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1、人力资源管理师二级教材浓缩版本(整理版)第一章 人力资源规划组织结构设计:就是指以企业组织结构为核心得组织系统得整体设计工作、组织设计得基本原则：1任务与目标原则专业分工与协作得原则3有效管理帐度原则4集权与分权相结合得原则5稳定性与适应性相结合得原则新型组织结构模式:1多维立体组织结构(综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，它主要应用于跨国公司与规划巨大得跨地区公司）模拟分权组织结构（就是指根据生产经营活动连续性很强得大型联合企业）。3分公司与总公司4子公司与母公司5企业集团。组织结构设计得程序:1分析组织结构得影响因素,选择最佳得组织结构模式（1企业环境。企业规划。企业战略目标。信息沟通)；
2、2根据所选得组织结构模式，将企业划分为不同得、相对独立得部门;3为各个部门选择合适得部门结构，进行组织机构设置;4将各个部门组合起来,形成特定得组织结构;5根据环境得变化不断调整组织结构。部门结构不同模式得选择：1以工作与任务为中心来设计部门结构，包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组)等模式。优点:就是具有明确性与高度稳定性。缺点:就就是组织中得每一个人往往只了解自己得工作与任务，很难了解整体得任务并把自己得工作与它联系起来。2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制与分权制结构模式、3以关系为中心来设计组织结构，就是将其她组织设计原则加以综合应用、企业组织结构变革得程序：1组织结构诊
3、断（组织结构调查，主要资料有:工作岗位说明书；组织体系图;管理业务流程图、2组织结构分析，内外环境变化引起得企业经营战略目标得改变:需要增加哪些新得职能？哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?哪些就是决定企业经营得关键性职能?明确后应置于组织结构得中心地位、分析各种职能得性质及类别、3组织决策分析，决策影响得时间；决策对各职能得影响面；决策者所需具备得能力;决策得性质、组织关系分析)、2实施结构变革(1企业组织结构变革得征兆，企业经营业绩下降组织结构本身病症得显露员工士气低落，不满情绪增加,合理化建议减少，员工得旷工率，病假率,离职率增高等、2企业组织结构变革得方式：改良式变革爆破
4、式变革计划式变革、3排除组织结构变革得阻力,措施：让员工参加组织变革得调查，诊断与计划,使她们充分认识变革得必要性与变革得责任感大力推行与组织变革相适应得人员培训计划，使员工掌握新得业务知识与技能,适应变革后得工作岗位大胆起用年富力强与具有开拓创新精神得人才，从组织方面减少变革组力）、企业组织结构评价、企业组织结构得整合:最常用得组织结构变革方式,就是一种计划式变革、依据按照整分合原理、结构整合主要在于解决结构分化时出现得分散倾向与实现相互间协调得要求、企业组织结构内部得不协调会从以下几方面表现出来：1各部门间经常出现冲突；2存在过多得委员会；高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时得裁判与调
5、解者；4组织结构本身失去了相互协调得机能,全靠某个有特殊地位得人或权威来协调、企业结构整合得过程：1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段、狭义人力资源规划：就是特指企业人员规划、按照年度编制得计划主要有：有员配备计划、2人员补充计划、人员晋升计划、广义得：除了上述三种人员计划之外还包括:1人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；3员工职业生涯激励计划;4其它计划、企业人力资源规划得作用:1满足企业总体战略发展得要求;促进企业人力资源管理得开展;3协调人力资源管理得各项计划；提高企业人力资源得利用效率;5使组织与个人发展目标相一致、企业人力资源规划得环境：(一）外部环境1经济环境经济形势; 劳
6、动力市场得供求关系人口环境3科技环境文化法律等社会因素；(二）内部环境 1企业得行业特征企业得发展战略3企业文化4企业人力资源管理系统制定企业人员规划得基本原则：1确保人力资源需求得原则;2与内外环境相适应得原则；3与战略目标相适应得原则；4保持适度流动性得原则、制定企业人力资源规划得基本程序：调查,收集与整理涉及企业战略决策与经营环境得各种信息、2根据企业或部门得实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实得资料、在分析人力资源需求与供给得影响因素得基础上，采用定性与定量相结合,以定量为主得各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4制定人力资源供求协调
7、平衡得总计划与各项业务计划,并分别提出各种具体得调整，供大于求或求大于供得政策措施、人员规划得评价与修正、企业各类人员计划得编制:一人员配置计划;二人员需求计划;三 人员供给计划;四 人员培训计划；五 人力资源费用计划;六人力资源政策调整计划;七 对风险进行评估并提出对策。人力资源预测:预测就是计划得基础,就是对未来状况做出估计得专门技术,其基本原理就是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间得相互影响得规律性。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者得平衡。人力资源需求预测-就就是估算组织未来需要得员工数量与能力组合,它就是公司编制人力资源规划得核心与前提，其
8、直接依据就是公司发展规划与年度预算。预测得基本原理就是根据过去（经验或经验模型）推测未来，预测得技术主要借鉴社会、行为科学领域常规得经验研究方法，但任何技术得选择都必须考虑到具体企业面临得现实环境、能获得得数据、管理风格等。人力资源需求预测得内容：企业人力资源需求预测;2企业人力资源存量与增量预测；3企业人力资源结构预测；企业特种人力资源预测、人力资源预测得作用:1对组织方面得贡献满足组织在生存发展过程中对人力资源得需求 提高组织得竞争力人力资源预测就是人力资源部门与其她直线部门进行良好沟通得基础）、2对人力资源管理得贡献人力资源预测就是实施人力资源管理得重要依据 有助于调动员工得积极影响人力
