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1、过程管理要义从一定意义上来看，销售目标的制定和设施方案的确定，只能算是为销售工作的开展提供了一个良好的开端，而更为重要的，是加强销售过程的管理，确定目标和方案的贯彻落实。然而，依据我们的实践和观察，在不少企业，对销售过程的疏忽是比较常见的现象，有过程而无管理成为一些企业比较严重的销售病症之一。警惕过程无管理现象我们曾与一些企业的销售主管接住,发现这些主管对拟定销售计划的兴趣远远大于执行计划的兴趣。这是一个十分危险的信号。在我们所担任顾问的几家企业，为了纠正这种弊端，曾向企业的决策部门提议，在企业内部确立“向过程管理要效益”的共识，并为此采取了不少措施。然而，从实践情况来看，“过程管理问题”并非
2、产生于过程本身，而是受到其他方面因素的制约。过程管理是企业各级销售主管最基本的工作责任，为什么出现过程无管理现象？仔细分析起来，有以下几项：1、指导思想上有误区。一些企业的销售主管极为信奉“黑猫白猫，捉住老鼠就是好猫”的实践哲学，在销售人员的管理上，只问结果，不问过程，只要能够确保实现预期的销售任务，就是最大的成绩。信奉这一指导思想的销售主管，对待工作的态度是“完任无误式”的，除非销售实绩与预期目标出现叫大反差，否则不会下工夫研究销售过程的每个细节。从一定意义上看，这是一种相当保守的销售思路，不懂得根据销售过程的变化调整或改变销售策略，以致于轻易地丧失一些难得的创新或发展机会。2、目标计划缺乏
3、科学性。在不少企业，目标计划的制定往往不是依据科学、客观的市场分析，而是领导人主观的期望，通过拍脑袋的方式设定的。这样的目标计划对销售人员缺乏应有的激励，销售主管一般难以据此进行销售指导。其结果，导致企业目标“虚化”，销售主管、销售人员根据自己的理解确立行动基准，科学的过程管理成了一句空话。3、激励制度存在问题。科学的激励制度是企业能够掌握的一件十分有用的工具，可以大大改善过程管理的效率。由于企业的发展不是处于同一起跑线，企业实力与管理技术差别很大，导致企业与企业之间的激励规则不具有可比性。显然，低激励企业通常难以调动销售人员的积极性，从而使过程管理显得困难。另外一些信奉高激励的企业，如在报酬
4、制度上实行买断制或承包制的企业，由于把销售行为的控制权完全交了销售人员自身，企业只负责销售效益的考核和奖酬的兑现，从而使过程管理问题在实践中发生扭曲。这种局面如不及时加以改变，会导致企业人心涣散，优秀销售人员的流失在所难免。4、销售主管不力。能干的销售主管一直是企业十分稀缺的管理资源。在销售实践中我们会发现一些企业的销售主管终日忙忙碌碌，却忙而无序，甚至也忙也乱，缺乏能干的销售主管，是我国企业必须长期面对的一个现实。就单个企业而言，下工夫寻找或培养一批懂得市场运作和管理技巧的销售主管，具有十分重要的战略意义。此外销售主管的老化也是一个必须引起注意的问题。这主要是心态的老化问题。不思进取，缺乏创
5、新，自感满足，在一些销售主管身上，表现得比较充分。企业必须及早注意，并通过建立相关的制度和文化进行防范。过程管理的基本目的过程管理的目的是确保销售目标的达成，以及各项管理措施的贯彻落实。然而，由于现代企业管理是一个复杂的过程，企业的目标要求也表现为多重性，因此，销售过程管理不能仅仅考虑单一的目标价值，必须为企业的整体目标做出贡献。依据笔者的看法，企业加强销售过程管理的基本目的有以下几个方面：1、企业加强销售过程管理的基本要求。提高工作效率的基本途径，是加强销售过程中各类活动的督察与控制。销售部门除了要下功夫设计好行为计划外，最重要的，是加强信息的沟通，对销售分部及销售人员的活动情况，女口目标完
6、成进度、客户拜访比例、销售计划及时间安排等了如指掌。销售主管要能够从中发现问题，并及时给予辅导，或对有关问题加以防范。需要强调的是，销售分部及销售人员的工作通常是行动的导向，让他们花费一定的业务来向上级报告活动情况，并非一件轻而易举的事情，因此，企业必须有相应的制度或激励措施来保证。2、维护并巩固企业形象。从不定期定意义上看，企业对销售效益的追求，与企业的形象塑造之间存在一定的矛盾性。特别是在法制基础和道德信用不是限完善的情况下，对销售过程的纯粹利益化追求，很可能会损害企业的形象价值，并对企业的长期发展带来不利。因此，要求销售主管既要通过对销售过程的督察和控制，提高企业的销售效率，还要认真对各
7、种销售行为进行企业形象评估，以免目光短浅的行为给企业的发展带来潜在的不利影响。同时，引导销售机构和销售人员重新事例各种利益关系，以企业利益作为自己行为的重要出发点，自觉维护企业的良好形象。这是企业销售过程管理的一项重要目标。3、促进员工成长。尽管近些年，一大批经过系统教育的人员，特别是专业技术人员进入到销售队伍中来，大大增添了销售队伍的生机和省略，但销售队伍的成长，并非预先的知识教育所能达成的。要把一大批雄心勃勃的人才训练成销售方面的专家，并非一朝一夕的工夫。对任何一家企业来说，这都是一个责任，也是一项艰巨的任务。而良好的训练手段，只能通过加强销售过程的管理来实现。通过销售人员的体验、实践、摸
