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1、实习单位： 院（系）: 专 业： 班 级： 指导教师： 实习指导人: 姓 名: 学 号:土木工程专业项目管理实习瑞恒房产建筑工程学院 土木工程（工程管理）工管07-1李胜强李兰伟070440301*项目管理实习成绩评定表姓名性别班级成绩评定实习 表现 (30%)项目管理 规划(70%)实习成绩指导教师 (签名)年 月 日第一章 项目概述、项目名称瑞宝花园二、项目概况瑞宝花园总建筑面积 96358.61 平方米，地上建筑面积 89450.61 平方米，地下 建筑面积 6908平方米，设地下停车场， 地上共十八层， 一层为商铺， 二层以上为住 宅，分A B C D四栋。地处茂南区人民政府旁。总工期
2、为20个月，应于2011年 12 月 31 日完工。本项目建筑安装等工程投资概算约为 9000万元。根据招标文件， 项目管理承包 商应编制资金的使用计划，对工程造价进行控制和审核。第二章 项目的目标分析和论证一、工期目标按照要求于 2011年12月 31日整个工程完工。二、成本目标本项目建筑安装等工程投资概算约为 9000 万元。三、质量目标所有单位工程、分部工程质量标准目标：合格。四、安全目标无死亡事故、无重大伤人事故、无重大机械事故、无火灾、无中毒事故。五、文明施工目标按照“文明安全工地”的要求管理施工现场，争创“文明工地”。六、项目采购目标周密计划、组织安排，确保工程所需的所有设备材料满
3、足施工进度的要求，其 质量和性能价格比力争最优。七、信息管理目标建立标准、高效的信息沟通、文件管理和绩效报告机制，使相关的项目信息能及时、准确地产生、收集、分发和保存，便于检索查询，相关的工程建设资料完全符合城建档案要求八、风险管理目标通过对项目进行活动分解的过程，有效地识别潜在的风险因素，制定风险应对 措施，加强监控避免风险或将风险损失降低0九、项目移交目标做好项目实施过程中的资料管理，做好竣工档案移交工作；根据使用人的运行 管理方案，组织运行管理人员培训。十、其他目标实现设计、监理、总包、分包、供应商等各参建单位的协调工作，以保证主要 目标的实现；达到项目业主以及相关主管和监管部门满意的程
4、度；该目标没有 量化的标准，需要与各方建立全方位的沟通渠道。第三章 项目管理的组织一、项目组织机构的设置响应招标文件的要求，满足项目重要性和特殊性的需要，充分发挥项目管理部 的特点和优势， 整合部门各成员组织的管理经验、 专业技术、实施能力和优秀资源， 以项目管理原则为指导，建立项目建设管理组织机构，项目管理部通过该组织机构 对项目的建设过程实现全面项目管埋。综合考虑各个阶段的工作特点，在确保按期 使用的前提下从提高管理专业化水平、降低管理成本的角度出发，充分发挥我方建 设管理资源，结合专业项目管理实现建设期的项目管理 （PM）工作。这样既满足了建 设期间繁重的项目管理工作要求，同时也提高了项
5、目管理的专业化水平并可以在建 设期间达到有效降低成本的目的。二、项目管理部职责分工项目管理部是项目建设管理核心。在建设期内设计单位、监理单位、施工总承 包商、材料设备供应商等直接对项目管理部负责。项目管理部按照管理合同规定按 期、保质、保量的完成工作。（1）项目经理项目经理将对管理合同项目的管理全权负责。项目经理将负责保持项目每一阶段均在合同规定的范围内执行。他将负责建立、保 持与业主代表的联系。重大问题及时向业主代表汇报，征得业主的意见。负责协调采购经理与业主采购负责人、设计经理与业主设计联络人、施工经理与业 主施工负责人的关系，确保业主对项目的掌控，确保项目目标的实现。（2）项目副经理按项
