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1、1. 项目的定义：在既定的 资源和要求的限制下， 为实现某种目标而相互 联系的一次性的工作任 务。2. 项目的基本特征：(1) 明确的目标：项目 可能是一种期望的产品, 也可能是一种希望得到 的服务。(2) 项目的独特性：内 容唯一性。(3) 项目的时限性： 每个项目都具有明确的 开始和结束时间与标志, 项目不能重复实施。(4) 项目的不确定性： 在项目的具体实施过程 中，外部因素和内部因 素总会发生变化。(5) 结果的不可逆转 性：项目结束了，结果 也就确定了。3. 项目与日常工作的不同 点及共同之处：不同点：日常工作通常 具有连续性和重复性，应体 现工作的效率和有效性，大 多是职能式的线形
2、管理。 项目具有时限性和唯一性， 以目标为导向，存在大量的 变更管理，通过项目经理及 其项目团队工作完成。时限性：每一个项目都 具有明确的开端和明确的 结束；唯一性：该产品或服务 与同类产品或服务相比，在 某些方面具有显著的不同。相同点：都是由人来做, 受制于有限的资源，需要规 划、执行和控制。4. 软件项目的特点：目标的渐进性:软件项 目的目标随着项目的进 行才能逐渐完善和明确。 项目的阶段性：项目的 历时有限，具有明确的 起点和终点，当实现项 目或被迫终止时项目结 束。不确定性：软件项目不 可能在规定的时间内、 按规定的预算由规定的 人员完成。智力密集型：软件项目 是智力密集、劳动密集 型
3、，受人力资源的影响 大。5. 项目管理:项目管理就是在项目活动中运用专 门的知识、技能、工具 和方法，使项目达到预 期目标的过程，是以项 目作为管理对象，通过 一个临时性的、专门的 组织，对项目进行计划、 组织、执行和控制，并 在时间、成本、性能、 质量等方面达到预期 目标的一种系统管理 方法。6. 项目管理的一些特征：(1)项目管理的对象是项 目(2)系统工程思想贯 穿项目管理的全过程(3) 项目管理组织具有 一定的特殊性(4)项目 管理的方式是目标管 理(5)项目管理具有创 造性7. 项目管理的环境：(1) 内部组织环境：指 项目成员在组织内部体现 的团队精神、工作作风及特 点，即项目组织
4、文化。(2) 项目环境：指与项目有直接关系的并对项目实施产生直接影响的因素。(3) 般环境：指可以 对项目的活动产生影响的 周围环境.8. (项目失败)软件项目中 的常见问题：(1) 需求不明确，变化比较 多。(2)工作量估计过低。 项目团队水平不足。(4)开 发计划不充分。(5)项目经 理的管理能力不足.(6)来 自高层管理者的支持不够.9. 软件项目管理的成功原 则:(1).平衡原则(2).高 效原则(3).分解原则(4). 实时控制原则(5) 分类管 理原则(6).简单有效原则(7).规模控制原则。10.实规迈程顶日过程*菅理过程10. 项目阶段一一项目的 执行组织通常将项目分成 若干个
5、项目阶段，以便提供 更好的管理控制，并与项目 组织的持续运作之间建立 恰当联系。11. 项目生命期一一任何项目在执行过程中都有一个 演化阶段，这个演化过程称 为项目的生命周期项目生 命周期确定了项目的开端 和结束，描述了项目从开始 到结束所经历的各个阶段。13检査点一一指在规定的 时间间隔内对项目进行检 查，比较实际与计划之间的 差异，并根据差异进行调整。14里程碑一一项目中完成 阶段性工作的标志。不同类 型的项目里程碑也不同。15检査点和里程碑的不同里程碑处都须有工作成果的完成，而检查点不用有成 果产生，只是检查工作进度 与情况。16软件项目生命周期的划 分：1. 项目定义与可行性研究: 提
