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1、管理基础1管理，是管理者通过行使管理职能，有效配置和协调人力、物力和财力资源等资源，以期 更好地达成组织目标的过程。2.对定义的进一步解释：1）管理的载体”是“组织”2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源4）管理的核心是处理各种人际关系5）管理的目的是为了实现既定的目标3管理的四大职能1）计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。2）组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。3）领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。4）控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。4管理者管理者是
2、指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。管理者的类型，按管理层次划分（1）高层管理者：负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向。（2）中层管理者：执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作。（3）基层管理者：一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员。5管理者的技能管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。不同层次管理者对 管理技能需要的差异性。各层次管理者对技能需要的比例如图：高层管理者中层管理者基层管理者概 念 技 能技 术 技 能不同层次对管理技能需要比例1）技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2）人际技能（基层管理较
3、重要对高层管理不重要）:成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3）概念技能：（对高层最重要，中层较重要，基层较不重要）产生新想法并加以处理，以及 将关系抽象化的思维能力6古典管理理论（形成于19世纪末和20世纪初） 科学管理理论（科学管理之父一一泰罗）基本内容科学制定工作定额。泰罗提出要用科学的观测分析方法对工人的劳动过程进行分析和研 究，从中归纳出标准的操作方法，并在此基础上制定出工人的“合理日工作量”合理用人。泰罗认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”并使工 人的能力同工作相配合。主张对工人进行培训，教会他们科学的工作方法，激发他们的劳动 热情。推行标准化管理。泰罗主张用科
4、学的方法对工人的操作方法、使用的工具、劳动和休息的 时间，以及机器设备的安排和作业环境的布置进行分析，消除各种不合理的因素，将最好的 因素结合起来，形成标准化的方法，在工作中加以推广。实行有差别的计件工资制。即按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率。完成或超额 完成定额就按高工资率付酬，未完成定额的则按低工资率付酬，从而激励工人的劳动积极性。管理职能和作业职能的分离。泰罗主张设立专门的管理部门，其职责是研究、计划、调 查、训练、控制和指导操作者的工作。同时，管理人员也要进行专业分工，每个管理者只承 担一两种管理职能。实行例外原则”。即强调高层管理者应把例行的一般日常事务授权给下级管理者去处理
5、， 自己只保留对重要事项的决定权和监督权。这种思想对后来的分权管理体制有着积极的影 响。 组织管理理论-法约尔法约尔（18411925）,法国人，曾长期在企业中担任高级管理职务。1916年，法约尔发表了 工业管理和一般管理一书，提出了他的一般管理理论。法约尔对管理理论的突出贡献是： 从理论上概括出了一般管理的职能、要素和原则，把管理科学提到一个新的高度，使管理科 学不仅在工商业界受到重视，而且，对其他领域也产生了重要影响。（2）法约尔的管理思想主要体现在：企业的经营活动。法约尔通过对企业经营活动的长期观察和总结，提出了企业所从事的一 切活动可以归纳为六类，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活
6、动、会计活动及管理活 动，并将其称为六大经营职能。管理的基本职能。法约尔在对管理活动进行了详细分析的基础上，提出了管理的五要素，即计划、组织、指挥、协调和控制。也就是现代管理中普遍接受的五项基本管理职能。管理的一般原则。法约尔根据对企业管理实践的总结，提出了企业管理的14项原则，这 些原则是：劳动分工；权力和职责一致；(3)纪律；(4)统一指挥；(5)统一领导；个人 利益服从整体利益；(7)报酬的公平合理；(8)权力的集中与分散；(9)组织层次与部门的协调； (10)维护秩序；(11)公平；(12)人员稳定；(13)首创精神；(14)团结精神。 行为管理理论(始于20世纪20年代即组织行为理论
7、。)梅奥(18801949),美国人，是美国哈佛大学的心理学教授。1927年，梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行有关科学管理的试验， 研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系，通常称“霍桑试验”试验结果表明，生产率提高的原因不在于工作条件的变化，而在于人的因素；生产不仅受物 理、生理因素的影响，而却受社会环境、社会心理因素的影响。(1)梅奥和霍桑试验主要结论：1) 工人是社会人，而不是经济人。2) 企业中存在非正式组织。3) 生产率的提高取决于满足工人的社会欲望，提高工人的士气(士气，是工作积极性、主 动性、协作精神等结合成一体的精神状态)一一工作态度以及他和周围的人际关系。4
8、) 企业应采用新型的领导方法。即要组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，使 企业的每个成员与领导真诚持久的合作。7. 管理环境的分类 宏观环境(一般环 外部环境中观微观环境(特殊环境、任务环境)组织资源管理丿环(境.内部环境经营能力结合案例分析企业外部环境1) SWOT分析方法 在SWOT分析中，管理人员对组织的优势(St reng ths)和劣势(weaknesses)、环境中的机会 (opportunities)和威胁(threats)进行确定。这种分析方法就是参照企业的各种技术、产 品等重要因素及其水平进行细致的定量评价。SWOT分析的第一步就是明确公司的优势与劣势。管理人员所面临
