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1、湖南工程学院人力资源管理（丨）课程设计报告系 部：应用技术学院班 级：人力资源管理1000学 号:姓名：肖小丽指导老师：完成日期：2012年11月13成绩评定：人力资源管理课程设计报告课题一 公文处理课题一涉及到人力资源管理中的员工招聘，激励，沟通，解雇，员工内部调动，工作满 意度，工作安全感以及公共关系等问题。对每个备忘录进行分析，运用人力资源管理相关的 理论一一进行说明并解决。一，备忘录一涉及的问题有激励，沟通，工作安全感。激励即激发人的行为动机，以促使个体有效的完成行为目标。或者说激励就是组织通过 设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来 激发、引
2、导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织成员的各种合理需要。这里的 激励是通过员工之间有效的沟通改善工作环境以及人际关系，虽然这些是外部因素，但能影 响到工作满意度，在一个舒适的环境下工作，会让人心情舒畅，提高工作效率，反之，会让 人心情烦躁，怨声不断，效率低下。所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人的， 逐渐广泛传播的过程。不管是同级还是上下级之间，沟通总是必不可少的，有效的沟通可以 改善人际关系、化解矛盾。沟通作为管理的一项基本职能，无论是计划的制定、工作的组织、 人事的管理、部门之间的协调、与外界的交流，都离不开沟通。可以说，良好的沟通是组织 效率
3、的保证。有效的沟通有利于人际关系的和谐，人际关系的和谐， 它是工作氛围的重要 组成部分，友好并具有合作精神的同事关系将形成良好的工作氛围，达到相互配合，共同奋 斗的效果。这里通过沟通可以消除员工因为公司预算的减少和解雇的增加带来的恐惧感和紧 张感，也可以增加部门之间的了解和互动，使以后部门之间的合作更有默契，减少一些不必 要的隐形成本投入。同时，也让员工有了工作安全感，员工的情绪稳定，无后顾之忧，员工 就会有较高的工作热情。这里明显需要给予员工一定的激励和沟通，站在企业的角度，就是要采用以人为本的管 理思想。以人为本简称人本管理，即人为核心，以人为根本的管理，是指企业中的人作为管 理的首要因素
4、是企业一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质因素，又是企 业管理的出发点和归宿。一方面，企业一切管理活动围绕调动人的积极性、主动性和创造性 而展开；另一方面，企业一切管理活动和经营活动，旨在满足人的需要，促使企业人获得全 面的自由的发展。使员工感到满足和被尊重，发挥出更大的潜能。当然，各个方面都需要沟 通的参与，为达到理想的结果。相反，如果沟通不畅，员工与员工之间，部门与部门之间， 没有一定的沟通，那么日常的工作就难以开展，更不用说默契的合作了，效率当然也不会高， 这样的话，企业难以支撑下去，无法高效的运转，接着会是一连串的恶性循环。有效的沟通 应该被当做企业文化存在于每一个员工的
5、心中，不只是在管理层和高层，使每一个员工产生 积极的工作状态，促进员工和企业共同发展回复备忘:1：备忘录1TO：管理服务中心经理，胡荷FRO M：人力资源经理，伊丽主题：对“为提高员工士气举办元旦晚会”的回复同意举办元旦晚会，要尽量办的有意义，要达到它的价值和作用，通过这次活动， 联络一下员工之间部门之间的感情，减少摩擦，仓U造出和谐的人际关系，增强团队 精神，提高群体凝聚力，达到员工精神面貌焕然一新的目的。同时，你也知道公司 正在面临一些资金上的问题，预算不会太多，所以要尽量节约，杜绝奢侈浪费，减 少预算开支理由：人力资源管理的一个重要目标就是采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为 进
6、行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。适当的采取措施对可能发生 的或已经发生的进行规划和管理，使其朝着有利的方向或组织希望的发展。于此同时，企业 中的人作为首要因素，企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。满 足员工的需要，实施激励，使个人积极性被调动，达到员工与组织共同发展的效果，取得双 赢。二，备忘录二涉及到企业内部人员调动和员工工作满意度的问题人员调动属于人员配置问题，有五种人员配置原理，人员调动强调能位对应原理，人与 人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的，具有不同能力特点和水平 的人，应安排在要求相应特点和水平的职位上，并赋予该职位
7、应有的权利和责任，使个人能 力水平与岗位要求相适应。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合 理使用人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细的了解。人力资源是由一个个的劳动 者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体状况、受教育程度、实践经验 等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能 力性质、特点的差异，即能力的特殊性不同。个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即 他能干什么，最合适干什么。二是能力水平的差异，不同的人，能力才干是不同的，有点高 些，有的低些。世界上也不存在两个能力水平完全相等的人。承认人
8、与人之间能力水平上的 差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大材大用，小材小用，各尽所能， 人尽其才。一个单位或组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。 决策层工作属于全局性工作，决策的正确与否，关系到事业的成败。因此，决策层的能级越 高。管理层工作是将决策层的决策付诸实施的一整套计划、监督、协调和控制的过程，管理 层的能级是仅次于决策层的比较高的层级。执行层工作是将管理层拟定的方针、方案、计划、 措施等过程，执行层的能级比管理层低。操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的 工作标准、工作定额，并接受各种监督检查。它是一个单位或组织中能级最低的层次。