6、出项目、定义项目和作出 项目决策。2. 需求分析：将用户对软 件的一系列要求、想法 转变为软件开发人员所 需要的有关软件的技术 规格说明。3. 系统设计：根据需求规格 说明书，提出软件系统的总 体结构、布局、详细开发思 路与计划。4. 系统实施：软件开发，按照设计阶段形成的设计说 明书来编制软件程序代码。5. 系统测试：确保软件从技 术上和业务上准确无误。17项目的管理内容；1范围：指为了实现项目 目标必须完成的所有工作。2. 时间也称项目进度：指 完成项目的时间。3成本也称为项目费用： 指完成项目需要的所有款 项。4.质量：指项目满足明确 或隐含需求的程度。18软件项目管理过程启动阶段：概念
7、形成，立项筹备计划阶段：项目章程，项目计划执行阶段：授权激励，调配 资源控制阶段：绩效跟踪，计划 调整收尾阶段：验收评估，经验 教训19项目过程的相互作用： 在一个项目的进程中，项目 管理过程和项目实现过程 从时间上是相互交叉和重 叠的，从作用上是相互制约 和相互影响的。各过程组的 相互作用也会跨越阶段，一 个阶段的结束作为下一个 阶段开始的输入。20项目相关利益主体:与项目利益直接或间接相关的 个人或组织；积极参与项目 工作的个体和组织，或是那 些由于项目的实施或项目 的成功其利益或受到正面 或反面影响的个体和组织。 21项目相关利益主体之间 的关系：既有相互一致的一 面，也有相互冲突的一面
8、。 项目相关利益主体的要求 和期望有时是不统一的，这 就造成了项目相关利益主 体会有一些不同的目标，有 时这些目标还会发生相互 冲突。22. 项目经理的地位和作用(1) 项目经理是项目实施 的最高领导者、组织者、责 任者，在项目管理中起到决 定性的作用。(2) 项目经理应确保项目 全部工作在预算范围内按 时、优质地完成，并使利益 相关者满意。(3) 项目经理必须对上级 组织负责、对项目客户负责、 对项目本身负责及对项目团队成员负责。23. 项目经理的职责1.确 保项目目标实现2.开发计 划3.组织实施4.项目控 制24项目经理的权力1.生产 指挥权2.项目团队的组建 权3.财权4技术决策权 2
9、5项目经理应具备的能力:1. 获得项目资源的能力2. 消除障碍和解决问题的 能力3领导能力和权衡能力4. 沟通能力5. 管理时间的能力6. 灵敏性26.项目组织类型每种项目 组织类型的优点及其缺点1职能型组织优点:在人员 使用上具有较大的灵活性； 技术专家可以同时被不同 的项目所使用；同一部门的 专业人员在一起易于交流 知识和经验；当有成员离开 项目组时，职能部门可作为 保持项目技术连续性的基 础；职能部门可以为本部门 的专业人员提供一条正常 的晋升途径。缺点：使得客 户不是活动和关心的焦点； 导致没有一个人承担项目 的全部责任；项目常常得不 到很好的支持；调配给项目 的人员其积极性往往不是
10、很高，也不把项目看成是他 的主要工作；技术复杂的项 目通常需要多个职能部门 的共同合作，但他们往往更 注重本领域，而忽略整个项 目的目标，并且跨部门的交 流沟通也比较困难。2项目型组织优点：项目经 理有充分的权力调动项目 内外部资源，对项目全权负 责；权力的集中使决策的速 度可以加快，整个项目的目 标单一；有利于使命令协调 一致，每个成员只有一个领 导，排除了多重领导的可能 项目组内部的沟通更加顺 畅、快捷。缺点：由于不能 完全利用资源，在项目与项 目之间的资源共享方面会 存在一些问题，可能在成本 方面效率低下；项目经理与 项目成员之间有着很强的 依赖关系，而与项目外的其 他部门之间的沟通有困