6、目经理的授权 （书面形式 ） ，行使项目经理的部分职责和权力。 项目副经理的错误指令，项目经理有权撤消和改正。（3）项目总工程师项目经理部的技术负责人，除指导资料员和各个专业工程师的技术质量工作；还将 负责与公司顾问专家组的沟通协调；并在技术层面上指导设计经理、施工经理与业 主、设计、施工进行沟通；在采购方面负责技术规格书的审定工作。(4) 设计经理 设计经理将负责与业主在技术方面的联系，并被授权与业主的技术联络人一起解决 设计过程中发生的技术问题。从项目组织机构方面讲，设计经理是技术方面的交叉点，他将制定和实施项目的设 计方针，建立总的设计准则。设计经理将计划、 指导、协调所有的工程设计工作
7、， 并且审核、 批准主要设计产品。 设计经理将控制工程设计的人力资源配置。(5) 采购经理 采购经理将全面负责项目采购服务工作，他将保证采购工作方法上的一致性，并保 证采买、检验、催交、运输、质量、进度的条款和条件满足项目规定标准。 采购经理将准备采购计划和采购程序，并对合格厂商表提出增补建议。 以设计专业的技术评标和买方的商务评标为基础，采购经理提出采购的建议意见供 业主采购负责人批准，接下来将评标有关信息汇报项目经理。采购经理被授权负责协调设计和采购中心之间的采购活动，他将密切注视关键设备 的制造进度和督促制造厂保证预期的交付时间表。(6) 施工经理 施工经理负责领导、监督、控制所有的现场
8、施工管理活动，保证这些施工活动在进 度要求之内安全的执行，并符合所有采用的当地法规和项目的规定、程序。 施工经理领导所有的现场工作人员，负责编制施工计划、进度，并以此审查、监督 施工承包商的计划进度，并随时纠偏。施工经理除接受项目经理的领导，凡涉及到工期、造价等改变的重大问题必须及时 通报业主施工负责人，接受其指示。(7) 安全经理 安全经理直接对项目经理负责，管理现场职业健康、安全、文明施工。 负责监督安全文明措施费是否专款专用， 监督检查施工单位劳保、 保险等是否到位。 监督监理是否行使了安全监督的职责。(8) 行政经理 在项目经理领导下，与业主相关人员协作完成项目的报批、报建等政府手续。
9、 负责项目部的项目文档管理和后勤保障管理。第四章 项目成本控制一、项目成本控制总目标以批准的设计概算值作为计划投资额， 将实际投资与计划投资的偏差控制在 3 一 5之间； 依据与承包人签订的各种合同， 建立成本管理目标； 将施工阶段的成 本管理目标分为合同内投资控制目标和合同外投资控制目标，合同内投资控制目标 以承包合同价为基础，进行工程量分析，形成目标系统；对合同外投资控制目标， 分析可能增加投资的合同内容以形成目标系统。二、项目成本控制步骤及工程价款拨付流程（1）成本预测项目管理部对项目计划工期内成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成项目 或将完工项目的成本，预测这些因素对工程成本的影
10、响程度，根据项目成本结构的 分解预测出项目的单位成本和总成本。在满足业主和承包方要求的前提下，选择成 本低、效益好的最佳成本方案，并在成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控 制；通过对各单位工程、分部分项工程完成的实物工程量、实际完成的工程预算值 和已完工程实际成本的统计汇总，定期提出工程进度表和财务支付汇总表，对成本 进行分析和预测，从已完工程实际成本来预测未完工程尚需成本。（2）成本跟踪成本控制人员对各专业、各分部分项工程建立工程量库、综合单价库，按各时间段 对工程进度款进行动态跟踪控制。例如各月度材料单价、取费费率的政策性更改、 随设计变更后的工程量更改、最终实际工程量等。（3）成本分
11、析运用赢得值原理图进行阶段性成本控制评价工作，比较工程每一阶段的实际支出额 与计划投资额，进行成本分析、偏离分析等，提出成本偏差的纠正与预防、成本控 制方法的改进等降低成本措施，并在项目建设的下一阶段实施。三、里程碑工程成本控制1）建设项目成本控制管理是一项综合性很强的工作，建设成本控制涉及多个环节和专业，这就要求项目管理 部有一个完善的组织机构。为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要项目经理 把所有参与项目管理的人员组织起来，并按照自己的业务分工各负其责。（2）明确成本控制的依据和原则依据：设计单位已经编制的设计概算； 项目施工招投标文件； 与承包人签定的合同、 协议、设计变更及洽商；施工
