，随着企业的
10、发展和成熟，这个框架将逐渐丰富，更加系统化、具体化。3、不同阶段的企业，其组织结构、职位要求有很大的不同，人力资源平台的建设也就因此而异。举个例子，在成长期企业职位变化较快，因此在进行职位设计时须采用职位族的概念；而在成熟期的企业则可有分解的、细化的职位说明书。4、企业文化的形成是一个渐进的过程，所提倡的核心价值观亦需经过企业文化来传递，而企业文化又直接作用于企业人力资源系统。在这种情况下，人力资源管理是随企业文化的变迁而随机制宜的。因此，为了保证企业总体发展战略，相应于企业发展各阶段特点要求的人力资源管理就显得尤为必要，而通过对企业发展各阶段特点的研究，可以总结出适合企业发展一般特点的各阶段
11、人力资源管理模式。三、企业各发展阶段的人力资源管理模式（一）企业初创阶段的人事行政管理模式 1、创业型企业人力资源管理的特点 现阶段的企业由于人数少、规模小、控制跨度宽、正规化程度较低，一般是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2-3个垂直层次规模较小，业务内容简单，管理层次比较少，决策高度集中，一般是老板直接管理到最基层。并且，由于人员比较少，企业内各项管理工作的任务量小，岗位结构比较简单，职能专门化程度相对较低，岗位差别较为明显。不仅管理职能与操作职能的划分较为模糊，就是属于不同专业领域的各项管理职能之间的划分也比较粗略。企业员工构成也相对比较简单，员工在年龄、学历、资历等方面的差别都不明显。
12、除个别高科技企业以外，企业员工的市场供给都是充分的，可以随时从外部劳动力市场上招聘到所需要的员工。人力资源管理方面，主要注重长期结果，注意保留关键员工。现阶段的人力资源管理主要特点为：（1）计划方面，具有非正式特点；（2）职业安置方面，主张员工宽泛的职业道路；（3）绩效管理，制度比较松散，比较注重评价结果和短期效应；（4）薪酬制度，关注外部公平性、灵活；（5）培训方面，强调对于员工的用途宽、非正式的培训； 2、相应人力资源管理措施 创业型企业。一般承担着高风险项目，无太多的政策和制度，企业只能有重点地满足客户的需求；关注短期效应和业务运作。6在这种条件下，企业人力资源管理主要是履行人事行政职能
13、，也就是在主要由老板个人进行管理的前提下，完成一些行政事务性的工作。主要包括：建立并贯彻执行人事管理规章制度、人事考核（主要是考勤）、计发工资、管理人事档案、传达企业领导的有关指示等内容。其中最主要的工作就是建立有关的管理制度，贯彻老板的决定。人力资源管理人员在很大程度上可以看成是老板的行政助理。至于人力资源管理的其它职能，一部分（主要人员招聘、录用及选拔任用等）由决策者亲自履行，一部分则没有从其它管理职能或操作职能中分离出来，一部分由于相对简单显得不重要。事实上，绝大多数小企业中的人力资源管理与行政管理是合在一起的。人力资源处于初级阶段，因此基本的劳资关系处理、企业家能够把控的按照个人意志为
14、主的分配就可以满足需要了，此时，企业中的全体人员都集中精力在市场、在技术上。这个阶段，人力资源主要体现在行政管理制度中，比如员工守则、员工手册、公司基本制度等简单的而又能反映人力资源管理大概的内容以制度汇编的形式固化下来。 如前所述，如果管理的自主权在企业内部，对小企业这种管理模式是经济的和有效的。但对于大中型企业， 这种管理模式既不经济又缺乏效率。还应在人力资源管理方面注重以下几点：（1）吸引关键人才，刺激创业。初创企业刚进入某一生产经营领域，此时会感到各方面的竞争压力，该领域内的原有厂家为了维护自己的市场地位和提高自己的市场份额，会采取各种措施阻止或延缓新厂家的进入 。企业在市场开拓方面存
15、在着一定的壁垒，同时在生产技术上也存在着一些障碍。要克服各种障碍，开发出新产品并占领市场，必须先有人才。这就要求民营企业主必须树立“以人为本”的观念，抓人才的引进和培育。是否拥有关键性的技术人才和管理人才，事关民营企业能否创办成功。关键性人才到企业就职所追求的决不仅仅是物质待遇，而是包括物质待遇、社会声望、自我价值、发展机会等多方面的满足感和成就感，以满足自己的成就欲和创造欲。企业可通过赋予关键性的管理人才以较多的责任而在一开始就增加其工作的挑战性，让关键性技术人才承担富有挑战性的研发任务等，以激发其创业热情。(黎少华,2000)（2）可实施低于市场平均水平的薪酬策略兼顾采取股份奖励等激励措施
16、。处于初创阶段企业的经营战略通常是以投资促进企业的发展，不断扩大企业的生产经营规模，以增强企业抵御风险的能力。但在企业薪酬水平低于市场平均水平的情况下，不采取有效的激励手段，不但很难吸引优秀的员工来企业工作，而且也难以留住企业原有的高素质员工。此时，可对参与创业的员工尤其是关键性的人才实行股份奖励，让员工与企业结成利益共同体，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，提升员工对企业的认同感，以增强企业的凝聚力。（二）企业成长阶段的系统化管理模式 1、成长阶段中企业的人力资源管理的特点随着企业的发展，已经有正规的管理制度和程序形成了高度集权的管理模式。但是随着业务内容不断拓展，业务量也会随之不断增加，企业内部的管理会日趋复杂，分工也会越来越细，各项工作