8、索，更通过销售主管的提携、指导和关怀，有可能使一部分人员脱颖而出。我们并不十分赞成一些企业频繁地招收所谓“有实践经验”的业务员的做法，实际上，通过自己的努力培养出来的销售精英，更可能符合企业手长期发展战略。4、把握发展机会。良好的过程管理可能为企业把握未来发展的机会创造条件。健全的监督网络、完善的沟通体系，将会为企业的决策层提供充分的信息支撑，使得企业对管理内外的优劣势分析趋于客观、准确，为事业创新和工作突破提供适宜的环境。大量市场困境和管理难题的发现和解决，会不断地推进企业走向成熟，实现新的飞跃。显然，过程管理的工作有仅仅是销售部门的责任，企业的决策层也须确立市场和员工导向，关注销售过程的内
9、外变化，并善于从中寻找发展的根据。过程管理的基本环节根据我们的销售管理实践，企业销售过程管理的内容尽管十分复杂，但归纳起来，不外乎以下几个方面：1、目标化。这里的“目标化”，不是指销售目标的设定。销售目标的设定是销售计划的基本内容，就过程管理而言，它已经转化为前提条件。这里的目标化，主要是制定活动标准，是工作本身的目标，如一位推销员要完成100万的销售额和90万的回款额，这是销售目标。要实现这一销售目标，推销员必须完成一定的工作指标，如根据客户情况和自己的能力，推销员必须拜访客户200次以上，其中有效拜访率要达到20%以上，等等。这后面的几个指标，就是过程管理目标。根据作者的实践，制定过程管理
10、目标对提高销售人员的业绩有极大的帮助，它可以使推销人员的销售目标落到实处。然而，遗憾的是，很多企业在这方面不进行认真的推算，尽管都制定了令人振奋的销售目标，但由于在行动上缺乏要求，销售过程牌各自为政、随心所欲的状态。缺乏对过程管理目标的精心设计和安排，是不少企业的通病。2、沟通。“沟通是企业的生命”，这话很有道理。尤其面临日益复杂的管理环境，沟通的作用日益突出。为了加强沟通环节，企业必须努力实现沟通工作制度化，这是实现科学的过程管理的前提条件。根据我们的实践，沟通工作制度化主要体现在以下几点：一是销售人员的信息报告制度，即要求每一个销售人员承担所辖市场的信息搜集责任，及时把各个市场的变化情况报
11、告给主管或信息管理部门；二是主管工作汇报制度，要求各级销售主管定期将自己市场的情况和销售进展善进行评估，并以书面形式报告上级管理部门；三是销售会议制度，企业的销售工作每天要面临各种各样的新情况，千万不能陷入文山会海之中。正因为销售工作面临的环境日益复杂，才有必要强化会议的价值，利用组织良好的销售会议来解决各类问题，并统一大家的思想；四是高层主管巡视制度。退职要求8高层主管必须面向市场，面向顾客和员工，搜集第一手的信息。3、评估。沟通和评估是紧密联系在一起的。过程管理中获得的各类信息，均应经过销售主管的认真评估，并加以分类：哪些是有价值的，哪些是无价值的？哪些是主观的，哪些是客观的？哪些是低效率
12、的，哪些是高效率的？哪些是可以推广的，哪些是努力避免的？等等。通过评估环节，企业要能够对全盘工作进行衡量，并对具体销售过程中存在的问题，设计出解决的方案。4、支持。这是过程管理的落脚点。企业通过评估把存在的问题记录下来：与销售分部有关的，要责成分部主管限期加以解决，总部可以在一些政策和资源上给予支持；与销售人员有关的，要责成部门主管给予援助，以改进销售人员的效率。一些问题可能是制度性的，或者结构性的，要由企业管理当局拿出改进的方案，以创设良好的销售扭转。值得注意的是，销售工作面临的环境日益复杂，销售人员的资历、能力、心态也各不相同，要求各级销售主管必须改进工作方法，耐心地做好员工的思想工作，只
13、有这样，才能创造良好的团结扭转，激励销售人员的斗志。切实发挥中层主管的作用中层主管牌销售管理的中间环节，大量的销售决策和措施都要落实到中层主管的肩上，由中层主管负责操作实施。因此，发挥中层主管的作用，是提高过程管理效率以致顺利实现销售目标的关键。然而，就目前我国企业的销售管理现状而言，要真正使中层主管肩负起销售工作的考验，对不少企业还只是一种愿望，最基本的一条，就是能否拥有称职的销售主管问题。不要说是新兴的企业，就是一些历经多年发展的大企业，这方面的人才也极为缺乏。加之市场环境的急剧变化，对销售主管的素质要求不断提高，真正具有市场意识和管理技能、有责任感和事业心并且人格成熟的人才，实在难觅到。面对这种局面，企业的当务之急，是加强培训环节，尽快让一些素质良好的销售人员成长起来，并给予机会，加强指导，使他们能够忙地担当重任。同时，要在人才引进上提供优惠措施，把一批优秀的销售人才吸引到企业来。此外，还要创设让销售主管发挥所长的良好环境，企业既要委以重任，给这些人才施展才华的机会，又要加强监督和控制，使他们的行为能符合企业的长远利益。企业要建立相应的利益机制，并以此调动销售主管的积极性，发挥他们的最大潜能。能否驾驭一大批能征善战的销售主管，对每个企业都是一项艰巨的工作。