9、的任务就是明确公司在当 前环境下所具有的优势与劣势。SWOT分析的第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分 析。必须加以考虑的机会和威胁（见表）。在SWOT分析完成，公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就 可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。优 势 与 劣 势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？ 强大的产品线？ 宽的市场覆盖面？ 良好的营销技巧？ 品牌知名度？ 研发能力与领导水平？ 信息处理能力？不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？机 会 与 威 胁潜在机会潜在威胁
10、核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？公司和性业务受到攻击？ 国内外市场竞争加剧？ 为设置进入堡垒？ 被兼并的可能？ 新产品或替代场品的出现？ 经济形势的下滑？2）波特的5力分析法 波特五力模型是迈克尔波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中 存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有 企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入 的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。8. 赞成和反对企业承担社会责
11、任的理由（一）赞成的理由1、满足公众期望；2、增加长期利润；3、承担道德义务；4、塑造良好的公众形象；5、创造良好的环境；6、阻止政府的进一步管制；7、责任和权力对称；8、符合股东利益；9、拥有资源；10、预防胜于治疗。（二）反对的理由1减少利润;2不符合股东利益；3使本来已经很强大的权力更加强大；4.从事社会活动是政治家的责任;5.缺乏一定的社会基础（公众意见不一致）；6企业不存在承担社会责任所需的资源。计划职能9. 计划职能的涵义（Planning）（1）广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；（2）狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安
12、排。10. 计划的种类按计划的期限划分长期计划：5年以上的计划中期计划：1年以上5年以下的计划短期计划：1年以下的计划注意：这种划分不能绝对化，要结合行业特点和环境变化的速度。11. 计划的层次体系1）目的或使命：他指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。2）目标：组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，他需要进一步具体化为组织一定时期 的目标和各部门的目标。3）战略：战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一 系列的主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织。4）政策：政策是知道或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。5）程序：程序是制定处理未来活动的一
13、种必须方法的计划6）规则：规则没有酌情处理的余地。7）方案（或规划）：方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、 采取的步骤、要实用的资源，以及未完成既定行动方针所需的其他因素。，8）预算：预算是一份数字表示预期结果的报表。12计划编制过程一、确定目标二、认清现在三、研究过去四、预测并有效的确定计划的重要前提条件五、拟定和选择可行性行动计划六、制定主要计划七、制定派生计划八、制定预算，用于算是计划数字化13决策“管理就是决策。”一一西蒙1）决策的涵义。决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方 案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。管理决策
14、，从广义上讲，包括调查研究、预测、分析研究问题，设计与选择方案，直至付诸 实施等一系列活动。在狭义上，决策仅指对未来行动方案的抉择行为。2）决策的依据1、决策的依据是适量的信息。2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）选择性；满意性；过 程性；动态性。3）决策的类型1、 从决策影响的时间看：长期决策和短期决策2、 从决策的重要性看：战略决策、战术决策和业务决策3、 从决策的主体看：集体决策和个人决策4、 从决策的起点看：初始决策和追踪决策5、从决策所涉及的问题看：程序化决策和非程序化决策6、从环境因素的可控程度看：确定型决策、风险型决策和不确定型决策4）决策方法一、定性决
15、策方法（一）集体决策法头脑风暴法头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F奥斯本于1939年首次提出、1953 年正式发表的一种激发创造性思维的方法。将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完 全不受月住的条件下，敞开思路，畅所欲言。其创始人英国心理学家奥斯本提出了四项实施原则：1）对别人的建议不做任何评价，将讨 论限制在最低限度内；2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量， 想到什么就应该说出来；3）鼓励每个人独立低靠，广开思路，想法越新颖、奇异越好；4） 可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。时间为12小时，参与者以56人为宜。德尔菲法德尔菲法是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进 行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。关键：1）选择好专家；2）决定适当的专家人数（1050人）；