9、一个 单位或组织中的工作，包括这样四个层次，应该配备具有相应能力等级的人来承担。只有这 样，才能形成合理的能位对应，大大提高工作效率，顺利完成任务。要素有用原理，即任何要素都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，而 配置的根本目的是为所有人员找到和仓造其发挥作用的条件。这一原理说明，对于那些没有 用好之人，其问题之一是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处。这是因为人的素 质往往表现为矛盾的特征，或者呈现非常复杂的双向性，优点和缺点共生，失误往往掩盖这 成功的因素，这为我们发现人才，识别人才，任用人才，用其所长，增加了许多困难。因此， 正确的识别员工是合理配置人员的前提。其问题之
10、二是没有为员工发展创造有利的条件。只 有条件和环境适当，员工的能力才能得到充分发挥。例如。企业推行双向选择、公开招聘、 竞争上岗等新的人事政策，为许多人才提供了适合其发展的工作环境和条件，为许多人走上 更高一级的岗位提供了机会。过去企业经常强调，伯乐式领导者对企业员工识别和配置所发 挥的关键作用。但企业现在更强调创造良好的政策环境，建立“动态赛马”的用人机制，让 更多的员工能够在这一机制下脱颖而出，化被动为主动，从根本上摆脱单纯依赖“伯乐”局 面。可见，识才、育才。用才是管理者的主要职责。互补增值原理，这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每 个人的长处得到充分发挥，避免
11、短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势， 实现组织目标的最优化。这是因为，当个体与个体之间，个体与群体之间具有相辅相成作用 的时候，互补产生的合力要比单个人的能力简单相加而形成的合力大的多，群体的整体功能 就会正向放大；反之，整体功能就会反向缩小，个体优势的发挥也受到人为的限制。因此， 按照现在人力资源管理的要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系，互 补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”。动态适应原理，指人与事的不适应是绝对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着 事物的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整任何事的关系才能达到
12、重新适应，这正是 动态适应原理的体现。从组织内部来看，劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对的和一定的， 无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求我们及时 地了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位，位得其人。弹性冗余原理，要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者 的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人、对事的安排要留有一定的余地，既带给 劳动者一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。它要求我们既要避免工作量不 饱满的状况，也要避免过劳的现象发生，因此体力劳动的强度要适度，不能超过劳动者能承 受的范围；脑力劳动也要适度
13、，以促使劳动者保持旺盛的精力；劳动时间也要适度，以保持 劳动者身体健康和心理健康；工作目标的管理也要适度，既不能太高，也不能太低；总之， 根据具体情况的不同，如工种、类别、行业的不同，以及环境、气候的不同，弹性冗余度也 应有所不同。这里的人员调动在基于上面的原理上，参考员工自己和部门主管的意见，对其进行合理 的调动，适当合理的对员工进行调动，不仅对员工自己而且对企业都是有一定的好处的，同 时要遵循一定的制度和原则。人员调动的原则（1）符合公司的经营方针；（2）符合相关的人事政策；（3）提高员工任职能力，做到适才适用。人员调动的实施（1）配合公司的经营任务；（2）调整公司结构，促成公司员工队伍的
14、合理化；（3）适合员工本人的能力；（4）缓和人员冲突，维持组织正常秩序。回复备忘录 2：备忘录2TO：工程部经理，李可FRO M：人力资源经理，伊丽主题：对“李雄从绘图部转到我部”的回复回复：按照人事制度，该人员可以进行转岗，提高了员工的工作满意度，有利于公司 的发展和运转，我会和绘图部主管张迪商议，同时还需要麻烦你抽空与我和绘图部张 迪来协商一下此事，完善人事变动流程。理由：此次人事变动属于企业内部人员变动，需要双方部门主管同意，根据企业的制 度和规范进行调动，满足了企业部门的需要，也满足了员工自己，从李雄对这一提议很高兴 可以看出，他对原部门已经失去工作的欲望了，同意调动，满足了他的个人要
15、求，从一方面 可以提高他工作的积极性和工作热情，自然，他工作的效率也会有所提高，一举两得。对企 业来说，内部人员调动，有利于人员优势的整合和优化，有利于员工的发展，有利于业务发 展的需要。采用内部人员调动相对于从外部招聘可以节省更多人事成本，而且相对安全，内 部员工对企业的制度和工作流程都比较熟悉，工作起来比较容易上手，对企业的感情也会比 较深。组织对内部人员的能力、素质、优点和缺点也都比较了解，可以进行合理的分配。可 以较好的做到人尽其才，避免用人不当。三，备忘录三涉及到人员招聘选拔以及工作分析等问题第一步，在进行招聘之前要对进行招聘的职位进行工作岗位分析，要知道该职位的员 工需要具备什么样
16、的能力和素质，以及要有什么样的学历或者职称，了解了之后才能对该职 位进行招聘。工作岗位分析工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境， 以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位 人事规范的过程。工作岗位分析的作用：（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。（3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。（5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬 制度的重要步骤。工作岗位分析的程序：准备阶段准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的
