西门子并购案例

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1、西门子并购案例篇一：西门子并购案例】2015-12-30 2015年已接近尾声，在过去这一年里，全球电力行业发生了哪些令人瞩目的并购事件呢?根据交易金额整理了 2015年全球电力行业十大并购事件。1.安桥收益基金/安桥公司，304 亿美元2015年9月，安桥收益基金以 304亿美元收购安桥公司在加拿大的液体管道业务和可再生能源资产，其中液体管道业务由安桥管道公司（e【篇二：西门子并购案例】附件14案例分析德国博西华公司收购安徽扬子电冰箱现象描述（1） 90年代中期，中国电冰箱行业经过 10多年的激烈竞争已经相对成熟，形成比较稳定的竞争格局：海尔、 科龙、美菱为主导。 扬子公司于 80年代中期从

2、意大利引进阿里斯顿生产线，凭借技术、 管理资源和税收条件进行国内家用 冰箱市场的角逐。进入 90年代后，扬子公司急剧扩张，1995年其产量稳居前 5名，除了冰箱之外，该实施多元化战略（加 长卡车、大客车、空调、浴 缸等） 案例分析德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱现象 描述（1） 冰箱利润投向了新行业、向国有银行大量举债、公司财务 极不合理、管理延续国企框架、 管理人员素质低下 扬子公司开始着 手战略调整，试图收缩经营范围。公司决策层认为，国内冰箱行业 已经 竞争过于激烈，应该适当退出。此时，德国博西华公司正急于寻找合作伙伴进入中国市场，双方在 案例分析德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱现象描

3、述（2） 博西华公司（boschund siemens hausherate）是德国西门子公司 与博世（bosch）公司合作组建的一家大型跨国公司，主要从事白色 家电的生产。三J最初一拍即合。该公司认为并购当地有竞争力的生产厂商，是进入中国市场的捷径。 于是，选择生产洗衣机的无锡小天鹅和生产电冰箱的扬子作为并购 对象，并将该公司的中国总部设在 南京。案例分析德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱谈判一开始 遇到的麻烦（1） 关于股权比例。德方坚持在新成立的企业中控股， 扬子一开始犹豫，但不久同意外方控股比例达 70%。中方采取的这一态度似乎意味着德方在随后的谈判 中也做出适当的 让步。关于收购价格

4、的谈判。德方认为在扬子厂的固定资产中，除了土地 使用权以及厂房等附属设施外，基 本上都是一堆废物，那些机器很 难符合德国的技术 标准。德方看中的是扬子的无形资产（销售网络 商标和技术专利等），同时又认为中方漫天要价。 而扬子认为自己的生产设备是先进的，无形资产的 价格也是经过中 国权威专业机构评估的，不存在有 价无市的问题。 案例分析德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱谈判一开始 遇到的麻烦（2） 关于并购的审批也存在问题。德方之所以选择 通过并购进入中国市场，就是要 缩短进入市场的时间。但在90年代 中期，地方政府 只有投资额在$3000万以下的外资企业审批权。两 家 公司谈判的项目规模，远远

5、超过地方的审批权限， 而且由于设计 到在当时较为敏感的国企被外资并购 控股问题，如果上报国家主管 部门，无疑会引起麻 烦，增加并购的成本，而如果不通过国家有关 部门，则又需要地方政府的默许以及配合，这在无形中也 增强了中 方的谈判地位。案例分析：中德谈判结果 经过冗长复杂的讨价还价，双方达成协 议。德方以现汇方式出资$8225万，扬子以原有的生产场地、 厂房、机器设备以及其他无形资产折价$3525万，双方组建新的 冰 箱生产企业。德方的投资主要用来收购原扬子冰箱厂的资产（无形资产 占较 大的比例）。德方拥有70%的股份。董事会中外方占 7名，中方占3名，中 方担任董事长，外方担任总经理。由于总