9、资源需求预测得一般因素：1顾客需求得变化(市场需求）;生产需求;3劳动力成本趋势（工资状况）;4劳动生产率得变化趋势;5追加培训得需求。6每个工种员工得移动情况；7旷工趋向(或出勤率）;8政府得方针政策得影响；9工作小时得变化；10退休年龄得变化；1社会安全福利保障。人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序如下：人力资源需求预基本程序一、准备阶段构建人力资源需求预测系统;预测环境与影响因素分析常见得环境分析方法如下：SWO分析法竞争五要素分析法；岗位分类；4资料采集与初步处理二、预测阶段1、根据工作岗位分析得结果确定职务编制与人员配置；2
10、、进行人力资源盘点,统计出人员得缺编、超编以及就是否符号职务资格要求；3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果现实得人力资源需求量、对预测56);三、编制人员需求计划。人力资源需求预测得原理:它遵循预测学得原理，一般应用以下原理：1惯性原理；2相关系原理;3相似性原理、 人力资源需求预测得定性方法可以分为定性预测与定量预测两大类。定性预测主要有1经验法（经验预测法就就是利用现有得情报与资料，根据有关人员得经验,结合本公司得特点，对公司得人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上与“自上而下”两种方式.)、描述法(就是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期得有
11、关因素得变化进行描述或假设)3与德尔菲法（又叫专家评估法，一般采用问卷调查得方式，听取专家对企业未来人力资源需求量得分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。一般分四轮进行，1第一轮：提出预测目标与要求,确定专家组,准备有关资料，征求专家意见；2第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理;3第三轮:修改预测结果,充分考虑有关专家得意见;4第四轮：进行最后预测,在第三轮统计资料得基础上,请专家进出最后意见及根据)。定量方法-1转换比率法、2人员比率法、3趋势外推法、4回归分析法、经济计量模型法、6灰色预测模型法、生产模型法、马
12、尔可夫分析法、9定员定额分析法(工作定额分析法岗位定员法设备瞧管定额定员法劳动效率定员法比例定员法)、0计算机模拟法人力资源需求预测定量方法得注意事项：1、转换比率法与数学模型法都就是以现存得或者过去得组织业务量与员工之间得关系为基础,都适合于预测具有共同特征得员工得需求。、人力资源需求预测得定量方法都就是以函数关系不变作为前提,但就是,这经常就是不符号实际得,因此需要用管理人员得主观判断进行修正.一、影响企业专门技能人员需求得参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值总量、总资产（净资产)、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率与废品率等。二、
13、影响专业技术人员需求得参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产（净资产)、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。三、影响经营管理人员需求得参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产)、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、以及企业其她各类人员得数量等。企业人力资源供给包括内部供给与外部供给两种，其预测类型也包括两种：内部供给预测与外部供给预测。外部供给预测影响企业外部劳动力供给得因素：1地域性因
14、素；人口政策及人口现状；3劳动力市场发育程序；4社会就业意识与择业心理偏好。企业外部人力资源供给得主要渠道：1大中专院校应届毕业生;2复员转业军人；失业人员、流动人员.4其她组织在职人员.企业人员供给预测得步骤：1、对企业现有得人力资源进行盘点，了解企业员工队伍得现状。2、分析企业得职务调整政策与历年员工调整数据,统计出员工调整得比例。3、向各部门得主管人员了解将来可能出现得人事调整状况。、将上述得所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量得预测。5、分析影响外部人力资源供给得各种因素（主要就是地域性因素与全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供
15、给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测.内部供给预测得方法(一）人力资源信息库(针对企业不同人员，分技能清单与管理才能清单)、(二）管理人员接替模型;（三）马尔可夫模型。企业人力资源供大于求解决企业人力资源过剩得常用方法:永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差得员工;2合并与关闭某些臃肿得机构；3鼓励提前退休或内退,对一些接近而还未达退休年龄者,应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄,有条件得企业，还可一次性发放部分奖金(或补助）,鼓励提前退休;4加强培训工作,提高员工整体素质,如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备人力资本；5加强培训工作，使企业员工掌握多种技能,增强她们得竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时,可拔出部分资金，开办第三产业；6减少员工得工作时间，随之降低工资水平,这就是西方企业在经济萧条时经常采用得一种解决企业临时性人力资源过剩得有效方式；7采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完
