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1、汽车工业企业供应链风险的识别与控制汽车工业是国民经济的支柱产业 ,是当今世界衡量一个 国家发展水平的重要标志。统计资料表明,汽车的国际贸易额 己占世界国际贸易总额的12%15%,仅次于旅游、石油，居 第 3 位。随着“入世”以后汽车及零部件关税的逐年降低 , 将来“国内市场国际化、国际市场国内化”是必定的趋势。 汽车供应链管理在整个汽车行业发展过程中起了特别重要 的作用,日益受到汽车生产经营者的重视。一、汽车工业企业供应链管理风险的识别 现阶段,我国汽车工业企业在构建供应链的过程中 ,仅偏 重于企业运作成本的降低、资源最佳化配置、制造与物流耗 时的缩短、策略联盟等方面,着重考虑的是以企业利润的
2、创造 为核心,而对供应链的风险掌握却考虑不多。2000 年 X 省发 生大地震,造成全球计算机配件价格的上涨。同年 3 月,美国 新墨西哥州飞利浦公司第 22 号芯片厂的车间发生了一起火 灾,需要几星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信公司 供应链中的一环,为其供应多种重要的零件芯片。这场火灾导 致爱立信公司损失了 4 亿美元的销售额,市场份额也由 12% 降至 9%。由此可见,产业的供应链是环环相扣的,任何一个环 节出问题,都可能影响供应链的正常运作。因此,汽车企业在构筑行业供应链的过程中应充分考虑 供应链管理过程中的风险问题。根据风险管理的一般步骤 , 首先我们要分析汽车行业供应链的风险
3、来源,即识别风险。汽 车行业供应链的风险来自多方面 ,包括自然因素,如地震、火 灾、暴风雨雪等,也有人为因素,主要有这几个方面:（一）广阔汽车企业追求的“零库存”导致的风险 让我们来理性和全面地端详一些实施“零库存”的企业, 通过这些案例分析实现零库存可行性的前提条件 ,也即其现 实性。丰田汽车装配线做到“生产环节”的零库存,除了本身 先进有效的管理手段和方式之外 ,其上百家零配件供应商不 是将配套厂设在其四周 ,就是有原材料仓库支配在丰田厂的 四周,零库存不仅是基于“零”距离供应之上 ,也是基于供应 商牢靠库存的基础上。（二）信息不对称所导致的风险供应链管理作为一种新的运作与管理模式 ,假如
4、没有信 息网络技术作支撑是不可思议的。神州数码总裁郭为曾将供 应链管理信息建设道路划分为四个阶段 :第一是网络基础建 设;第二是企业内部信息化;第三是一对一也就是 B2B 或 B2C 的互联互通;第四是网络社区的形成。汽车供应链信息管理的 建设与此前三阶段类似。第一阶段相对简单达成,第二阶段是 基础,第三阶段是关键因素,难度也最大。在国内汽车供应链 体系中,信息交互的障碍严重制约着汽车供应链的发展。一方 面,现在一些先进的汽车企业已经不满意系统对接 ,订单直接 生成,更需要了解供应厂商在生产制造等方面的更多信息 ,如 关键零件的库存信息等,以支配生产计划;另一方面,汽车供应 链中存在着信息化基
5、础相当薄弱的众多厂商 ,信息的交互简 单出现断层。许多供应商还停留在手工管理阶段,使用的信息 化工具仅限于电子表格 ;或者只是某些部门使用了部分信息 系统,内部集成还存在很大问题,与外部供应链中其他企业的 信息交互更是困难重重。（三）外界环境制约导致的风险美国供应链专家罗伯特伊斯曾在文章中指出：中国供 应链的管理今日面临几个重大挑战:基础设施薄弱、分销体系 零散混乱、地方保护主义严重、缺乏第三方能力”。就第三 方物流的发展来看,随着社会分工的不断细化 ,企业更加注意 于自己的核心竞争力,供应链中不仅有供应商、生产商、分销 商,还包括物流商,第三方物流企业成了供应链中不可缺少的 一员。然而在国内
6、,一方面由于受“大而全”“小而全”商业 运作模式的影响,物流需求有效需求不足;而另一方面,由于第 三方物流企业参差不齐,信息化基础薄弱,一体化服务功能差, 有效供给也不足。这些都严重制约着汽车供应链的发展。（四）独家经销商问题即采取独家经销商政策存在的巨大 风险一个环节出现问题,整个链条就会崩溃。（五）文化方面的问题 不同的企业都具有自己的企业文化 ,这就会导致对相同问题产生不同的看法,从而存在分歧,影响供应链的稳定,导致 供应链产生风险。另外还有其他不可预见的因素,小的如交通 事故,停水停电,大的如政治因素、战斗也都影响着供应链的 正常运作。二、汽车工业企业供应链管理风险的掌握 在完成了供应
