战略管理读后感

《战略管理读后感》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理读后感（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、战略管理读后感因为这学期要学习战略管理这门课程，所以在课余时间便阅读了战略管 理(Strategic Management and Competitive Advantage，原作者 Jay B.Barney and William S.Hesterly )。一企业的生存与发展能力高度依赖于它 能否选择和实施一个好的战略，因此,战略管理的重要性也越来越得到人们的重 视。在这本书中，笔者是这样定义战略这个概念的:为企业如何获得竞争优势的 理论，好的战略被定义为能够确确实实给企业带来竞争优势的战略。更广泛的说, 从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划( Plan )，而从企业过去发展 历程的

2、角度来看，战略则表现为一种模式(Pattern).如果从产业层次来看，战略 表现为一种定位(Position)，而从企业层次来看战略则表现为一种观念 (Perspective).此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy).这是关 于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型(Mintzberg , et 1998 ).什么 是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation )与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。在这本书的阅读过程中,我印象最深的是关于波特五力模型、价值链分析以

3、 及公司层战略。我们可以从很多方面去理解和认识战略管理这门课程，我从这几 个方面来简单说说我的看法。(一) 五力分析模型五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter )于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五 种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入 侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争. 决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。波特五力分析属于外部 环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本

4、行业的企业竞争格局以及本行业与 其他行业之间的关系。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个 行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购 买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前 在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五 种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的 战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略、 供需决定价格，价格反过来影响供需求。企业可以采取尽可能地将自身

5、的经营与 竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的 市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市 场地位与竞争实力。(二) 价值链分析价值链(valuechain )的概念是由美国迈克尔波特(Michael OEPorter) 于1985年提出的,波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助 其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来 表示.价值链有三个含义:第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应 的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二，每项活动都 能给企业带来有形或无形

6、的价值，如售后服务这项活动,如果企业密切注意顾客 所需或做好售后服务,都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三,价值链 不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供 应商之间的关系,与顾客之间的关系。价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物 质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动， 并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。价值链是波特对企业进行系统整合研究的又一个基本范式 .系统论强调整 体观念，但是,对整体的认识来源于对每个局部的清晰把握，以及对每个环节的 深入了解。只见树木不

7、见森林固然有问题，而离开了具体的树木就根本不存在所 谓的森林。那种把传统的混沌式整体观念看作是现代系统论先驱的说法 ,存在着 极大的误差。所谓系统，从空间角度看，立足于明细的局部分析和整体的结构组 合；从时间角度看，立足于精确的片段研究和衔接的流程组合.波特提出的价值 链，就是对竞争优势的一种系统研究工具.波特在竞争优势中指出:“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合他提出的价值链，就是把企业创 造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整 的体系进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链可 以用下图来表示：

8、基本涪动京持性活动整个企业的价值链，是由两大部分活动组成的一部分为基本活动，一部分为 辅助活动。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。所谓辅助，是强 调它在价值形成中的间接性，而不是说它不重要如果把辅助活动理解为次要活 动，则是明显的误解。价值链分析的核心是优化作业链，尽可能消除不增加价值的作业，尽可能 提高可增加价值作业的运作效率，减少资源的占用和消耗，增强企业的竞争力 企业可采用各种现代成本管理方法优化价值链，如实施适时生产系统（JIT），追 求实现生产经营环节的零存货;运用全面质量管理（TQC）在供产销各环节力求零 缺陷；利用成本企划，从设计环节开始实施成本的源流管理等。（三）公

9、司层战略公司层战略又称为总体战略，是由企业的战略使命和战略意图而产生的，指一家公司在多个行业或产品市场中,为了获得竞争优势而对业务组合进行选择 和管理的行为 1 公司层战略关注两个问题：公司应该在哪些业务中经营；应 该如何管理这些业务。它是企业的总体战略和最高战略，夬定着企业的发展目标 和方向。根据企业经营产品种类和进入行业的数量，可以对公司层战略进行如下 的划分，如表6-1所示。_ _古昌科足甲屆庐表6-1公司战略的分类2般来说根据企业所处的行业和业务领域、所提供产品和服务的种类，公司 层战略可分为专业化战略和多元化战略。其中，专业化战略具体表现为单一化战 略、系列化战略和一体化战略三种形式

10、。同时，由于并购战略相对于内部创业来 讲，是企业实现专业化战略、多元化战略的一种更具时效的战略方式。专业化战略是指企业致力于发展一个行业或领域，或者提供一类产品或服 务的战略.企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不 同的产品和服务的战略。多元化可以分为两类，既相关多元化和非相关多元化， 在多元化的程度方面，可以分为三个层次，即低度多元化层次、中度多元化层次和 高度多元化层次。当企业需要发展多元化或一体化战略，或者开拓新市场或新业 务时，合并与收购是一种较普遍的战略选择。(1 )合并(merger)。指两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整 合，通常其拥有的资源和实力

11、合在一起能够比独立发展产生更强的竞争优势。1 企业之间通过合并，同时有偿转移所有权和经营权，实现资产、资源和要素合并 的产权交易形式，共同组成一个具有独立法人地位、统一经营的新企业。(2 )收购(acquisition )。指一家企业购买另一家企业的部分或全部股权， 将被收购企业的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争 力的目的。 2通过收购，被收购方出让产权和放弃法人资格，资产、资源和经 营活动等都归属于收购企业，并以收购企业的名义开展经营活动 .收购包括横向 收购、纵向收购；善意收购、恶意收购等.尽管合并和收购这两种战略举措在所有权的处理方式、合并后企业的名称 与地位等方

12、面存在显著差异，但实质上都是通过资源和要素的有效利用和整合， 提升企业的竞争力，所以把合并和收购统称为并购战略.通过自己的阅读,让我对战略管理有了一个大致系统的认识，也了解到了战 略管理在企业运行过程中的重要性。所有公司都有自己的战略 ,尽管它可能是非 正式的，不成形的，或是随机的.所有的企业都将朝着某一个方向发展,不幸的是 一些企业不知道它们将走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪儿，那麽， 任何道路都将把你带到那里!”这正强调了企业运用战略管理思想与技术的重 要性。战略管理为企业的未来发展方向提供了一种科学的、系统化的、客观的方法. 企业在产业竞争中应当采取主动而不是被动的态度，应当努力影响、预测和发起 事件，而不是仅仅对事件作出反应.战略管理更重要的贡献在于使企业的全体成员了解企业并加强对企业的责 任感。战略制定过程是一种学习、教育和支持活动，而并不仅仅是企业高级领导 人之间的文书活动，或是一种企业门面。战略制定过程中职员的参与是企业职员支持必要变革的关键。相信在以后的学习过程将充实问我对这一理论的认知，在以后的学习中我将吸取更多营养，充实自我。