12、成本计划；工程进度报告；国标建设工程工程量清 单计价规范及有关文件；市场的工程造价管理信息 原则：以成本控制目标为准绳，实施各项经济措施和技术措施，结合阶段性经济评 价和纠偏，控制和降低成本，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础 上的技术先进，把控制工程成本费用渗透到工程建设各阶段之中。（3）制定成本控制措施 加强开工前审图，将变更在开工前以一次性洽商的形式解决，尽量减少结构施工中 的洽商变更；对施工承包商标书中结构工程的主要技术方案作必要的技术经济论证， 制订先进的、经济合理的施工开发方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的 目的；在结构施工中推广使用各种降低消耗、 提高工效的新
13、工艺、 新技术、 新材料， 降低成本。如装饰混凝土、采用直螺纹钢筋、钢筋电渣压力焊等；加强质量管理， 一次成优，减少返工，降低成本。利用价值工程原理分析项目的功能组成情况和成 本构成情况，使项目设计既保证使用方所需功能又尽量降低成本以提高项目的价值； 编制合理准确的工程量清单，通过招标、评标保证中标价格的合理性。施工队伍的 优劣关系到建设项目成本控制的成败，我方将慎重选择施工承包商。我方还将通过 招标选择监理合作伙伴，使其协助项目管理部控制工程建设成本：通过合同管理降 低成本。在合同中强调对成本约束，规定降低成本内容；降低采购成本。加强宏观 经济预测，减少价格变动的影响；集中采购，实现规模效益
14、；性价比较，择优购料； 合理组织运输，降低运输成本；考虑资金的时间价值，减少资金占用；减少库存。 如本项目各结构工程的成本控制是在采购时要充分考虑商品混凝土和钢筋进货批量 及批次，根据市场情况择优购料，降低材料储备；按照资金使用计划，对费用发生 的时间进行控制，严格执行工程进度款的审批拨付制度，严格控制预付款和工程进 度款的拨付，尽量减少资金成本。根据各结构工程中包含的钢筋工程、模板工程、 混凝土工程等分项工程编制资金使用计划，每月结算时严格进行工程计量，对承包 商申报的当月已完工程量进行核验，当月工程款按审批拨付制度执行；按各结构工 程成本的分解对分项工程分别进行阶段性评价。将实际完成费用与
15、计划完成费用进 行比较，进行成本分析，找出偏差，采取相应的措施，在下阶段施工中更好地控制 成本；制定严格的洽商管理办法和反施工索赔管理办法，根据合理的洽商变更及时 调整投资额，防止不正确的、不合理的、未经许可的工程变更费用。对可能引起的 索赔加强预测，尽量采取一些预防措施，避免索赔的发生。如对各结构工程发生的 洽商变更认真核实，特别注意洽商中关于钢筋及商品混凝土标号的改变，及其对成 本产生的影响等；加强结算的审核。在结构工程施工完工后，进行阶段性结算工作。 工程成本控制人员在办理结构工程结算时，根据建设工程工程量清单计价规范 及有关文件的工程量计算规则及施工合同的有关规定及竣工图、现场签证和设计变 更审核各分项工程的完成工作量，如注意梁、柱的分界，不重复计算工程量等；审 核其它费用的控制。主要使组织结构扁平化，人员精干高效，节约管理费。第五章 项目进度控制一、进度控制纲要（1）项目进度控制概述 项目进度是一个全面反映项目实施进展情况的综合性指标。项目的进度控制是指在 项目实施阶段以实现合同约定工期为目标，以动态控制原理为指导，加强对项目进 度计划及关键节点规定内容的管理，及时发现进度偏差，并通过应用组织、管理、 经济、技术等措施，对工程进度计划实施及时、有力的调控，确保总进度计划得以 顺利实现。以工作分解结构编制项目进度计划的基础，据此
