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1、空降CFO的月球逃生计划 在很多管理培训课、公司新员工面试以及EMBA教学过程中，往往都有一个颇耐人寻味的名为“月球逃生计划”的互动游戏，大意是说“假设你现在是一名太空飞行船的队员，任务是与母船相约在月球上光亮一片的地方集合，但因机件故障，你的宇宙飞船在距离约定地方200哩之外堕落了，除了15件器材外，其余的器材都在堕落时坏掉了，你们能否生存下去取决于你们能否到达母船，所以你和你的同伴要决定哪15件仪器对你们的生存至为重要。”然后就15件器材的优先排序展开分组讨论。通常来说，负责讲解的培训师最后会告诉参与讨论者，这种讨论本身的意义并不大，最重要的是评估组内达成一致的效率。换句话说，这个游戏实际
2、是在观察一个人说服其他异见者的能力或者说影响他人决策的能力。不过，如果套用“月球逃生计划”本身的精巧设计，其实作为那些空降在完全陌生环境的CFO来说，某种程度上和游戏中准备安全降落在月球表面的宇航员有些类似，都需要一整套的工具和策略，来帮助自己实现加盟之初的职业目标。为此，首席财务官杂志走访了10多位有着多次成功空降经历的CFO们，力图用“月球逃生计划”的模型总结出一些带有规律性的实践真知，以分享给CFO这个日渐炙手可热的职场新贵阶层。文/吕丹 袁跃无论是在国企、民企还是外资企业，作为高管的空降兵要想取得职场成功，最终离不开过硬的业务能力和融入与改造环境的能力。空降在陌生环境中的CFO们，需要
3、第一时间做出选择，迅速建立组织内的信任，以期建立稳固的可供“月球逃生”的根据地。通过对10多位空降经验丰富的CFO们的深入访谈，套用“月球逃生”的思考框架，本刊梳理出四种核心要素，再加上良好的心理素质，即可构筑成一个“月球逃生计划”的简易工具箱，以期分享给越来越多被猎头追逐着的优秀CFO们作为闯荡职场江湖的温馨备忘。求生工具一：“二百磅氧气桶”寓意：确保第一时间适应生存环境对于空降CFO而言，第一要务是寻找到合适的生存环境。因此在决定空降之前对目标公司进行必要的反向调查，大致掌握公司的经营状况、公司治理结构以及业务运营的关键点，这些都是至关重要的，也相当于为空降CFO安上一个“透视仪”。当然这
4、个工作在空降之后，也是CFO应该进一步深入了解和掌握的，毕竟透过任何第三方得到的信息都不如自己实际亲身调查来得真切。通常空降兵CFO在加入一家新公司时往往是通过猎头的引荐，在企业圈定感兴趣的人之后，猎头公司就要对重点对象进行背景调查和测试，准备详细的评价和推荐书。与之相对应的是，CFO同样应对目标公司做一番全面的尽职调查，看看是不是有足够的“氧气”存在。刚刚在今年8月加入普能世纪科技有限公司担任CFO的余平，曾历任富基融通CFO和联拓集团CFO。五年中在三家不同公司履职CFO的经历，让她对“如何选公司、选老板”有了深刻体会。余平谈到，除了对目标公司做行业研究以及通过一些公开资料了解每个高管的背
5、景外，还要通过这家公司的投资人来进行深度了解。因为VC在做出投资决策前所做的尽职调查要详尽得多，从组织架构到财务情况，从内部控制到团队搭建等，投资人肯定会在深入调研的基础上做出判断。如果一个企业没有获得很好的投资，也是可以从侧面反映出问题的。普能是一家致力于全钒液流氧化还原电池的技术开发、制造和系统集成的新能源公司，是全球钒电池行业最有希望的领跑者之一，目前已经获得包括北极光创投、红杉资本、德丰杰和德同资本在内的共三轮融资。“为什么看好这家公司？上市的时间表是否明确？在上市方面会不会给公司很大的压力？”这是余平抛给VC的问题，“透过他们的回答，可以看出投资人对公司是否有信心，是否愿意陪公司走更
