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1、新产品研发控制流程模板22020年4月19日资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。产品研发控制流程1目的在新产品研发中采用标准化的工作程序, 以保证新产品的产品质量, 开发进度, 开发 成本都能得到有效控制, 并将新研发产品顺利导入批量生产。2适用范围本开发控制流程适用于所有自主研发的新产品及其改型产品。3职责划分 研发过程事业部下的项目制管理组织结构。项目组由如下人员组成: 项目负责人1人, 项目主持人1人, 子项目负责人若干人, 项目组成员若干人。3.1项目负责人: 负责整个项目的监督执行, 对整个项目的实施结果承担责任。3.2子项目负责人: 每个子项目1个负责人。
2、负责项目中某个分项目的有关技术工作, 及其人 力, 资源等方面的分配。3.3项目主持人: 协助项目负责人工作, 负责项目中各项计划和子项目的协调、 执行、 跟踪和控制。3.4项目成员: 协助子项目负责人工作, 具体进行子项目的各项技术工作。3.5各相关部门经理与人员应全力配合项目的实施, 当工作安排发生冲突时, 由项目负责人、 项 目主持人与各部门经理协商解决。4新产品研发控制主流程立项评估 P0条件经过评估审查 C0NNY备案取消项目, 备案Y项目计划 P1条件经过计划检查 C1NY取消项目, 备案备案Y技术设计 P2修改设计条件经过设计检查 C2NNYY备案技术验证机开发( DVT) 及测
3、试准备 P3AA修改样机重新准备测试准备检查条件经过C3 C3N NY备案YDVT测试排除问题重新测试P4产品经理判断是否取消项目 条件经过DVT测试检查C4NNNYYY取消项目备案备案产品验证机开发( DMT) 及测试准备 P5改进产品验证机及准备工作条件经过DMT准备检查 C5NNY备案Y产品验证机DMT组装及测试 P6解决问题, 重新装配测试退回条件接受 CDMT检查6NNNYYB备案备案 B试产准备( Pilot Run) P7 条件接受试产准备检查 C7备案 重新试产试产( Pilot Run) P8产品经理判断是否取消项目条件接受试产检查 C8NNNY解决试产中存在的问题, 备案Y
4、Y取消项目, 备案产品化, 编制项目文件( 结案) P9解决设计确认中存在的问题结案检查 C9NY项目结束 5新产品研发控制流程各阶段责权表( 参考5的工作流程) 步骤主导单位协助单位检查主管审核主管P0: 立项评估总经理室研发部产品部市场部商务部C0: 评估检查( 注: 金额超过一定限额, 或关系集团发展的重大项目, 评估审查结果需上报集团再次审核) 研发部产品部市场部销售部商务部产品经理总工程师事业部总经理/集团总工程师/集团相关高层领导P1: 项目计划项目组采购部( 友光) 财务部( 集团) 生工部( 友光) 研发部品保部( 友光) C1: 计划检查研发部项目负责人产品经理总工程师P2:
5、 技术验证机( DVT) 设 计 项目组采购部( 友光) 品保部( 友光) 生工部( 友光) 财务部( 集团) C2: 技术验证机 ( DVT) 设 计检查研发部产品部采购部( 友光) 项目负责人产品经理项目负责人P3: 技术验证机 ( DVT) 开发 及测试准备项目组品保部( 友光) 生工部( 友光) 采购部( 友光) C3: DVT测试准 备检查研发部项目主持人产品经理项目负责人P4: DVT测试项目组品保部( 友光) 生工部( 友光) 产品部研发部C4: DVT测试审 查研发部产品部产品经理项目负责人/总工P5: 产品验证机 ( DMT) 设计开发及测试准备项目组采购部( 友光) 品保部