11、难； 在相对封闭的项目环境中， 容易造成对公司的规章制 度执行的不一致；项目成员 缺乏归属感，缺少职业生涯 的规划。3矩阵型组织优点：具有项 目型组织的长处；可以有效 地利用资源，项目可以分享 各个部门的技术、人才和设 备；更加注重客户的需求和 促进项目成员之间的学习 和知识交流。缺点：职能部 门经理和项目经理之间可 能出现争权夺利的现象，需 要平衡权力；多个项目在进 度、费用和质量方面能够取 得平衡，这既是矩阵型组织 的优点也是它的缺点；许多 因素使矩阵项目团队非常 难以管理。27不同组织类型对项目的 影响：项目经理的权力；全 职人员的百分比；项目经理 的角色28人力资源管理的概念；对 于项
12、目的人力资源所开展 的有效规划、积极开发、合 理配置、准确评估、适当激 励等方面的管理工作。管理内容：（1）项目组织 规划（2） 项目人员的获得 与配备（3） 项目组织成员 的开发（4） 项目团队建设。 作用：1用人得当，即事得 其人，可降低员工的流动率 2使员工努力工作；使员工 认为自己的薪酬公平合理； 3对员工进行充足的训练， 以提高工作的效能； 4保障工作环境的安全，遵 守国家的法律和法规； 5使项目团队内部的员工都 得到平等的待遇。 29.团队：指一些才能互补 团结和谐并为负有共同责 任的统一目标和标准而奉 献的一群人。团队工作：团队成员为 实现这一共同目标而共同 努力。团队不仅强调个
13、人的工 作成果，更强调团队的整体 业绩。项目团队的特点：1）项目团队的目的性2）项目团队的临时性3）项目团队的团队性4）项目团队具有渐进性和 灵活性 软件项目团队具有的特点：1）工作自主性要求高。2）崇尚智能，蔑视权威。3）成就动机强，追求卓越。4）知识创造过程的无形性。 30团队核心与团队精神（1）高度的相互信任（2）强烈的相互依赖（3）统一的共同目标（4）全面的互助合作（5）关系平等与积极参与（6）自我激励和自我约束 31项目团队建设经历的 4 个阶段及每个阶段的特征: （1）形成阶段:团队成员 基本上都会有一个积极的 愿望，急于开始项目工作. 这时团队成员还不了解他 们自己的职责及其他项
14、目 团队成员的角色。（2）震荡阶段：震荡阶段的 特点是人们有挫折、怨愤或 者对立的情绪。（3） 正规阶段:团队凝聚力 开始形成，有了团队的感觉 （4）表现阶段:项目团队积 极地工作，急于实现项目目 标。这一阶段的工作效率很 高，团队有集体感和荣誉感 32绩效考评：通过对团队 成员工作绩效的考察与评 价，去反映团队成员的实际 能力和业绩以及对某种工 作职位的适应度。项目的激励:运用有关 行为科学的方法和手段，对 团队成员的行为满足的需 要予以满足或限制，从而激 发团队成员的行为动机和 潜能，为实现项目的目标服 务。33激励过程 1需要：需要的产生，这种 要求一时不能得到满足时， 心理上会产生一种
15、不安和 紧张状态，这种不安和紧张 状态会成为一种内在的驱 动力，导致某种行为或行动 进而去实现目标，一旦达到 目标就会带来满足，这种满 足又会为新的需要提供强 化。2动机就是个体通过高水平 的努力而实现组织目标的 愿望3行为4绩效 34马洛斯的需要层次理论 生理需要维持人类 自身生命的最基本需要，如 吃、穿、住、行、睡等 安全需要如就业工作、 医疗、保险、社会保障等。 友爱与归属需要 人们 希望得到友情，被他人接受 成为群体一分子。 尊重需要个人自尊心， 受他人尊敬及成就得到承 认，对名誉、地位的追求等。 自我实现需要人 类最 高层次的需要。追求理想、 自我价值、使命感，创造性 和独立精神等。 35激励因素的种类。 1物质激励 2精神激励:参与感；发展 机遇；工作乐趣；荣誉感 3其他激励手段：权力、任 务、预算、提升、金钱、处 罚、工作挑战、技术特长和 友谊。 36项目沟通的概念：以项 目经理为中心，纵向对高层 管理者、项目发起人、团队 成员，横向对职能部门、客 户、供应商等进行项目信息 的交换。原则：1 准确：在沟通过程中，必 须保证所传递的信息有根 据、准确无误。2 及时：项目具有时限性， 必须保持沟通快捷、及时地 传递。3 完整：必须保证沟通信息 本身的完整性，必须保持