6、长的路。”此外余平特别强调，对公司的背景调查不能只听一家所言。在CFO与管理层面试的过程中，对方也是给你机会的。在互动时一定要向他们提问，亦可提要求希望能见到谁。整个沟通过程下来就会对公司有个初步的全面了解，以此判断自己是否与公司的“气场”吻合。余平坦言，怎样选一家合适的公司并决定是否要去，还是要有管理自己的长短期目标。有些公司会选择在IPO前“临门一脚”型的CFO，如果上市成功，确实能够带来职业生涯的成就感，但也同样存在隐患，即创始人可能会觉得CFO的最大价值发挥完成而考虑找个合适的时机换人。所以对于寻求在一家公司以长期发展为目标的CFO而言，就不太适合这种模式。余平比较认同的是普能搭建团队
7、的理念，上市并不是普能短期内的计划，但从企业发展的内部驱动力而言，普能希望CFO可以在前期就要参与进企业运营，管理层很重视不同角色的价值。腾创科技副总裁兼CFO邹志英认为，对于空降兵和企业来说，价值取向是否一致非常关键，急功近利是空降兵的大忌。进入企业前的接触最重要，这也是一个认家门的过程。总的原则包括：需求相互一致，文化能够对接且合作意愿强烈。2009年邹志英离开了工作15年的身为财富500强的默克药业，加入由联想前高管团队管理的国内专业IT连锁供应商腾创科技。在邹志英看来，一个能让空降兵落地生根的企业，必须具备“开放、包容、互相信任”的文化特质，企业管理层能够接受创新的管理方法和思路，用积
8、极发展的眼光来看待变革。空降兵的个人工作风格可能跟企业有一定差距，企业要给予一定的磨合时间，在磨合期空降兵可能会跟企业的其他管理者产生些摩擦，企业要有开阔的胸襟，能纳百家之言。邹志英认为，空降兵的选拔过程是一定是严格并慎重的，一旦邀请了空降兵加盟，就应该信任他们的能力和经验，对他们的管理方法和措施给予充分的支持和理解。“其实关键是选择老板，老板的胸怀、眼光决定企业能走多远，只有老板具有开放的管理思维、能够包容、信任空降兵才能给他们更好的施展才华的空间。”已获得风险投资并准备上市的高科技民企CFO Jonathan表示，在加盟新公司之前，很难全面评价一个公司的企业文化。通常每个人都有不同的首选项
9、。“我比较看重的是，目标企业一要资金充裕(已完成或基本完成一轮融资，或本身有丰富的积累)，第二要与主要管理团队成员有基本的Chemistry，第三要满足自己追求的报酬目标，比如股权激励等。”求生工具二：“五加仑水”寓意：维持CFO职能的正常循环仅仅实现最基础的生存环境适应，显然对于志在高远的空降CFO们是远远不够的，接下来还是要马上启动并维持他们最拿手的CFO职能在组织内的正常循环，这也是实现空降兵“软着陆”的必备工具。北大纵横管理咨询集团合伙人郑磊表示，职业经理人刚加入新公司伊始，第一印象是最重要的黄金(1771.30,15.20,0.87%)时段，低调、融入、建立安全感是最重要的。以前所有
10、的成功和光环要视为浮云。空降兵的修炼，不在于战胜别人，而在于修炼自己。初到新东家，低调胜于高调，柔弱胜于刚强。有所为，有所不为；初不为，才能大有为。在采访中，众多空降兵型CFO对如何成功实现“软着陆”有三点共识：专业实力、职场EQ和心态。“无论原来的公司怎样，空降兵要入乡随俗，适应变化。”易才集团CFO韩力开宗明义。在加入易才之前，他在摩根士丹利中国房地产投资业务部任财务副总裁，此前先后在五家外企担任财务高管。和众多外企空降兵一样，韩力同样也会面对民营企业在文化方面的深层挑战。但易才CEO李浩给韩力融入公司后的评价是“无缝链接”。韩力认为，首先，心态调整非常重要，尤其是从外企到民企，不要再提原
11、来的世界500强，要记住曾经学到的经验，也要放下曾经的光环；第二，CFO这个位置一定要了解新公司内部的文化和处事方法；第三，在业务层面，要迅速了解整个新环境的业务流程，而快速适应环境的前提是要和周围人有共同语言。“人和人之间的尊重，不是由职位决定的，而是你所做的是否有份量，是否让对方感受到诚意。”当当网CFO杨嘉宏认为，专业度的呈现是空降兵落地后受到认同的前提，而职场EQ则决定了未来与团队合作的顺利与否。“当面对很有个性的高管团队时，CFO是处于居中的角色，互相尊重对方，做到换位思考。”在杨嘉宏看来，情商在职场中的份量至关重要。对此，余平十分认同，“每个企业都有自己的风格，CFO要有驾驭周围环