6、( 友光) 生工部( 友光) 产品部财务部( 集团) C5: DMT准备检 查研发部项目主持人产品经理项目负责人P6: DMT组装及 测试项目组品保部( 友光) 生工部( 友光) 生产部( 友光) C6: DMT检查研发部产品部生工部( 友光) 品保部( 友光) 项目主持人产品经理项目负责人/总经理P7: 试产( Pilot Run) 准备项目组产品部采购部( 友光) 品保部( 友光) 生工部( 友光) 生企部( 友光) 资财部( 友光) C7: 试产准备检查产品部研发部项目负责人生工部( 友光) 生企部( 友光) 资材部( 友光) 采购部( 友光) 品保部( 友光) 产品经理项目负责人P8:
7、 试产( Pilot Run) 生工部( 友光) 项目组品保部( 友光) 生企部( 友光) 资材部( 友光) 生产部( 友光) C8: 试产检查产品部生工部( 友光) 品保部( 友光) 生企部( 友光) 资材部( 友光) 生产部( 友光) 财务部研发部项目负责人产品经理总工程师P9: 产品化, 结案产品部项目组C9: 结案检查产品部项目负责人研发部制造部( 友光厂) 产品经理销售部总工程师6. 新产品研发控制流程工作内容说明61项目需求6.1.1所有项目需求来自2方面: 由销售和市场反馈得到未来产品的创意; 由技术发展趋势提出未来产品的创意; 6.1.2项目需求须填写新产品开发需求报告交给总经
8、理室筛选, 经过筛选者能够进入P0: 项目评估阶段。6.2项目评估阶段( P0) 6.2.1.目的: 对产品创意和项目需求做初步评估与规划, 供决策参考。6.2.2输入: 新产品开发需求报告6.2.3输出: 项目评估报告6.2.4工作重点 ( 总经理室, 注: 项目组尚未成立,所有评估由总经理主导) 6.2.4.1制作产品评估报告, 大纲如下: *主题, 如产品构想, 重要规格参数, 等。 *环境分析 ( 市场部) ( 市场部) -市场分析, 如产品功能、 价格、 需求量、 促销 -竞争分析, 如外部竞争分析、 内部竞分分析 *市场区域分析与确定, 如使用者划分、 用途划分( 市场部) ( 总
9、经理室) *产品定位与产品策略( 产品经理) ( 总经理室) *其它策略, 如价格策略、 渠道策略、 促销策略、 竞争策略( 市场部) ( 总经理室) *产品初步构想, 含使用环境与重要参数规格( 产品经理) ( 总经理室) *技术分析( 研发部) ( 研发部) *竞争产品分析 ( 产品经理) ( 总经理室) *投资分析( 经理室,投资回报市场部做,财务部审) ( 总经理室) 6.2.4.2.购买( 获取) 竞争产品( 如必要) ( 产品部/研发部) ( 总经理室) 6.2.4.3.项目评估报告由总经理室指派专人主导编写 ( 总经理室) ( 注: 关于是否要集团审批的问题, 分为两类。涉及到集
10、团发展, 一定金额以上的项目需由集团审批, 某些小的产品项目由事业部自行决定) 6.3项目评估审查阶段( C0) 6.3.1目的: 审查产品评估报告6.3.2.输入: 产品立项评估报告6.3.3.输出: 项目评估审查报告6.3.4.工作重点: 审查项目评估报告的各项要点6.3.5.判定结论: 确定项目评估是否经过 *经过, 同意产品立项, 能够进入下阶段: 项目计划。 *条件经过, 同意产品立项, 但必须附未能满足审查的补充说明, 存档备查。 之后进入下一阶段: 项目计划。 *退回, 取消该项目, 存档备查。6.4项目计划阶段( P1) 6.4.1.目的: 将新产品做进一步规划, 成立项目组, 制定项目计划和时间表, 确定产品规格。6.4.2.输出: 项目规划书 ( 项目助理) 6.4.3.工作重点: 6.4.3.1.建立项目组 *任命项目负责人(注: 重大项目由重要人员担当, 总经理任命) *指定产品经理( 注: 所指定的产品经理是项目组成员, 贯穿整个项目过程) *确定项目名称( 注: 项目名称不能为具体数字, 应为概念性名称) ( 项目负责人) *任命项目主持人( 注: 研发部经理写, 报总经理审核) ( 项目负责人) *成立项目组