7、链风险的识别 ,就应当制定切实可行的计 划,对供应链风险加以防范。针对汽车行业供应链风险 ,应采 取相应的措施进行掌握:（一）加强信息共享和保证物流通畅 强大的信息和物流系统是供应链管理的重要支撑基础。 加强信息的共享和物流的通畅有利于削减供应链企业之间 的不确定性。信息共享包括库存信息、可供销量信息、最终 用户需求信息等等。通过加强供应商与生产商、生产商与销 售商的信息共享,使供应商参与产品设计成为可能 ,快速精确 地响应终端用户的需求 ,有效地掌握不合理库存以及协调生 产上的不平衡。而通畅的物流系统又可以削减原材料、半成 品和产成品在供应链中运输的障碍,保证供应的准时性。（二）发挥核心企业
8、的领导作用 供应链是围绕核心企业建立而成 ,并不是简洁地从供应 商到用户的供应链。核心企业拥有人才、资金、技术、管理 等诸多优势,在供应链的管理和风险掌握中 ,核心企业要充分 发挥其领导作用。第一,核心企业的领导作用在整个供应链中 施加强大的改进压力 ,从而提高了供应链的协同性和运作效 率;第二,核心企业要加强对供应链节点企业的管理,向其供应 技术和管理上的支持,不断提高节点企业的生产和管理水平, 降低节点企业自身的不确定性。例如,为了强制供应商实现最 低总成原来提高收益率 ,沃尔玛凭借其在供应链中的核心地 位,不断地向供应商施加压力,迫使供应商进行流程改造,使其 同沃尔玛一样致力于降低成本的
9、运作。同时,依靠其先进独特 的营运管理技能,沃尔玛还为供应商的人工成本、生产场所、 存货掌握及管理工作供应咨询 ,帮助他们降低成本 ,从中获益 这种做法在通用汽车和丰田汽车等世界闻名的供应链管理 体系中得到广泛应用。核心企业的影响力在降低节点企业运 作低效率等所带来的风险方面有明显的作用。（三）保持供应链的弹性供应链的“弹性”是指整个供应链对环境变化的适应程 度。富有“弹性”的供应链是充分满意用户需求和降低供应 链风险的有效手段,主要包括以下两方面内容:第一,合理的库 存。供应链管理追求的目标之一是总成本最低,通过 JIT 生产 和选购,实现零库存管理。但是,由于用户的需求不断变化,供 应链中
10、也存在着不可预估的风险 ,个别节点企业因缺货不能 正常生产,就可能造成整个供应链的中断 ,因此建立合理的库 存是必要的。库存的合理性源于客户服务水平的确定,应依据 统计学原理来确定合理的库存水平。第二,提高供应链中企业 的柔性。消费者不再满意于大规模制造出来的大众款式商品, 而是要标新立异,追求个性,并且需求时尚的变化也越来越快。 供应链中的企业要依据客户的需求变化快速调整生产 ,提高 设计和生产的柔性。能够对产品的变型、工程更改做出快速 反应,实现多品种、高速度、小批量的生产方式。加快新产品 投放市场的速度。避免由于市场需求变化,不得不重新选择供 应商而带来的风险和低效率。（四）建立应急处理
11、机制企业虽然采取了各种措施来避开和掌握供应链管理中 的风险。但是,天有不测风云,一些意外的事件时常会发生,企 业要有一系列的应急措施,将损失掌握在最小的程度内。这就 要求企业在对供应链风险充分熟悉的同时 ,预先建立应急处 理机制,对紧急、突发事件进行应急处理 ,以避免给供应链中 多个企业带来更大的损失。（五）发展多个经销商,并对经销商的状况进行跟踪评估以 确保产品销售稳定供应链上应发展多个经销商 ,不能单单依靠某一个经销 商,否则一旦出现问题,势必影响整个供应链的正常运行。假 如欲与经销商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合 作关系,必需首先分析市场竞争环境 ,找到针对哪些市场开发 供应链
12、合作关系才有效。必需知道现在的产品需求是什么 , 产品的类型和特征是什么,以确认用户的需求。同时分析现有 经销商的现状,分析、总结企业中存在的问题 ,对经销商的业 绩、成本掌握、用户满足度、交货协议等方面也要做充分的 调查,它很可能成为影响供应链安全的一个因素。一旦发觉某 个经销商出现问题,则准时调整供应链战略。（六）充分利用现代物流技术,削减供应链的风险 现代科学技术的应用可以有效地降低信息传输错误 ,并 准时对风险进行掌握。充分利用互联网技术、 GPS、EDI、 条形码、RFID等技术的应用，可以大大降低供应链的风险。总之,汽车工业企业与汽车工业零部件供应商、经销商等 在进行战略合作、实行供应链管理的过程中,应综合考虑各种 因素,加强过程中的风险管理,才能使汽车工业供应链得到持 续、高效、稳定的发展。