12、境的能力，包括与上下级和同事，以及审计师、律师和投行，很多时候要调整自己去满足环境对你的要求。其实很多业务部门的同事未必理解财务语言和更多相关的专业术语，所以沟通方式非常关键。”余平把工作比作开车行路，时而爬坡时而弯道，不能以同样的速度运行，要懂得适时“换档”，对不同的企业文化，要有不同的驾驭方式。在邹志英看来，空降CFO首先要对企业文化和管理团队做事风格有所了解，还包括了解财务团队的特点，企业所处行业的特点以及企业的发展阶段；了解企业最需要CFO体现哪方面价值；对有可能存在的障碍和困难做好思想准备。“先活着，再作为”是邹志英特别强调的一点。“作为空降兵最忌讳为了出业绩而盲动，首先应全面了解企
13、业，包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键的人际关系等等，再因地制宜地开展工作。只有融合公司文化，解决好生存的问题，才可能谈及目标的实施。当然最终还是要以本事说话。”Jonathan则认为CFO首要的准备是对文化冲突的充分预期。要做到寻求理解，然后被理解，不要直接对同级或下属做出评价，尤其是负面评价，那等于全面树敌。要平心静气，了解情况，分析形势，制定策略。时机成熟后，再采取果断行动。求生工具三：星际地图寓意：建立正向的同盟关系空降CFO们必须要懂得一点，单纯靠个人力量是无法胜任最初公司以高额薪酬延揽自己加盟的任务目标的，因此找到并建立组织内部有志于达成该目标(IPO或优化运营)的关键同盟
14、者，这些同盟者将是空降CFO实现流程再造的“活地图”。管理大师彼得德鲁克认为，团队建设失败的一个主要原因是职业经理人固执地认为只有一种类型的团队。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。对于企业原有的团队而言，突然来了一位工资数倍或数十倍、被老板寄于厚望的新人，一定会打破原有的局面，背后则是一种无形的不安全感。当别人有危机，就会有反制。所以空降的成功与否最关键的莫过于取得CEO、财务团队以及业务部门的支持与信任。都说新官上任三把火，但空降CFO如果缺乏有效的正向同盟，往往火烧的不是时候或者全然烧错了地方，于是就会被无情的冷水扑灭，从而大大折损自身口碑这一宝贵的“生命值”。晋江恒
15、达陶瓷有限公司CFO幸万认为，中国企业讲究一个“和”字，CFO空降后更要和周围的环境和顺起来。新兵飞降企业，要善于和老员工打成一片，一个人的力量毕竟有限。一开始最重要的是要了解身边的同事，花些时间和他们多沟通，成为好朋友，互助共赢。对于财务部门、业务部门和宏观层面，要花更多的时间全面了解。想办法让财务部门为业务部门提供更好的服务，增强团队的凝聚力，定期开会、摸底调查是了解的方式之一。一个CFO无论是否空降，都要为自己制定短期和长期计划。短期是尽快了解公司，找出自己发挥价值的突破口；长期是帮助企业做大做强，优秀的CFO会了解并发现企业的长远发展，这就需要平时做好功课，善于分析和总结有利和不利的案
16、例，以便于尽快提升自己。“作为上市公司，要保证财报的真实，减少关联交易等不能逾越的雷池。”幸万补充到，如果CEO和他的整个团队，即使说服也无法改变，不遵守法制的轨道，那么CFO选择退出，也是虽败犹荣。邹志英也特别强调，切忌在不了解企业内外部环境的情况下就去做“点火”的新官，要先“诊脉”，这样才能更好的帮助空降兵在管理风格和文化差异上实现平稳过渡。要了解同事们的工作风格以及需求切实为他们的问题提供有建设性的解决方案并付诸于行动。作为CFO既要服务于企业、服务于老板，同时也要给老板提供专业意见，辅助老板制定企业的战略。老板和业务部门考虑的可能更偏重于业务发展、规模扩张等偏向激进的做法，而CFO必须要告诉他们现实的操作是什么。“所以CFO面临的是各方挑战，及时找到一个平衡点是解决问题的关键，那就需要