6、投资高达$1.175亿，所以为了回避审批，双方在名 义上 同时注册成立4家公司，每家公司的投资额都恰好在 $2900万左右 1996年3月新公司成立：博西扬制冷有限公司 案例分析：并购 后的状况（1） 由于德方绝对控股，所以一开始就对公司进行大规模 改造，使之尽快符合“德国企业”标准，原扬子 冰箱厂的大批设备被 拆除。外方占据了管理层所有 关键岗位并对原扬子冰箱厂的中坚力 量进行“清 德方的做法自然遭到扬子的坚决反对，结果在董事会中， 双方水火不相容：只要德方的提议，7个董事 会全部赞成，中方全 部反对；反之，中方的三个董 事举手赞成，外方全部反对。当然最 终结果还是取 决于控股方的意见。案例

7、分析：并购后的状况（2） 正当博西扬大举投资进行改造之际， 中国市场环境开始发生变化。1996年以后，整个经济增长放慢，国内家电市场 开始收缩。更严重的问题是，在扬子手里神通广大的销售网 络，到了德国 人那里却运转不灵。结果：冰箱销售量剧跌，1998年博西扬公司开始 陷入困境，利 润目标无法完成；内部整合永无休止； 生产成本昂贵；决策层中外 方关系紧张；公司与当 地的关系也不协调。博西华公司不得不调整其在华战略。 案例分析：并购后的状况（3） 德方的战略调整 降低了对中国 市场的预期，意识到只有 20%的中国城市人口，才是主要消费者， 于是公司规模相应缩小。德国公司总部认为，中国国内的供应商由

8、于引进西方技术，已经成 为主要的市场竞争者。由于中国厂商在生产、 广告、产品开发上投 入巨资，市场投资过度，因此，要 求博西扬立足长期，成为主要竞 争者之一。为了在中国市场生存下来，应将规模降至 40万台左右。案例分析： 并购后的状况（4） 中方的战略调整 此时的扬子集团基本上已 经是局外人。德方控股、并且看起来能够承受得起巨额亏损，而中 方却没有这个 能力。在政府和法院的操持下，中方开始将拥有的 30%的股权全部售予外 方，以清偿银行的债务。2000年6月双方达成协议，中方将 4年前价值为$3525万的股份， 以$995万的价格全部转让给外方。至此， 中方完全从博西扬公司退 出。取得独资企业

9、地位后，博西扬更名为安徽博西华制冷有限公司。2001 年业绩开始好转。该案例几乎涉及了外资在我国进行并购的 所有问题 当地政府对并购 的考虑案例分析：关于外资在华并购的战略 外方着眼点：获取市场 份额，迅速进入中国市场进行“圈地”。由于无法通过公开的市场进行并购，信息不对称起了关键的作用。90年代，扬子的信誉、品牌、网络确实引人注目，但 这是依靠巨额 广告投资和不计成本的销售垫款强制堆积起来 的，无法准确判断其 价值。德方选择这样一个并购对象本身 就欠考虑。中方确实运用了 商业技巧夸大自己的实力，但并 不存在法律意义上的欺诈。接手扬子之后，发现现实与当初的判断相去甚远。无论是中国的会 计中介机

10、构，还是后来介入的外国在华会计事务所， 都未曾对扬子 的资产质量提出过异议。企业某些无形资产的价值是动态的，最终取决于拥有者如何使用它。 例如，扬子的销售渠道主要是控制在其个人手里， 德国人购买了销 售公司并不意味着拥有了销售网络。案例分析：并购双方的文化差异 双方管理层之间没有多少共享的价 值（sharedvalue）.德方管理层：素养较高，追求在员工之间建立机 械似的联系。从组织结构到规章制度，全部照搬德国企业 严谨、甚 至刻板的那一套。扬子核心管理层：几乎全都是靠早年大干快上，从基层选拔的。几 乎没几个人受过高等教育。扬子早年的发展几乎是爆炸式的，管理极为粗放，管理层极为自负。 德方后来

11、意识到，不重组企业就无法运作案例分析：外方独资后迅 速实现 了账面盈利引起中方猜忌（1）商标由于博西华只生产 了为数有限的扬子冰箱， 人们认为扬子被外方蓄意“冷冻。 事实上，博西华公司在世界各地都同时使 用一个主商标和一个 当地商标，以满足消费者 的个性化需要。德方没有动机去消灭扬子 品牌， 扬子品牌本身也不值得让外方这么做。案例分析：外方独资后迅速实现 了账面盈利引起中方猜忌（2）公 司的亏损有人认为公司早期的亏损属于战略性的，即外方 试图 通过亏损之后的增资，将扬子逐出博西华（因 为扬子显然没有能力 继续投资）事实上，对于跨国公司而言，母公司往往习惯于 高 估海外资产的风险，在决定投资时，

