汇丰银行的海外发展战略

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1、汇丰银行的海外发展战略李刚作者简介：李刚，中国社会科学院数量经济与技术经济系博士研究生一、汇丰海外战略形成与发展机制（一）汇丰“本土”与“海外”地区的界定2012 年末，汇丰控股在全球 81 个国家和地区拥有 6600 家左右的子机构， 覆盖欧洲、亚太、美洲、中东与非洲等地区。不过，与其他银行不同的是，如何 界定汇丰“本土”与“海外”地区一直存在争议。在 2012 年报中，汇丰明确将 伦敦与香港作为总部，并选出了20个国家和地区（亚洲 8个，欧洲 4 个，中东 与非洲3个，北美2个，拉美3个）作为优先发展的成长型市场，这 22个地区 在集团的税前收入占比合计超过 90%，也是汇丰的主要资本聚集

2、地。因此，我们 将英国和香港界定为该行的“本土”经营地，其他地区为“海外”经营地。（二）汇丰组织结构的发展历程2000 年至今，汇丰控股（下称“集团”）保持矩阵制组织架构。十几年间 集团不断调整、完善组织结构，力争实现经营效率最大化。图 1：2011 年以来的集团组织结构资料来源：汇丰控股年报。汇丰早期的组织结构是以业务线为主、地区管理为辅的二维矩阵制，后期是 以集团、子公司（业务条线、经营区域）和职能构成的三维矩阵制。在演变过程 中，汇丰着重于三方面工作：一是明确集团的主要职能；二是整合子公司下属业 务条线，业务部门划分从以产品为基础转变为以客户群为基础；三是完善和推广 集团统一的技术平台。

3、（三）战略决策与调整机制1、集团层面。2000 年后，集团的战略规划职能更加鲜明，并开展了大量并购活动以支持 总体战略。一方面，不断调整总体战略，引导集团发展；另一方面，监督各部门 与子公司严格落实。表 1：19992013 年集团的三个五年规划资料来源：汇丰控股年报。从流程层面看，汇丰海外战略由董事会审核，管理委员会拟定，战略规划团 队负责执行有关全球资本配置的职能战略。董事会辖下共 7 个委员会，包括审计、 风控、金融系统脆弱性、薪酬与考核、提名、可持续发展和管理委员会。集团海 外发展战略由管理委员会负责拟定。管理委员会共 15 人，包括 3 名执行董事和 12名董事总经理，负责日常经营与

4、投融资决策。值得注意的是，这15 名管理委 员会成员涵盖了主要业务、地区和职能条线的负责人。战略规划职能团队负责海 外发展策略的具体执行，其前身为集团投资银行部，主要开展收购、兼并、转让 和子公司的股权结构变动等活动（如项目开拓、价值评估、内部汇报等），协调 各种资源形成合力，以及开展新领域投资。2、子公司层面。汇丰子公司经营多种金融业务，但实际管理被纳入矩阵结构中。矩阵管理以 业务条线为主，并结合地区/功能的辅助条线。（1）业务线2011 年，汇丰对业务部门进行整合，将全球资产管理从全球银行和市场中 划出，并入个人金融服务，形成了新的四大业务条线：一是零售银行和财富管理 （RBWM）,主营资

5、产管理、经纪和人寿保险业务，主要针对一般个人客户；二是 商业银行（CMB）,主营商业保险与投资，主要针对大企业、跨国企业和中小企业； 三是全球银行和市场（GB&M）,主营公司财务、货币与资本市场业务，针对大企 业、政府和机构客户；四是全球私人银行（GPB），主营财务顾问、另类投资和组 合管理，主要针对高净值人群及其家庭。（ 2 ）地区分布地区是集团重要的辅助管理线条。2011 年，该行将全球划分为五大区域： 欧洲、香港、亚太其他地区、中东和北非、北美和拉美。在新兴市场，如拉美、 亚太、中东和北非，总资产占比较低（2012 年合计占比 20%），但税前利润贡献 较大（2012年合计占比近 70%

6、）；在发达地区，如欧洲、北美和香港，总资产占 比较高，但盈利能力不尽如人意，尤其是欧洲地区2012 年资产占比高达 51.6%， 税前利润贡献却为负值。此外，由于各国在经济规模、增长速度、投资风险、法 律监管等方面存在巨大差异，而这些差异在金融危机后更加明显，汇丰针对成熟 市场与发展中市场采取了差异化策略，即每个地区分支行在集团设定的风险要求 下，根据当地法律法规要求独立获取资金，保持资本充足，并开展业务经营。从组织关系看，每家子公司主营业务都落在四大业务条线之一（如汇丰环球 资产管理归属于零售银行和财富管理条线），经营所在地为单个地区（如汇丰中 国负责拓展中国内地银行业务）或多个地区（如汇丰

7、环球资产管理负责全球投资 配置）。从经营管理看，每家子公司的日常经营自主性较强，但涉及到重要事项 决策（如拓展海外子公司、研发新产品、大型人员招聘、年度预算安排等）时， 需要向集团管理委员会报告，并在集团董事会层面进行决策和协调。3、职能支持。汇丰全球职能条线（包括公关、行政、可持续发展、财务、人力、内审、法 律、风控、战略规划、市场营销、技术服务等11 个团队）为前台提供支持性服 务。这些职能前期由集团直接管理，自2011 年起实施新战略后，这些功能性部 门从集团剥离，并被放入“全球职能”条线。职能条线以事业部方式运营，独立 制定政策和流程，管理人员和成本，目的是更好地为前台团队提供支持服务

