项目管理十大流程

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1、项目管理十大流程只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相 契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流 程。一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰 的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项 目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。 项目生命周期的细节一般都会随具体业务、 项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能 的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生 命周期

2、标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的 阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开 发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项 目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。 采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表 权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某 方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题 的地方争取正面效应。二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，

3、因为接下来所有工作都 在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书 面定义，让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据 表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他 相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括 以下方面：项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人 力进行高层次的描述）项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）使用中的信息或客户需求对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果成本和时间预算目标重大困难和假设描述该项目对其他项目的依赖高风险、所需的新技术、项目

4、中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项 目主管方和相关方面获得认可，进而生效。三、合同与采购管理不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的 项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目 工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找 有服务合同起草经验并可以帮助你的人。建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不 误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外 包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手 点。记录这

5、些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。 项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑 到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。四、项目规划、执行、跟踪作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立 项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积 极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力 量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就 从“他们的项目 ”变成“我们的项目 ”。当项目成员视项目工作为己任的时候， 项目

6、控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几 率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控 制工作更加轻松。五、变化管理技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。 要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的 流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且 提高了变化提案的门槛。审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到 位的描述 如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变 化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术

7、解决方案的变化提 案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提 案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的 业务形势。最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。六、风险管理 风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风 险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作 分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时， 寻找风险；烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足，或项目工作 依赖于某一

8、个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓 励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。项目管理的历史项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最 早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（ CPM ）和 项目评估和反思（PERT）技术，它们是两种分别独立发展起来的技术。其中 CPM 是美国杜邦公司和兰德公司于 1957 年联合研究提出，它假 设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。PERT 出现是在 1958 年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司 在规划和研究在核潜艇上发射 “北极星”导弹的计划中首先提出。与 CP

9、M 不 同的是， PERT 中作业时间是不确定的， 是用概率的方法进行估计的估算值， 另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用 于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的 最佳控制。20 世纪 60 年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航 天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功， 由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐 形成了两大项目管理的研究体系， 其一是以欧洲为首的体系 国际项目管 理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系 美国项目管理协会

10、（PMI）。 在过去的 30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发 挥了积极地作用。项目管理发展史研究专家以 20 世纪 80 年代为界把项目管理划分为两 个阶段。项目管理（project management pm）是美国最早的曼哈顿计划开始的名 称.。后由华罗庚教授50年代引进中国（由于历史原因叫统筹法和优选法）。 现在的台湾省叫项目专案。项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会 科学之间的一门边缘学科。项目管理的属性工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的 .任何工作均有许多共性，比如：（1）要由个人和组织机构

11、来完成 ;（2）受制于有限的资源 ;（3）遵循某种工作程序 ;（4）要计划，执行，控制等 ;（5）受限于一定时间内；项目管理具有以下属性 :（1）一次性 一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确 的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项 目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。（2）独特性 每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者 其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的 环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。（3）目标的确定性项目必需有确定的目标：（） 时间性目标，如在规定

12、的时段内或规定的时点之前完成 ；（b）成果性目标，如提供某种规定的产品或服务；（c）约束性目标，如不超过规定的资源限制；（d）其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求 ；目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项 目。（4）活动的整体性项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必 要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。（5）组织的临时性和开放性（组织类型请参考评论中的项目管理的组织） 项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结

13、时班子要解散，人员要转移。 参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织 .甚至几十个或更多。他们通 过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程 度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放 性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。（）成果的不可挽回性项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以 重来；也不同于生产批量产品，合格率达 99.99% 是很好的了。项目在一定 条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于 运作有较大的不确定性和风险。（ 项目管理引论 教材 清华大学出版社 ,本教材由世界银行和国

14、家财政部委托编写 ）项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过 项目干系人对项目的需求和期望。智联经纬项目管理 项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用 于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最 终效果。项目管理内容：1、项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它 包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。2、项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动 界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把 GT D 时间管里引入其中，大幅提高工作效率。3、项

15、目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理 过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。4、项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过 程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。5、人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利 用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘 和项目的班子建设等一系列工作。6、项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施， 它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。7、项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制 订对策和风险控制等。8、项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理 措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目 工作。9、项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全 局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划 的实施，项目变动的总体控制等。从一个项目提出到结束，按照 ISO9001:2000 的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出产品立项报告，比 如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织