12、无不是吝啬 而又谨慎的，只有 在迫不得已的情况下才花钱出去。博西华既然已经控股，没有必要刻意亏损来挤走扬 案例分析：外方 独资后迅速实现了账面盈利引起中方猜忌（3） 转移价格德方接 手后，大批拆除原来扬子的生产线 （包括一条安装不久的东芝生产 线）。从德国、意大利、丹麦等过进口大量设备，进口环节完 全由 外方控制，中方认为这其中存在关联交易， 但无法确定其发生的程 度。案例分析：技术差异 当博西华进入中国时，其拥有的环保、节能、 噪声和生产设计等15项技术大多是生产辅助性 技术，并不构成相对 于中国厂商的核心竞争优 当地政府发挥了相当大的作用，但所有涉 及并购方面的措施都未能取得预期的效果。政

13、府包揽了从并购到独资的所有审批和管理事务。直到 2001 年 7 月， 国家有关部门才发文认可了 1998年4家企业的合并事 项，同意了 2000 年中方转让全部股份。并购之初，地方政府对国有资产没有责任心，默许巨额国有资产异 手。因为流失这些失去功效的国有资产，对当地不构 成任何实质性 的损害。地方政府摆脱了一个沉重的包袱，获得了一个稳定的税收和就业来 源。博西华进入后，一些上下游关联企业到当地投资设厂，为当地经济 增添活力，政府添了几条新的政绩。案例分析：当地政府对并购的考虑(2) 博西扬成立之初，德方在处理 与当地政府关系方面，曾经一度缺乏弹性。他们认为，处处强调“关 系”，是市场制度不

14、 完善的体现。德方要求一切按照中国的法律法规办事，结果只要看到红头文件， 就一律照办；没有明文规定的，都 统统置之不理。 但是，很快，德方就意识到当地政府的价值。他们开始出席当地政 府的各种会议，向有关部门通报相 关情况，以寻求更为优惠的政策。虽然博西华在中国最终站稳了脚跟，但无论如何，德方对扬子的并 购无疑是失败的。德方没有从并购中得到任何其当初指望的东西。博西华最终在中国 市场上立足，与扬子没有任 何关系。从公开的资料来看，中方更是损失惨重。从 1996年合资到 2000年全部售出股份，仅仅在 股份价值上，扬子就亏了$2000多万。 对该案例的总评价(2) 2001年以来博西华经营状况的好

15、转，主要 归因于德方以务实的态度看待其在华业务。随着近年来中国市场进一步细化，西门子品牌逐步找到了自己的消 费群体。 企业内部管理也开始顺畅起来。德方培植了适合“德国风格”的中方 管理层，连技工培训也要符合“德国职业培训的标 同时，企业在各方 面都开始当地化。外籍员工迅速减少，聘请了部分海外华人，制定 了许多具有中国特色的规定。这样一来，博西华作为一家技术水平较高、管理规范的企业，获得 相应的市场份额，在中国市场生存下来，完全是预料之 在根植于不同文化传统的企业之间进行合作，无疑是极为困难的。双方都强调自身文化的特殊性、甚至优越性；都怀疑对方存在着不 可捉摸的深谋远虑。这时，企业的股权、从而控

16、制权的分配就具有特殊的意义。只有在 一方拥有绝对有控制权的情况下， 公司才能得到有效地治理，企业 内部的交易费用才 能得到有效地降低。这一点构成跨国公司追求在 并 购中实现控股的主要原因。案例分析的基本结论（2） 由于在冰箱行业中，外国跨国公司并不掌 握先进的关键技术，同时，品牌和商誉优势尚未建 立，因此，相对 于中国企业并没有核心竞争力 的优势。即使是外方实现了控股、独资经营，也不会给企业带来独特的竞争 力。此时，跨国公司仅仅 是在中国庞大市场上分了一杯羹，获得平 均利 润，对国内企业不构成实质性的威胁。案例分析的基本结论（3） 如果跨国公司相对于中国企业没有绝对优 势，那么，并购并不会改变国内市场的竞争格局。如果