8、，并 减少集团全球运营支出，到 2013年末将成本收入比逐步降至 48%52%。二、汇丰海外发展战略特征（一）前期战略及特征汇丰诞生于香港，成长于亚太，壮大于欧美，通过不断的并购和战略调整 逐步建立了全球广泛的业务网络。上世纪 50 年代以来，面对全球政治和经济形 势的转变，汇丰开始实施“国际化+本土化”的海外扩张战略，通过并购与契约 式合作，扩大市场与客户覆盖面，并经历了建立亚太地区基地，拓展欧美市场， 巩固关键市场业务，以及危机后战略重心偏向新兴市场等四个阶段。1、全球配置。“环球金融、地方智慧”是汇丰的长期发展战略，集团在国际化过程中始终 将全球配置、分散风险的理念贯穿于整个总体战略，形

9、成了欧、美、亚同步发展 的“三角凳”布局。例如，1997 年亚洲金融危机期间，汇丰分享到美、欧诸国 经济稳定增长以及其他新兴市场国家经济发展的成果，2008 年金融海啸和 2010 年欧债危机后，又依靠亚太地区的利润贡献，有效弥补了北美市场的巨大损失。图 2：20082012 年集团税前利润全球分布资料来源：汇丰控股年报。2、横向一体化与相关多元化。为使全球配置达到分散风险、降低成本的最优效果，汇丰采取了横向一体化 和相关多元化的具体措施。一方面，通过横向并购实现区域拓展和资源共享，进 而获得规模经济，实现集团的海外发展战略和阶段性目标。例如，收购米特兰银 行，实现集团进军欧洲市场的战略构想，

10、并将总部迁回到伦敦；收购利宝银行， 使汇丰拥有纽约最大的银行服务网络；并购法国商业信贷银行，使零售银行业务 在欧洲站稳脚跟，并配合集团的财富管理和资产管理等服务；并购墨西哥Bital 银行，实现拓展拉美市场的战略意图。另一方面，根据战略需要并购非银行金融 机构（如保险公司、证券公司、资管公司等），实现业务互补和综合化经营，在 降低单位运营成本的同时，做大集团资产规模，并拓展新的业务增长点，从而进 一步巩固业内领先地位。3、多地上市。如果说全球并购是欧美大型银行实施国际化战略的共同手段，那么多地上市 则是汇丰开创的独特路径。1991 年之前，其股票仅在香港联交所交易，尽管汇 丰是当时香港市场最大

11、的上市公司之一，但囿于区域及规模限制，总市值与全球 其他大银行相比明显偏低。1992 年完成对米兰特银行收购后，汇丰成功在伦敦 证券交易所上市。随后汇丰以存托凭证（ADR）的形式在纽交所交易，奠定了其 在美国市场的领先地位。 2000 年后，汇丰又分别在巴黎和百慕大挂牌，有力地 提升了其在欧洲本土的影响力以及全球投资者中的地位。多地上市降低了汇丰对单一市场依赖性，有效分散了系统性风险，确保集团 在迅速扩张情况下的资本充足率仍维持在较高水平。同时，该策略稀释了并购的 进攻性特征，有效推动了本土化战略。在东道国上市后，汇丰成为一家本地银行， 文化冲突得到有效减弱甚至消解。4、渐进扩张。业务扩张方面

12、，汇丰将自设机构与并购投资有机结合，逐步推进。其通常采 取三个步骤：首先，发现潜在新市场，并通过在当地设立分公司或子公司方式进 驻。同时，在新市场中寻找具有强大运营网络的潜在合作伙伴，由此可避免投入 大量资本。其次，通过获取本地合作伙伴的少量股权，进一步融入和渗透当地市 场。再次，经过一段时间的内生成长并积累经验后，择机取得本地合作伙伴的控 股权，并将子行整合到集团全球网络中。（二）近期战略及特征1、剥离非核心资产。2011 年以来，在美国经济持续疲弱、欧洲债务危机恶化、新兴市场增速放 缓的背景下，汇丰逐步向收缩型战略调整。通过采取“5+1”过滤模式评估旗下 业务，剥离非核心资产，将在当地占份

13、额不大、竞争优势不明显的区域和业务撤 出资本，集中投入到重要市场：一方面可实现前期投资获利了结，确保集团有充 足资本金用于后续业务发展与资产配置；另一方面可实现成本节约与资源整合， 提升集团在主要业务及区域的核心竞争力。事实上，在过去两三年中，汇丰无论在产品、客户还是区域发展方面，都呈 现出收缩和集中的趋势。公开资料显示，在全球范围内，汇丰已宣布结束或出售 52 项非策略性或表现欠佳的业务，自 2011 年以来合计节省 45 亿美元，其中包 括清售平安保险与上海银行的股权。 2012年 10 月，汇丰完成与哥伦比亚最大银 行 Bancolombia 的交易，后者以 21 亿美元收购了汇丰巴拿马分行。2、专注发展核心区域的核心业务。在 2011 年的全球重组计划中，汇丰表示将重点发展全球市场的商业和批发 银行业务，同时关注 18个目标市场的财富管理业务，减少零售银行与保险业务。 其中，集团拟在18 个最合适的市场专注发展财富管理业务，而零售银行业务则 仅限于可以同时实现规模和盈利的市场。例如，汇丰拟退出在俄罗斯的零售银行 业务，同时在新加坡、墨西哥、巴西、土耳其等地发展相关业务。另外，随着人 民币国际化的推进，伦敦正在致力建设离岸人民币中心，这对于拥有全球网络、 具备开展人民币业务天然优势的汇丰而言，又是一个重大而难得的发展机遇。（责任编辑：欧阳曦健）